沃尔玛与家乐福的物流管理策略比较研究.docx
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沃尔玛与家乐福的物流管理策略比较研究
沃尔玛与家乐福的物流管理策略比较研究
内容摘要
随着社会经济的发展,现代物流已逐渐成为推动经济发展的新的利润源和竞争资源,其所蕴涵的巨大潜力正在得到政府、企业和学术研究领域的重视。
当今世界的众多大型跨国企业,已在该领域逐渐形成自己的核心竞争优势。
本文通过使用例证法和比较法具体研究沃尔玛与家乐福的物流管理策略及其在中国的发展现状,并与我国国情结合辩证的吸收,同时指出我国企业选择物流模式的正确方法。
关键词:
连锁零售企业供应链物流物流模式
TheComparativestudyOfWal-MartandCarrefourLogisticsManagementStrategy
Abstract
Withthedevelopmentofsocialandeconomic,modernlogisticshasbecomeanewprofitsourceandcompeteforresource.Thegreatpotentialitimpliedhavebeinggotattentionbygovernment,enterprisesandthefieldofacademicresearch.Manylargemultinationalcompanies,intheworldtoday,havegraduallyformeditsownCorecompetitiveadvantage.ThispaperismainlyconsideronthelogisticsmanagementstrategyofWal-MartandCarrefour,alsoabouttheirstatusinChina,combinedwithChina'snationalconditionsandabsorbitdialecticallybythewayofparadigmaticandcomparative.ItalsopointedoutthattherightwayforChineseenterpriseschoosethelogisticsmodel.
Keywords:
Retailchainsupplychainlogisticsenterpriseculture
目录
序言1
一.我国连锁零售业的物流发展现状2
(一)我国连锁零售业发展现状2
(二)我国连锁零售业物流的特点3
(三)我国连锁零售业物流发展存在的主要问题3
1.统一采购、统一配送率不高3
2.经营理念落后,缺乏有效的合作机制3
3.信息化水平低3
4.硬件设施落后,自动化水平低3
5.缺乏高素质物流专业人才3
二.沃尔玛VS家乐福4
(一)沃尔玛与家乐福公司简介4
1.沃尔玛4
2.家乐福5
(二)沃尔玛与家乐福在中国的发展现状5
(三)沃尔玛与家乐福在中国的博弈6
三.沃尔玛与家乐福的物流管理策略8
(一)沃尔玛的物流管理系统8
1.强大的信息系统与完善的配送体系8
2.强大的产销联盟—完善的供应链物流网络8
(二)家乐福的物流管理系统9
1.送货快速、方便9
2.便于逆向物流9
3.降低物流成本,转移商品运输风险10
(三)沃尔玛中国与家乐福中国物流系统的比较分析10
1.沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统10
2.两种物流系统在华的适应性12
四.沃尔玛与家乐福的物流模式对我国零售企业的启示14
(一)我国连锁零售业物流模式的地域性选择14
1.中心城市宜直送14
2.二线城市宜配送14
3.社区店、折扣店须有高效配送中心15
(二)我国连锁零售业物流未来发展的对策15
1.在物流观念上急需转变15
2.积极采用先进的物流信息系统,大力发展配送信息技术15
3.强化物流配送认识,培养高素质的物流人才16
4.根据企业规模选择正确合理的配送方式16
五.结论17
参考文献18
序言
现代企业越来越重视物流,逐渐把企业的物流管理当作一个战略新视角,变为现代企业管理战略中的一个新的着眼点,通过制定各种物流战略,从物流这一巨大的利润空间去寻找出路,以增强企业的竞争力。
所谓物流(Logistics)是指物质实体从供应地到需求地的物理性移动,是创造时间和空间价值的经济活动。
物流活动具体包括运输、储存、包装、装卸、流通加工、物流信息处理等内容,涉及企业供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物流等方面。
现代物流是以满足消费者的需求为目标,把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。
现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题,而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购,以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面,全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。
通过实施物流管理,能够大幅度的降低企业的总成本,加快企业资金周转,减少库存积压,促进利润率上升,从而给企业带来可观的经济效益,国际上普遍把物流称为“降低成本的最后边界”,排在降低原材料消耗和提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”,是企业整体利润的最大源泉。
而物流却是我国零售企业普遍薄弱的环节,物流理念落后,物流运作效率低,成为我国零售企业快速扩张的障碍,影响利润的极大增长。
纵观世界零售巨头-沃尔玛&家乐福的成功之道,如何组织连锁企业的物流配送,可谓是决定其经营成败的关键。
沃尔玛与家乐福今天在连锁零售业的地位,除了归功于其强大的经济实力和品牌效应之外,其先进的物流手段的运用更值得借鉴。
本文通过综合的对比分析沃尔玛物流模式与家乐福物流模式的利与弊及其成功之处,探讨适合我国连锁零售企业发展的物流模式。
一、我国连锁零售业的物流发展现状
(一)我国连锁零售业发展现状
以连锁化、信息化和规模化为主要特征的零售业发展很快,已成为当今社会的支柱产业。
在国际上,目前就销售额而言,零售企业已超过制造、金融服务、信息等企业而成为世界第一。
我国零售业在上世纪90年代才兴起,虽然发展时间不长,但已逐步成为商业零售业的一支主力军。
近年来,连锁经营已成为我国零售业发展的主要方向,而连锁经营企业的物流配送却十分薄弱,甚至成为制约连锁企业不断发展壮大的“瓶颈”,严重影响企业的盈利能力。
随着我国加入世贸组织,政策的进一步开放,国外各零售巨头纷纷抢占中国大陆市场。
至2010年底,我国零售业市场的大部分已被国外各零售巨头占有;以下是2010年国内外各大零售企业的市场份额详解:
图1-1各主要零售商市场占有率-中国大陆市场
据央视市场调查公司(CTR)提供的资料显示,英国知名市场调查机构KantarWorldpanel在关于消费者购买及使用洞察报告中透露,去年第四季度,家乐福在华市场占有率略有下降,沃尔玛旗下好又多在华市场占有率明显下滑,而台湾零售商大润发成为去年中国零售市场的最大赢家,第四季度市场占有率达到6.2%,全年市场占有率达到6.1%。
与家乐福抢占中心发达城市不同,大润发则深入布局二三线城市,沃尔玛则由城乡结合部走向城市。
大润发的成功,吸引了本地及跨国零售商对于中国内地二三线城市潜在需求的注意,各零售巨头开始积极关注这些崭新的市场领域。
目前,虽然大润发在这一市场占有优势,但中国市场的碎片化特点和绝对垄断优势的缺失为更多竞争者的进入提供了机会。
(二)我国连锁零售业物流的特点
与国外高度发达的物流业相比,我国物流业的总体水平偏低,存在效率低下,社会化物流需求不足和专业化物流供给能力不足等问题,“大而全”、“小而全”的企业物流模式普遍存在。
从而,我国连锁零售企业的物流呈现出商品的多品种、小批量、高配送频率、多配送点、快速配送的局面,使得整个物流活动非常复杂,控制难度大、价格变化快、需求波动大。
(三)我国连锁零售业物流发展存在的主要问题
1.统一采购、统一配送率不高
连锁零售业的根本实质是实现五个统一,即统一采购,统一配送,统一核算,统一标识、统一管理。
而目前,我国连锁企业配送规模均较小,统一配送率偏低,平均为30%-60%左右,尚未形成规模优势。
绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模,造成整车转载率低且返程车辆空驶率高、配送成本偏高。
2.经营理念落后,缺乏有效的合作机制
由于受到传统思想的影响,企业间不愿互相共有同一个物流配送体系,企业宁可增加投入成本,构建自己完善的物流配送体系,致使物流配送系统的资源在整个供应链网络内的重复配置,造成资源的浪费。
3.信息化水平低
(1)物流信息技术水平落后,未能实现信息共享。
物流信息技术对零售业物流效率的改善、零售业运营成本的节约有巨大的作用,而我国零售业企业在信息化技术水平上与跨国零售企业有很大差距,对计算机的应用有限,信息系统建设落后。
许多企业甚至把自己掌握的信息作为私有财产,不愿与供应商共享,使得供应商无法获得零售企业的销售信息和现有的库存信息,商品成本提高,零售企业就丧失了价格优势,同时商品竞争力也就降低了。
(2)物流信息化运用层次低。
物流信息化不仅仅是硬件设施的改善,更要对门店的辅助决策起支持作用。
沃尔玛强大的信息系统的最大贡献,就在于对数据的深入分析和处理;通过对相关数据信息进行整理、分析,及时发现问题、解决问题,为门店经理提供必要的决策支持。
但我国大多数零售企业却无法对物流信息系统达到这种深层次的运用上,仅停留在对信息的采集和传输上。
4.硬件设施落后,自动化水平低
我国连锁零售企业对仓库、车辆、装卸搬运设备等投入不足,配送中心设施薄弱,功能不齐,机械化、自动化程度低,导致物流配送作业仍以人工操作为主,运作效率很低,既影响了配送质量,又影响了配送速度;但是要改造现有的硬件设施,建立自动化的物流配送体系成本过高,投资周期较长。
因此,我国连锁经营的自动化水平偏低。
5.缺乏高素质物流专业人才
开展现代化物流活动,涉及经济管理、交通运输、通讯技术、信息技术等多个领域,不仅需要到两个以上的上述领域的专业人才,而且对从事物流管理的人员提出了更高的要求,他们要同时兼具社会科学和自然科学领域的相关知识,而目前我国零售业企业在物流方面,符合要求的物流人才奇缺,而且层次较低。
受从业人员专业素质的影响,在一些企业的配送中心,中高层管理人员对先进的物流技术和管理理念所知甚少,因此无法根据零售企业的营运变化对中心的业务流程或技术进行调整;另一方面,对操作人员缺乏必要的专业培训,造成物流配送出错率高,影响了企业的整体效益。
虽然各级政府和企业组织了各种类型的短期培训班,但远远不能满足实际的需要。
二、沃尔玛VS家乐福
(一)沃尔玛与家乐福公司简介
1.沃尔玛
(1)公司简介
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前,沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场,下设53个品牌,员工总数210多万人,每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜,沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元,比上一年增长118亿多,超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears),雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长,并创造了零售业的一项世界纪录,实现年销售额936亿美元,在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今,沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店,469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场,分布在美国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展,不得不说是零售业的一个奇迹。
2008年7月11日在美国《财富》杂志公布的2008年世界500强排行榜中,沃尔玛以3780亿美元的年营业收入超过埃克森美孚,再度跃居榜首。
2010年美国《财富》杂志世界500强企业排名发布,沃尔玛位居榜首。
(2)公司宗旨
沃尔玛始终立志于为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛,顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次,沃尔玛推行“一站式”购物新概念,顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品。
此外,虽然沃尔玛为了降低成本,一再缩减广告方面的开支,但对各项公益事业的捐赠上,却不吝金钱、广为人善。
由于沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意,极大地提高了品牌知名度,成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
最后,沃尔玛针对不同的目标消费者,采取不同的零售经营形式,分别占领高、低档市场。
例如:
针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场;只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店;以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
2.家乐福
(1)公司简介
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者,是欧洲第一大零售商,世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位,业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场:
大型超市,超市以及折扣店。
此外,家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元,员工总数超过43万人。
2005年,家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
法国家乐福集团成立于1959年,是大型超级市场(Hypermarket)概念的创始者,于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
2004年,家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。
家乐福于1969年开始进入国际市场,目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点,涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务,集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。
家乐福集团建立了全球性的采购网络,向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。
(2)公司宗旨
家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。
家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。
家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所,为消费者带来更多的实惠和便利,并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。
(二)沃尔玛与家乐福在中国的发展现状
家乐福与沃尔玛分别于1995年和1996年先后进入中国市场,在法国本土利润下滑的家乐福在中国节节攀升,在世界排名第一的沃尔玛在中国却不尽如人意。
在进入中国后的十年里,家乐福不论是门店总数、销售额、单店的盈利能力等都远高于竞争对手沃尔玛。
根据2005年上半年中国商务部公布的零售企业销售排名来看,家乐福在华排名第五,是中国零售行业的第一大外资零售企业,而沃尔玛却排名19位,相差甚远。
另据资料显示,在中国的外资零售企业中,家乐福是唯一一家盈利的,沃尔玛尚未实现全面盈利。
到2004年底,家乐福已经形成了以上海为中心、辐射沿海和经济中心城市的战略布局,其62家店铺平均每家销售额高达3.27亿元人民币。
家乐福除在一线城市中心或副中心设立网店外,业态集中在独立活动能力强、最具发展潜力的大卖场上,这与中国现阶段整体配送水平是相适应的。
采取本土化的经营策略,依靠本地供应商实现配送,给门店尽可能大的自主权,是家乐福在中国区运营的主要特点。
相对于家乐福的得心应手,沃尔玛的日子就要难过一些。
自1996年以来,沃尔玛呈现在中国商界面前的似乎是一个并不太强大的世界级龙头企业。
起先是深圳万佳通过与沃尔玛在深圳的平起平坐而在业界声名鹊起,之后又纷纷传来沃尔玛在各地新开门店业绩平平的消息。
事实上,相关数据也表明沃尔玛2004年年底在中国拥有的43家店铺平均每店的销售额只有1.77亿元人民币,只相当于家乐福单店销售额的一半左右。
这与沃尔玛在华的水土不服,生搬硬套美国模式不无关系,加之沃尔玛强大的物流配送系统在华没有得到充分的应用,致使物流成本居高不下。
但这种局面自2006年开始慢慢扭转,06年沃尔玛用10亿美元购得好又多,使得沃尔玛在中国的发展启动了加速度,直接赶超家乐福,沃尔玛将先收归好又多旗下31家门店,其后三年将陆续收归剩余门店。
至2009年,沃尔玛在中国已经有160多家门店,而家乐福的门店数为145家,沃尔玛门店数首度超过了“门店数冠军”的家乐福,成为中国门店数量最多的外资零售企业。
沃尔玛09年上半年在华新开30多家门店,开店速度提升了40%以上,可谓后来居上;相反,家乐福09年上半年仅增开了8家门店,开店速度变慢,这与家乐福每年的计划开店量20~25家相距甚远。
截至去年年末,沃尔玛在华新开门店34家,总计211家,有购物广场、山姆会员商店、社区店、惠选折扣店四种形态。
其中沃尔玛购物广场202家,山姆会员商店5家,社区店2家,惠选折扣店2家。
家乐福在华新开门店26家,总计173家(已关闭3家门店不包括在门店数中)。
(三)沃尔玛与家乐福在中国的博弈
沃尔玛在中国一直被贴上“死板”、“僵硬”的标签,尤其是与其“死对头”家乐福相比。
后者借助地方政府的绿灯“违规潜行”,而沃尔玛却抵制“中国式公关”及生硬的照搬美国模式,致使其在中国出现“水土不服”症状而发展缓慢。
不可否认,家乐福比沃尔玛在本土化这一点上走的更远;前者较后者更能适应中国市场,能够把自身的优势与环境结合起来。
沃尔玛是在美国本土经营业绩优异的情况下进入中国市场的。
作为最大的新兴市场,中国对沃尔玛未来的发展自然将起到关键作用。
由于沃尔玛在本国实在是太成功,自然想把其在美国的一些经验搬到中国。
比如说严守当地法律;坚持先建立配送中心再建设门店的扩张方式;先在一些二级城市设点的方式;大部分门店设立在城乡结合区;尝试购物广场加会员店的交叉业态选择……这些都带有强烈的美国沃尔玛痕迹,如此生搬硬套致使沃尔玛在华发展缓慢。
与沃尔玛不同,家乐福是在本土业绩一般的背景下进入中国市场的。
可以说,家乐福在中国市场的发展状况对其具有重要意义,中国市场的业绩在一定程度上能起到稳定股东的作用。
因此从1995年进入中国起,赢利便成为家乐福的核心战略之一。
沃尔玛在中国市场追求长期发展的战略,采取“先生存,后发展,再赢利”的思想。
为此,沃尔玛首先登陆东部发达地区深圳,然后再向纵深方向不断推进。
而其竞争对手家乐福则采取了“曲线进入、多点布点、快速扩张”发展战略,通过在地方政府与中央政府之间打“擦边球”的方式进入中国,以上海为中心,迅速向全国辐射。
沃尔玛重视采购系统甚于通道资源,但两者并无明显优劣之分。
在沃尔玛看来,整合各地供应商比迅速圈地开店更重要。
之所以重视采购网,是企图在控制货源和供应商的同时,借助中央采购系统提高与供应商议价能力,以成功实施零售倾销战略,挤压竞争对手。
然而店址是不可再生资源,相比沃尔玛,家乐福深谙先到先得的零售业游戏规则,因迅速跑马圈地而抢得市场先机。
概括说来,沃尔玛与家乐福的扩张攻略共同点表现在他们都立足于消费者的需求;商品种类多,质优价廉;都采用信息化管理;实施本土化经营;也都采取会员制和提供免费停车。
同时存在以下差异:
(见表一)
表2-1沃尔玛与家乐福扩张攻略的不同点
项目
序号
不同点
沃尔玛
家乐福
1
选址布局
在城郊结合部,首先进军二线城市
抢占一线城市市中心繁华商业圈
2
业态选择
主要业态为购物广场
主要业态为大卖场
3
市场定位
中高收入消费群体
工薪收入的大众消费群体
4
与供货商关系
让利于供货商,关系融洽
压榨供货商,收取各种后台费用
5
与政府的关系
严守法律,关系融洽
横冲直撞,在中央与地方政府之间打擦边球
6
扩张模式
自营为主
自营+合资等方式
7
盈利模式
单一利润-商品毛利
混合模式-商品毛利+后台毛利
8
物流配送
配送中心集中配送
组合供应商物流系统
而其中,沃尔玛与家乐福最本质的差异则是他们的物流配送系统,沃尔玛先进的物流配送系统成为其强大的核心竞争能力。
因此,尽管目前沃尔玛在华的发展不如家乐福,在国内不少业内企业和专家眼里,沃尔玛依然强大无比,是理想中的典范,不可小视。
沃尔玛模式具有不可复制性,不管是沃尔玛的品类管理技术,还是沃尔玛的总部集中控制力量,沃尔玛的成本控制、物流系统和信息系统,都不是国内企业一朝一夕可以学到的,而这些优势一旦遇到合适的土壤,将发挥巨大的作用。
毕竟,利用商品差价和控制成本赢取利润,是商业生存和壮大的根本。
相对而言,家乐福目前在中国市场具备的优势更容易被本土企业所模仿,事实上不少国内企业已经在学习家乐福供应商的管理策略、店面运营模式、外租场地策略甚至家乐福的选址办法。
两者相比,沃尔玛与家乐福就类似罗马方阵与游牧奇兵的差别,沃尔玛将对系统的依赖和严密的控制发挥到了极致,而家乐福以灵活和策略见长。
从长远来看,沃尔玛更具竞争力。
只是现阶段的中国现状,使沃尔玛在美国具备的很多优势难以发挥-卫星系统无法充分利用,全国战略伙伴型的供应商的缺乏,交通系统及整体物流水平低下,使沃尔玛在中国面临一个无法施展拳脚的舞台。
显然,沃尔玛目前在中国面临的主要问题是本土化经验的欠缺和运营模式的刻板。
三、沃尔玛与家乐福的物流管理策略
(一)沃尔玛的物流管理系统
1.强大的信息系统与完善的配送体系
沃尔玛从上世纪60年代创建,至上世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。
在短短几十年的时间里,沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界,并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。
沃尔玛在全球的巨大成功,在于其将信息系统与传统运输的出色结合。
在信息系统方面,沃尔玛从20世纪70年代开始就斥巨资进行信息系统建设。
在70年代中后期高价租用了休斯公司的卫星用于公司内部信息的传递。
经过多年的积累,到现在为止,沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统,其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。
这套先进的系统将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商有机连接。
沃尔玛能够在一小时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点。
在强大的信息系统的支持下,沃尔玛通过自建配送中心与运输车队,将商品高效的送至各个门店。
沃尔玛公司很早就意识到唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织,包括送货车队和仓库。
配送中心的好处不仅是使公司可以大量进货,而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心,再由公司统一接收、检验、配货、送货,比让供应商将商品分散送到各分店更经济。
沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施,送至此处的商品85%都采用机械处理,这就大大减少了人工处理商品的费用与时间。
沃尔玛公司共有六种形式的配送中心,包括:
“干货”配送中心、食品配送中心、山姆会员店配送中心、服装配送中心、进口商品配送中心和退货配送中心。
由于配送中心作用的有效发挥,配送成本在沃尔玛和供应商两者之间得到有效的分担,从而使沃尔玛与供应商达到双赢的效果。
配送中心能降够低物流成本50%左右,使得沃尔玛能比其他零售商向顾客提供更廉价的商品,这正
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