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管理学备考复习
什么是管理?
管理的本质?
(课本第七页)
管理(Management)是在特定的环境下,为了有效地利用组织资源进而实现组织目标,而对企业的资源进行的计划、组织、领导、控制等一系列活动的总称。
管理的性质是两重的。
一方面,与生产力和社会化大生产相联系的自然属性;
另一方面,与生产关系和上层建筑相联系的社会属性。
管理的职能?
(课本第九页)
计划、组织、领导、控制和创新五种职能
具体的管理职能:
决策、计划、组织、指挥、激励、协调、控制、创新
系统管理原理?
(一)企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统,
系统管理理论。
它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响,在这些要素的相互关系中,人是主体,其他要素则是被动的。
(二)企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。
企业是社会这个大系统中的一个子系统,它受到周围环境(顾客、竞争者、供货者、政府等)的影响,也同时影响环境。
它只有在与环境的相互影响中才能达到动态平衡。
在企业内部又包含着若干子系统,它们是:
(1)召标和准则子系统,包括遵照社会的要求和准则,确定战略目标;
(2)技术子系统,包括为完成任务必需的机器、工具、程序、方法和专业知识;(3)社会心理子系统,包括个人行为和动机、地位和作用关系、组织成员的智力开发、领导方式,以及正式组织系统与非正式组织系统等;
(4)组织结构子系统,包括对组织及其任务进行合理划分和分配、协调他们的活动,并由组织图表、工作流程设计、职位和职责规定、章程与案例来说明,还涉及到权力类型、信息沟通方式等问题;
(5)外界因素子系统,包括各种市场信息、人力与物力资源的获得,以及外界环境的反映与影响等。
此外,还有一些子系统,如经营子系统、生产子系统,等等。
这些子系统还可以继续分为更小的子系统。
(三)运用系统观点来考察管理的基本职能,可以提高组织的整体效率,使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标,也不至于忽视自己在组织中的地位与作用
人本管理原理?
♦组织实施过程中有许多资源要素,如人、资金、机械设备、材料、工具等有形要素,也有组织文化、企业信誉等无形要素。
♦在所有的要素里,人是最重要的要素。
♦加强人力资源管理是非常重要的一项工作。
♦根据公司发展的需要进行人力资源配备,加强项目团队的建设,通过有效的激励调动员工的工作积极性。
这将关系到公司经营的成败。
动态管理原理?
♦公司实施的环境和客户的需求在不断地变化,所以需要对公司战略不断进行调整。
♦公司的战略计划需要不断地调整,当然这种调整必须按照规定的流程和制度进行。
♦公司经理需求针对具体问题进行具体分析,做好例外管理工作。
♦在组织实施过程中,需要设立检查的节点,需要通过绩效报告,对工作进行检查和控制,发现问题及时进行调整。
泰罗科学管理是否对现在的企业管理还有意义?
科学管理就是用高效率的生产方式代替低成本的生产方式,以加强劳动力成本控制。
工作主要是通过时间和动作研究及工作分析来达到这一目标。
基本原则:
①对人的劳动的每种要素规定一种科学的方法;用以代替陈旧的凭经验管理的方法。
②科学地挑选工人,然后进行训练、教育,发展他们的技能。
③与工人合作,保证所有工作都能按已发展起来的原则来进行。
④在管理和工人之间,工作的分配和责任的分担几乎是均等的。
主要内容:
①工作效率和工作定额管理。
通过进行工时和动作研究,制订合理的工作定额,保留和改善必要的动作,使生产率得到提高。
②科学选人用人。
为工作挑选最合适的人。
要为每一项工作挑选第一流的工人,并对工人进行培训。
③标准化管理。
要求操作方法、使用的工具、机器和材料及作业环境标准化。
④差别计件工资管理。
实行有差别的计件工资制,对于按照标准操作方法在规定的时间定额内完成工作的工人,按较高的工资率计算工资,否则按较低的工资率计算工资。
⑤把计划职能和作业职能分开,明确划分两种职能。
计划职能人员负责研究、计划、调查、控制以及对操作者进行指导,逐步发展管理专业队伍。
⑥例外原则,实质是实行分权管理,工人和雇主两方面都要认识提高劳动生产率对双方的利益,以便共同协作努力提高劳动生产率。
自从我国加入了WTO,现代企业的市场竞争越来越大,而且随着时代发展,已经从以往的利益竞争逐渐转化为先进人才竞争和先进管理手段的竞争。
现代企业为了更好的在当今社会立足,而且要取得高速发展,那么科学、先进的管理手段是企业中必不可少的因素,而且会越来越重要。
首先,科学管理原理要求企业进行先进的人才战略,先进的硬件专业;其次,科学管理原理要求现代企业达到一定得设施标准,不仅仅是客观的物质条件而且尖端的技术也在其中得以体现!
因此,科学管理原理是现代企业高速发展和高额盈利的必需品,他们之间是相互依存的关系,两者都是现代社会发展的新步伐!
系统管理(课本35页)
♦基本观点:
人的相互关系就是一个社会系统,它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系,企业是一个协作系统。
♦组织生存发展的三要素。
共同的目标
协作的意愿
有效的沟通
什么是组织文化?
(课本57页)
♦所谓组织文化是指全体员工在长期的创业和发展过程中形成的、为全体组织成员所积极认同并享有的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则和习俗作风等。
组织文化的构成?
♦理念文化、
♦企业的目标
♦企业的价值观
♦企业的经营理念
♦企业精神
♦职业道德
♦团队意识
♦代表人物风格
♦制度文化、
♦员工手册
公司简介
组织机构图
员工的权力与义务
仪表及行为规范
奖惩条例
考勤制度
工资奖金制度
员工福利制度
管理条例
操作规程
视觉文化
识别系统包括:
公司名称
品牌
企业标志
产品包装
厂容厂貌
办公用品
对外宣传资料
小礼品
如何理解企业社会责任?
(课本109页)
企业的社会责任分为公共责任、道德行为、公益支持三大类,前两类是企业必须和应该承担的社会责任.
企业的公共责任和道德行为是指法定的必须承担的责任,其特点是具有法定性和强制性,因而这种责任企业是否真正履行,直接涉及到法律问题,所以它属于法制性责任。
一般来说,企业的公共责任和道德行为包括三大内容:
第一,为政府提供税收。
这是企业重要的社会责任,企业应该勇于承担这个社会责任,要坚决按照法律规定为政府缴税。
企业可以合理合法地避税,但绝不能偷逃税收,因为前者是企业的合法权益,而后者则是企业不承担社会责任的不法行为。
所有企业都应该充分认识到纳税是自己应该履行的法定的社会责任。
第二,为社会提供就业机会。
这也是企业极为重要的社会责任。
不过,这种就业机会是指合乎法规的就业机会,例如在生产条件和劳动条件等方面是合乎法律规定的,不能是有害于就业者健康甚至摧残就业者生命的就业机会;又如就业机会必须体现责权利对称的原则,就业者应该在就业机会中获得自己应有的劳动收入和社会保障,而不是克扣劳动者的应有收入和无视就业者社会保障的就业机会。
总之,就业机会应该是符合法规的就业机会。
第三,为市场提供产品或服务。
企业的这个社会责任关乎到人们的生命和健康,关乎到整个社会的生活质量和经济生活的正常运转,因而企业的这个社会责任,要求它必须保质保量地为市场提供优良产品和优质服务,绝对不能搞伪劣产品和虚假服务,否则,就是缺少起码的道德行为,就是根本没有履行自己的社会责任。
那些为市场提供劣质产品的企业,实际上是在践踏自己应有的法定的社会责任,是违法行为。
决策(课本151)
传统决策和现代决策的区别?
传统决策:
个人决策、经验决策、主观定性决策
现代决策;多方案论证、定量与定性结合、专家的参与
如何做出科学的决策?
•确定目标。
包括研究现状,发现问题;确定目标;
•收集有关的资料;
•拟订备选方案。
以实现目标的约束条件为依据拟订方案并对备选方案进行分析评估;
•方案选优。
选择“满意”的方案。
•方案实施。
包括试验验证、方案实施、反馈、追踪决策等环节。
•跟踪与调整
•评价总结
决策过程是“决策——执行——再决策——再执行”的过程。
计划管理(课本177)
什么是目标管理?
•目标管理是以公司的总目标为龙头,以目标的分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段,通过员工的自我管理来实现企业经营目标的一种管理方法。
•目标管理是一种以工作为中心和以人为中心的管理方法。
目标管理体系的构成?
目标管理是系统整体的管理。
为了提高目标管理的整体效应,应在管理组织系统内建立起结构科学、合理、有序的目标管理系统,并组织专门(或兼职)的班子,如目标管理领导小组或目标管理办公室,来协调目标管理体制中各系统的正常运行。
通常,目标管理系统应包括以下几具组成部分:
(一)目标系统。
即根据本单位的基本任务、上级目标及各种主客观因素而建立起来的目标网络体系。
它既包括空间结构,也包括时间结构。
空间结构是由总体目标按纵向和横向分解展开构成的有机整体,通过它能反映一个单位在一定时间范围内整体目标的内容和要求。
时间结构是按长、中、短期目标及按时序展开的目标实施进度建立起来的目标时序网络体系,通过它能反映目标随时间变化的内容和要求。
当前,有些单位推行目标管理时,对目标的时间结构体系研究和重视不够。
这是造成目标管理时,对目标的时间结构体系研究和重视不够。
这是造成目标的连续性、稳定性差,易受外界干扰的热处理要原因。
(二)目标考评系统。
目标考评系统是为检查、考核目标实施情况而建立起来的。
其基本依据是目标体系的具体内容、要求及可能采取的检查,评价方法。
它包括三个方面的内容:
一是目标考评标准体系,如数量、质量、时限等要求,项目划分,权数规定,计分标准等。
二是目标考评方法体系,如分项记分法,综合评定法,名次排列法,成果发表考评法等。
通过建立考评方法体系,使目标考评实现科学化。
三是目标考评制度体系,如考评程序、权责划分,奖惩办法等。
(三)目标保障系统。
就是为保障目标实现而制定的对策措施,极限及资源分配,信息工作,协调控制和总和。
它包括:
目标责权系统。
在纵向上,实行首长(主官)目标负责制;在横向上,实行部门目标项目负责制等。
目标管理信息系统。
确定信息的内容、范围、分类、收集方式,规定信息流通渠道,确定信息处理与存贮方法等。
目标对等系统。
例如人力、物力、财力的应变措施,目标计划的调整预案,协调、控制手段等。
• 目标管理方法系统。
这是为顺利开展目标管理而运用的,各种管理方法的总称。
如目标决策论证方法,目标展开方法,目标实施中的协调、控制方法等。
计划的内容?
5W1H是管理工作中对目标计划进行分解和进行决策的思维程序。
它对要解决问题的目的、对象、地点、时间、人员和方法提出一系列的询问,并寻求解决问题的答案。
这六个问题是:
(1)Why——为什么干这件事?
(目的);
(2)What——怎么回事?
(对象);
(3)Where——在什么地方执行?
(地点);
(4)When——什么时间执行?
什么时间完成?
(时间);
(5)Who——由谁执行?
(人员);
(6)How——怎样执行?
采取那些有效措施?
(方法)。
企业计划体系的平衡?
•
(1)战略目标、战略方向与战略思想
•
(2)战略重点;
•(3)战略步骤;
•(4)战略措施。
组织设计的原则?
♦组织设计的原则
–目标至上,职能领先原则
–分工协作原则
–管理幅度原则
–统一指挥原则
–权责对等原则
–集权与分权相结合原则
–精干高效原则
矩阵组织结构形式及其使用范围?
矩阵式组织(matrixorganization)即“在一个机构之机能式组织型态下,为某种特别任务,另外成立专案小组负责,此专案小组与原组织配合,在型态上有行列交叉之式,即为矩阵式组织。
” 在组织结构上,它是把职能划分的部门和按产品(项目)划分的小组结合起来组成一个矩阵,一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系,又参加项目小组的工作。
职能部门是固定的组织,项目小组是临时性组织,完成任务以后就自动解散,其成员回原部门工作。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。
企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等
直线职能型组织结构形式及其使用范围?
以直线制为基础,对职能制的改进,我国企业多采用。
只有各级行政负责人才具有对下级进行指挥和下达命令的权力,各级职能机构只是作为行政负责人的参谋发挥作用。
有些职能机构只有当行政负责人授予他们直接向下级发布指示的权力时,才拥有一定程度的指挥权。
适用范围:
规模中等的企业。
随着规模的进一步扩大,将倾向于更多的分权
事业部制组织结构形式及其使用范围?
–是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
–在总公司下面按产品或地区划分为许多个事业部或分公司,它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心;
–总公司只保留预算、重要人事任免和重大方针战略等重大问题的决策权,其他权力尽量下放;
–总公司是决策中心,事业部是利润中心,生产企业是成本中心,实现“政策管制集权化,业务运作分权化”。
适用范围:
规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业
p278沟通沟通的技巧?
一、学会聆听,建立深入沟通的前提
●同步前进
利用呼吸促进沟通
保持视线同步
姿态的共同性
●寻找共同的感觉
●投其所好(不经意流露)
二、学会用心去理解、学会欣赏他人
●常向别人多问?
如果你处于我的位置你会怎样?
●注意语言用字的魔力
●注意声调、表情、姿态
三、使你的语言明确而有意义
●明确指示的原因
●明确指示何时终止
●明确执行指示采取的方式
●明确指示执行的程度
四、给对方施加适当的压力
●把压力施加到对方的思维中去
●中断别人的思维
●让他人主动依照你的思路行事
●具有建设性的给人施加压力
五、把握原则,避免错误
1、对话的原则:
⏹相互平等
⏹推人及己
⏹摆明观点,开诚布公
2、避免易犯错误:
⏹顾虑重重
⏹听而不闻
⏹出发点不一致
六、使传递出的信息及时被接收和领会
⏹信息传递一定要响亮而清晰
⏹制定行动计划
⏹关注不同的声音
⏹公开坦诚的争论是最理想的
⏹选择交流媒介因人而定
七、组织内部的沟通和交流
1、有效的沟通与交流是企业生存和发展的基础
⏹沟通方式很随意
⏹沟通频繁且深入
⏹具备沟通所需的物质支持条件
⏹设立推动机构
⏹深入的、非正式的交流系统
2、建立卓有成效的沟通制度和系统
⏹完善的沟通制度和系统能极大地提高劳动生产率
⏹改善企业中沟通的困境(主动沟通)
⏹有空的话请到处走走(倾听、教育、促进)
3、提供理想的机会和氛围,鼓励员工相互交流
⏹鼓励双向交流,使交流成为公司里的优先事项
⏹尽力扩充渠道,为员工提供管理层交谈的机会
⏹建立信任氛围
4、积极与下属沟通,广泛采纳众人意见
⏹视意见为财富
⏹让公司经营实现开放透明
⏹用流动变化的组织不拘形式地进行良好的沟通
⏹主动的沟通与关怀
5、增进部门间的沟通
⏹餐桌面谈法
⏹转悠管理
八、使沟通简单和富有成效的方法
1、做到言简意赅,写出简明的公正
⏹要有一个明确的要点,把主要意思放在公文的开头
⏹尽可能地使公正足够短
⏹用修饰词和委婉说法加强你的观点
⏹保持个性
⏹删去尖刻的语言,征求旁人的意见
⏹排除激动的个人情绪
2、丢掉讲稿,培养高效的演讲风格
⏹念讲稿,就不能随心所欲
⏹依赖讲稿,无法带来真正的安全感
⏹你的信誉可能会受到损害
3、使建议书更容易被人接受
⏹短小精悍,言简意赅
⏹循序渐进,不可莽撞
⏹分清建议接受者的等级
⏹征求同事意见
⏹为“特殊密切关系”而写的建议书
企业为什么要进行组织变革?
意义?
原因
–战略:
不同的战略要求开展不同的业务活动;战略重点的改变引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变。
–环境:
环境变化不仅影响到组织工作的绩效,而且往往是推动组织变革的主要力量。
–技术:
技术及技术设备的水平不仅影响组织活动的效率与效果,而且会对组织活动的内容、职务的设置以及工作人员的素质要求产生很大的影响。
–规模及组织所处的发展阶段。
组织变革的意义
组织变革的含义表明,变革是组织实现动态平衡的发展阶段。
组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了,就要通过变革来打破它们,但打破原有的稳定和平衡本身不是目的,目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡,应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。
卡斯特和罗森茨韦克指出,一个组织的动态平衡包括下列方面:
(1)足够的稳定性,以利于达到目前的目标。
(2)足够的持续性,以保证在目标或方法上进行有秩序的变革。
(3)足够的适应性,以对外部的机会和要求以及内部的变化情况做出反应。
(4)足够的革新性,以使组织在条件适宜时富于主动性(实行变革)。
现代组织,尤其是企业组织都是开放的社会技术系统,组织的运行即是与多重环境发生动态的相互影响的过程。
每个组织都有一个多层次、多因素、复杂多变的背景,组织想要维持和发展,必须不断调整与完善自身的结构和功能,提高在变化的背景下生存、维持和发展的灵活性和适应能力,即不断地对组织进行变革。
企业和组织不是孤立存在的封闭性组织,它是与周围环境有着密切联系的开放性系统。
客观环境在不断变化,企业和组织需要不断变革才能适应新的情况和要求。
组织变革的目标,主要在于实现组织结构的完善、组织功能的优化和组织成员满意度的提高。
领导的三种方式及特点?
适用范围?
三种基本领导理论
1、领导特质理论:
研究寻找成功领导者具备的一些有共性的个人特质。
评价:
各种理论结果相当不一致;忽略被领导者和环境的作用;但仍然具有一定的科学性。
2、领导行为理论:
用领导者做什么来解释领导现象和领导效能,主张评判领导者好坏的标准应是其领导行为。
3、领导权变理论:
领导者行为的有效性不单纯取决于领导者的个人行为。
领导是一种动态的过程,其有效性将随着被领导者的特点和环境的变化而异(即权宜相变)
三种基本领导方式。
领导者控制或影响被领导者方式的不同。
–专制式领导。
将权力定位于领导者个人。
–民主式领导。
鼓励下属参与决策,将权力定位于群体。
–放任式领导。
给下属以高度的独立性,将权力定位于被领导者个人。
马斯洛层次理论及其应用?
基本观点:
1、人类有五类最基本的需要;
2、按重要性和先后次序排成一个需求层次;
3、未满足的需要激发动机或影响行为;
4、人的行为是由主导需求决定的。
5、满足最迫切的需求产生最强的激励效果。
根据马斯洛的人的需求层次分析,员工的需求是多种多样的,所以激励的途径也应该是多种多样的。
物质激励只是其中的一种途径,而更高层次上的需求如尊重需求、自我实现需求等。
第一、对应生理的需要,员工追求的是薪水、健康的工作环境、各种福利。
管理者则要注意员工收入的提高、休假、各种福利及身体保健方面的设施。
第二、对应安全的需要,员工追求的是职位的保障和意外事故的防止。
管理者要有雇用保证,建立退休金制度、医疗保险制度及意外保险制度等。
第三、对应社交的需要,员工追求的是良好的人际关系,组织内的和谐,管理者要通过建立协谈制度、利润分配制度、互助金制度、教育训练制度及成立各种业余的协会等。
第四、对应尊重的需要,员工追求的是地位、名分、权力、责任及与他人相对的薪水高低。
管理者要通过人事考核制度、晋升制度、表彰制度、选拔制度及各种员工参与制度,调动员工的积极性和创造性。
第五、对应自我实现的需要,员工追求的是能发展个人特长和才华的组织环境,和具有挑战性的工作。
管理者要通过建立决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等手段,为员工实现更高层次的需要提供活动的舞台。
如何运用马斯洛理论来解决企业激励问题?
根据马斯洛的人的需求层次分析,员工的需求是多种多样的,所以激励的途径也应该是多种多样的。
物质激励只是其中的一种途径,而更高层次上的需求如尊重需求、自我实现需求等。
第一、对应生理的需要,员工追求的是薪水、健康的工作环境、各种福利。
管理者则要注意员工收入的提高、休假、各种福利及身体保健方面的设施。
第二、对应安全的需要,员工追求的是职位的保障和意外事故的防止。
管理者要有雇用保证,建立退休金制度、医疗保险制度及意外保险制度等。
第三、对应社交的需要,员工追求的是良好的人际关系,组织内的和谐,管理者要通过建立协谈制度、利润分配制度、互助金制度、教育训练制度及成立各种业余的协会等。
第四、对应尊重的需要,员工追求的是地位、名分、权力、责任及与他人相对的薪水高低。
管理者要通过人事考核制度、晋升制度、表彰制度、选拔制度及各种员工参与制度,调动员工的积极性和创造性。
第五、对应自我实现的需要,员工追求的是能发展个人特长和才华的组织环境,和具有挑战性的工作。
管理者要通过建立决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等手段,为员工实现更高层次的需要提供活动的舞台。
强化理论及其应用?
强化理论在管理学上属于行为主义学派,强化理论主要的观点是:
人的行为是对其所获刺激的函数,如果刺激对他有利,他的行为就可能重复出现;如刺激对他不利,则他的行为就可能减弱甚至消失。
一、强化理论在安全管理中的应用
在企业日常的安全管理中,常常会遇到下面的一些问题:
如习惯性违章行为屡禁不止、难以根治,在工作中的随意性、不规范行为对作业安全构成威胁,安全的重奖重罚有时不能起到应有的激励、约束作用,作业人员对安监人员的监督和管理抱有抵触情绪等。
而要解决这些问题,就应当认真研究强化理论,并在管理实践中根据具体情况采取不同的强化方式。
对强化理论的应用,要考虑强化的模式,并采用一整套的强化体制。
强化模式主要由“前因”、“行为”和“后果”三个部分组成。
“前因”是指在行为产生之前确定一个具有刺激作用的客观目标,并指明哪些行为将得到强化,如企业规定车间安全生产中每月的安全操作无事故定额。
“行为”是指为了达到目标的工作行为。
“后果”是指当行为达到了目标时,则给予肯定和奖励;当行为未达到目标时,则不给予肯定和奖励,甚至给予否定或惩罚,以求控制职工的安全行为。
强化理论有助于对人们行为的理解和引导。
因为,一种行为必然会有后果,而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。
那么,与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度,就不如加以分析和控制,使大家都知道应该有什么后果最好。
这并不是对职工进行操纵,而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。
因而,强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。
在管理实践中,正强化和负强化的使用并不能简单化和绝对化。
计划和控制的关系?
♦是同一事物的两个方面。
有计划,没控制,无从知道干了什么,干得如何,有无问题,如何改进;
没计划,则无从控制,不知如何控制。
♦计划越好,控制效果越好;控制越好,计划越容易实施。
控制的过程?
从管理控制的实施上看,组织的管理控制大致可以划分
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