人力资源管理.docx
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人力资源管理.docx
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人力资源管理
管理心理与组织行为
第一节个体心理与行为分析
一、个体差异(X)
概念:
个体在成长过程中,因受遗传和环境的交互影响,使个体之间在身心特征上显示的彼此各不相同的现象.
员工的能力与人格员工的态度员工的知觉与归因
(一)能力差异(X)
能力是人们成功地完成某种活动所必备的并直接影响其活动效率的个性心理特征.
⏹能力与工作绩效关系
能力的个体差异
1.能力的类型差异2.能力的水平差异
3.能力的表现早晚差异4.能力的性别差异
(二)人格差异(Y)
个性结构
是指一个人的整个心理面貌,即具有一定倾向的各种心理特征的总和
1个性心理特征:
指一个人身上经常地、稳定地表现出来的心理特点。
包括气质、性格、能力。
2个性倾向性:
指人所具有的意识倾向,它决定着人们对现实的态度及对认识活动对象的趋向和选择。
包括需要、动机、兴趣、态度、理想、信念等。
能力与人格的区别
能力
人格
研究相对容易
构成相对简单
相对稳定
可测量
研究相对困难
构成相对复杂
更易变
难以测量,无高低之分
五因素模型
⏹观点:
20世纪80年代末以来,人格研究者们在人格描述模式上达成比较一致的共识,提出了人格五因素模型。
①开放性(openness):
具有想象力、审美、好奇、情感丰富、思想开放、创造等特质;
②责任心(conscientiousness):
自信、有组织、尽职、追求成就、自律、谨慎、坚持不懈等特质;
③外向(extraversion):
热情、乐群、支配、精力充沛、寻求刺激、自信、健谈、活跃等特质;
④宜人性(agreeableness):
信任、直率、利他、合作、谦虚、好脾气等特质;
⑤情绪稳定性(neuroticism):
平静、安全、高兴、不忧虑、不冲动等特质。
这五种人格特质也被称为"大五人格",可以通过NEO-R人格调查表来测定。
大五人格与工作绩效的相关
⏹责任感与工作绩效有最高的相关
⏹有责任感的员工往往为自己设置较高的目标
⏹责任感与情绪稳定性能有效的预测上级评价、培训成绩、事故、缺勤率等
⏹高情绪稳定性的人在高压力的情境中更有效率
⏹外向---性格的内外向性
⏹高外向的人易在管理或商业领域获得成功
⏹宜人性----高宜人性的人能有效的处理人际关系
⏹开放性----具有开放性的人更易于精通工作,在问题情境中能做出好的决策 。
员工的态度
1.态度分析
⏹含义:
是个体对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。
⏹组成成分
⏹认知成分—个体对某一对象的理解、认识和评价。
⏹情感成分--个体对某一对象的情绪或情感体验。
⏹意向成分--个体对某一对象的行为反应倾向。
⏹态度是个人价值观的直接体现
⏹态度影响人的行为
态度对行为的影响
⏹态度影响认知与判断
⏹态度影响忍耐力和相容度
⏹态度与工作效率:
对工作满意的人,工作效率可能很高
对工作不满意的人,工作效率可能很高
2.工作满意度
1)含义:
指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度,即指个体对工作中的各种因素的满意程度。
一个人工作满意度高,对工作就会持积极态度,相反,会持消极态度。
从本质上讲,工作满意与否取决于员工的期望与实际结果的比较。
2)影响工作满意度的因素
⏹富有挑战性的工作
⏹公平的报酬
⏹支持性的环境
⏹融洽的人际关系
⏹个人特征与工作的匹配
3)工作满意度与工作绩效
20世纪90年代研究发现,从组织的整体水平看,拥有高满意度的员工的组织比那些低满意度员工的组织更有效。
⏹工作不满时员工的行为
⏹建设性的行为
⏹破坏性的行为
3.组织承诺
⏹含义:
是指员工对组织的归属、认同、忠诚和投入的程度。
是员工对特定组织及其目标的认同,并且希望保持组织成员身份的一种态度。
⏹提出者:
贝克尔
⏹基本成分:
⏹感情承诺—员工对组织的情感依赖、认同及投入意向
⏹规范承诺--对组织有责任感,对工作、对单位尽自己应尽的责任和义务。
⏹继续承诺—员工因考虑到跳槽的成本而不愿流动的态度和行为。
⏹组织承诺与缺勤率和流动率成负相关
(三)员工的知觉与归因
⏹知觉及知觉过程
⏹是人脑对当前客观事物的整体反映。
知觉过程是个体观察、选择、组织、解释环境刺激的过程。
注意:
⏹人们的行为是以他们对现实的感知为基础的,不是以现实为基础的;知觉≠事实
⏹人们对客观现实的感知可能差距很大,人们的行为取决于人们的感知.
知觉的选择性
⏹人在知觉客观世界时,总是有选择地把少数事物当成知觉的对象,而把其它事物当成知觉的背景,以便更清晰地感知一定的事物与对象。
⏹可逆的对象--背景效应。
⏹影响因素:
⏹首先依赖于对象本身的特点
⏹其次又深深地受到人的主观因素,包括兴趣、需要、动机、知识、经验和情绪状态等的影响
知觉的整体性
指人在过去经验的基础上把由多种属性构成的事物知觉为一个统一的整体的特性。
原则
⏹接近性。
彼此十分接近的刺激物比相隔较远的刺激物更易组合成一个知觉单元。
⏹相似性。
彼此相似(包括形状、大小、颜色、强度等物理性质上的相似)的刺激物更易组合成一个知觉单元。
⏹连续性。
在空间或时间上存在着连续性的几个刺激物,更易被知觉为一个整体。
⏹封闭性。
不大完整或有小缺口的图形,容易被视为完整无缺。
理解性
人在知觉过程中,不是被动地把知觉对象的特点登记下来,而是以过去的知识经验为依据,力求对知觉对象做出某种解释,使它具有一定的意义。
社会知觉
⏹含义:
是指个体对其他个体的知觉。
社会知觉偏差
⏹首因效应,即先入为主的做法。
指一个人最先给人留下的印象有强烈的影响。
它以同样的性质影响人们再次发生的知觉。
⏹近因效应则是指最后或最近给人留下的印象具有强烈的影响。
⏹在感知陌生人时,首因效应起着更大的作用;而在感知熟悉的人时,则近因效应起更大的作用。
⏹晕轮效应(Haloeffect)
当知觉者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后,倾向于据此推论该人其他方面的特征。
即以点盖面效应。
⏹晕轮效应在判断人的道德品质或性格特征时表现最突出。
⏹定型效应(stereotype)
个体对某一群体形成一种概括而固定的看法会据此推断群体中每位成员的特征。
.
⏹表现:
职业刻板年龄刻板性别刻板地域刻板国别、种族刻板
所谓“物以类聚,人以群分”,但容易造成偏见。
⏹投射
⏹是个体把自己所拥有的特质推而广之到他人身上的倾向。
角度
类别
内容
A
内因
人格、品质、情绪、心境、能力、需要和努力程度等
外因
环境、机遇、工作特点难度、他人配合程度等
B
稳因
能力、人格、品质、法律、制度、工作难度等
非稳因
情绪、环境、机遇、努力程度等
⏹对比效应
⏹在对两个或两个以上的人进行知觉时,人们会不知觉地在他们之间进行比较
⏹含义:
利用有关信息资料对人的行为进行分析,从而推论其原因的过程.
⏹行为原因
⏹内因
⏹外因
⏹稳因
⏹非稳因
归因中的偏差
⏹行动者的自利性偏差
它是指人们倾向于把自己的成就归因于内部因素,如能力、努力等等;而倾向于把自己的失败归于外部因素。
而对别人的成功归因于情境,对别人的失败归于内部因素
⏹对他人的行为归因还取决于他人行为是否与己发生厉害关系.
⏹善有善报,恶有恶报的归因倾向
二、工作动机的理论与应用
⏹对人类动机与行为的研究,对工作动机的理论探索,为组织报酬系统的设计和实践提供依据.
(一)人的多重需要与组织报酬形式(Y)
⏹需要:
有机体内部的某种缺乏或不平衡状态,是人脑对生理需求和社会需求的反映
⏹动机:
为实现一定目的而行动的原因.引起动机的内在条件是需要,动机是在需要基础上产生的。
⏹社会性的心理动机与组织管理和工作行为的相关程度更高
⏹成就
⏹权力
⏹亲和
⏹安全
⏹地位
(二)组织公平与报酬公平(X)
⏹公平公正是组织报酬体系设计和实施的第一原则
⏹分配公平(X)
⏹个体在一定的组织和工作环境下,对分配的结果和数量进行评估,判断其是否公平
⏹程序公平(X)
⏹员工所感觉到的报酬结果达到决定方式的公平性
⏹互动公平(X)
⏹分配结果的反馈和执行时的人际互动方式是否公平
⏹公平理论又称社会比较理论,是美国的史坦斯·亚当斯(StancyAdarns)于60年代提出的。
⏹公平理论认为,个人不仅关心自己经过努力所获得报酬的绝对数量,也关心自己获得报酬的相对量,即也关心自己报酬和其他人报酬的关系。
(参照对象:
自我,制度,他人)
保证程序公平的六项标准
⏹一致性规则
⏹避免偏见规则
⏹准确性规则
⏹可修正规则
⏹代表性规则
⏹道德与伦理规则
七种分配观念
⏹成绩效率
⏹政治率
⏹需要率
⏹努力率
⏹学历率
⏹资历率
⏹年轻率
(三)期望理论与绩效薪资(Z)
⏹期望理论
⏹绩效薪资:
报酬应基于绩效
⏹由个人或组织的绩效水平决定的
期望理论的基本内容
期望理论认为人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。
即:
激励力=效价*期望值
⏹激励力:
一个人所受激励的强度,指调动一个人
的积极性。
⏹效价:
一个人对某一成果的偏好程度,
即目标的实现对满足个人需要的价值大小。
⏹期望值:
某一特别行动会导致一个预期成果的概率。
三、员工的学习和行为管理
(一)员工的学习(Y)
⏹强化学习法则
⏹认知学习原理
⏹社会学习理论
强化学习法则
⏹美心理学家桑代克
⏹行为的后果影响学习最关键的因素
⏹效果律三行为法则
⏹强化原则
⏹惩罚原则
⏹消退原则
有效的行为管理的黄金法则:
努力强化而不是惩罚
(二)员工的学习与组织行为矫正(Y)
⏹识别和确认关键行为
⏹进行基线测量
⏹功能性分析
⏹干预行为
第二节工作团队的心理与行为
一、工作团队的动力(X)
(一)工作团队有效性理论
⏹工作团队的定义
⏹团队的有效性模型
工作团队的定义
⏹团队是由两个或者两个以上的个体组成,相互影响且相互依赖,共同实现一个特定目标的正式群体。
(StevenP.Robbins,1993)
⏹团队是由一小部分具有互补性技术的人组成的群体,该群体拥有共同的目标,并有一系列运行的阶段性目标和使群体内成员相互负有责任的方法。
(JonR.Katzenbach,1993)
高绩效团队的关键:
社会认同与社会表现
社会认同(SocialIdentification)
社会认同与人们习惯于用“他们─我们”的思维模式去看待世界有关。
人们总是喜欢把自己归属于某一个特定的圈子,而与“他们”相区别。
也往往愿意为自己能够从属于某一公司、团队而感到自豪,能够确实为自己的组织、团队做出贡献感到兴奋,这就是社会认同的心理机制。
社会表现(SocialRepresentation)
社会表现指的是工作团队中的成员会分享一种共同拥有的信仰和准则,并恰如其分地调整自己的爱好与行为,使其理性化。
(二)团队的动力因素分析(X)
⏹沟通
⏹影响
⏹任务和维护的职能
⏹决策
⏹冲突
⏹氛围
二、群体决策与人际沟通
群体决策(Y)
根据决策主体是个人还是集体,可以将决策分为个体决策和群体决策。
群体决策与个体决策相比的优点:
1.提供完整的信息
2.产生更多的方案
3.增加对某个解决方案的接受性
4.增加决策过程的民主性
缺点
1.消耗时间
2.少数人统治
3.屈从压力
4.责任不清
社会从众
⏹概念:
指个体在真实的或想象的群体压力下,改变自己的态度和行为,从而与其他成员保持一致。
⏹实验
影响群体决策的群体因素(X)
⏹群体异质性
⏹群体熟悉度
⏹群体认知能力
⏹群体成员的决策能力
⏹参与决策的平等性
⏹群体规模
⏹群体决策规则
(二)人际关系与沟通(X)
1.人际关系的发展阶段
⏹选择或定向阶段
⏹试验和探索阶段
⏹加强阶段
⏹融合阶段
⏹盟约阶段
2.沟通的风格模式
⏹周哈利窗模型
个体沟通风格
⏹自我克制型
⏹自我保护型
⏹自我暴露型
⏹自我实现型
沟通风格与人的个性及沟通环境有关
第三节领导行为及其理论
一、领导的活动与角色(Y)
(一)领导者与管理者
领导是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程
区别见表4-3P122页
领导者与管理者的区别
管理者
领导者
制定计划和预算
设定方向
组织和调控人员
团结人员
控制和解决问题
激励和鼓舞
短视的
远视的
集中于系统和结构
集中于人
询问如何和何时
询问什么和为什么
复制和模仿
起源与创造
维持
发展
正确地做事
做正确的事
(二)经理角色分析
人际角色
•代表人
•领导者
•联络者
信息角色
•监听者
•传播者
•发言人
决策角色
•企业家
•障碍处理者
•资源分配者
•谈判者
二、领导特质、风格及其权变因素
围绕领导方式的有效性问题,许多管理学家从不同角度进行了研究,概括有三大类理论:
⏹
(1)领导者特质理论:
有效的领导者可以从其个人的特质特征中识别;
⏹
(2)领导行为理论:
领导者最重要的不是其本人的品质特征,而是其行为和特殊的领导风格
⏹(3)权变领导理论:
有效的领导者不仅取决于他们的行为方式,还取决于所处的客观环境。
(一)领导特质理论(Y)
领导特质理论研究领导者的个人特质对领导成效的影响。
现代特质理论认为:
1.有效的领导必须具备一定的素质,而素质的发挥取决于领导的情境
2.领导者的素质是可以在实践和教育中逐步形成
3.对领导特质理论研究结果,可为领导者的选拔、使用和培训提供具体的标准、方向和内容
魅力型领导特点
⏹1自信——他们在判断力和能力上有十足的信心。
2远见——这是一个比现状更好的未来的理想目标。
与现状之间的差距越大,越可能使下属对领导者另眼相看。
3阐明远景的能力——他们能用很容易理解的术语向下属阐明这个远景。
阐明远景的过程能紧扣下属的需要,因此能有效地鼓舞下属。
4对远景的坚定信念——他们被认为是意志坚定、敢冒风险的领导者,能为实现远景作自我牺牲。
5反常规行为——他们的行为被认为是奇异的、有背传统和违反常规的。
一旦成功,这类行为将被视为奇迹,并导致下属的仰慕。
6被认为是变革的代表——相对于现状的守护者,他们被认为是剧烈变革的代表。
7对环境的敏感性——他们能对环境的约束和变革的机会作出客观的评价。
(二)领导行为和风格
⏹领导行为风格确定(Z)
⏹领导行为的权变理论(Y)
领导行为四分图理论
⏹基本维度:
结构:
领导者更愿意界定下属和自己的工作任务和角色,以实现组织目标
关怀:
领导者尊重和关心下属的看法和情感,更愿意与下属建立互相信任的工作关系.
⏹高—高型的领导者
一般更能使下属达到高绩效和高满意度,但高—高型风格并不总是产生积极效果。
在生产部门内,工作绩效评定结果往往与结构程度呈正相关,与关怀程度呈负相关,而在非生产部门,则相反。
⏹其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系
权变领导理论
⏹基本观点:
领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的共同影响
⏹研究出发点:
在怎样的情况下,何种领导方式是最好的
⏹研究结果:
各种领导行为权变模型:
路径—目标理论;费德勒模型;领导生命周期理论;领导--参与模型
费德勒模型
观点:
没有固定的最优的领导方式,应根据领导者的个性和组织环境采取不同的领导方式.
⏹思路:
三个步骤
1)确定领导者行为风格:
2)确定领导的具体情境:
3)确定领导风格与具体情境是否匹配:
预测领导效果
。
(1)确定环境的类型
影响领导有效性的环境因素主要有:
⏹职位权力:
指领导者是否拥有权力,对下属是否能直接控制,被上级和组织的支持程度。
⏹任务结构:
工作任务的明确程度和下属对任务的负责程度。
⏹领导者与下级关系:
指追随者对他们的领导者拥戴、信任和忠诚的程度。
⏹①、②、③均具备,则为有效的领导行为提供了有利条件,反之,则为不利条件。
菲德勒共总结出八种领导所处的环境
(2)测定领导者的领导方式
⏹影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导方式。
为了检测领导者的基本领导方式,菲德勒设计的LPC(最难共事者)问卷:
如果回答者大多用敌意的词句评价自己的同事,则趋向工作任务型领导方式(低LPC型);
如果评价多用善意的词句,则趋向于人际关系型领导方式(高LPC型)。
⏹采用何种领导方式更有效取决于领导者的个性特征,更取决于所面临的组织环境。
领导所处的环境有利中间状态不利
有效的领导方式任务型关系型任务型
领导生命周期理论
⏹这一理论是由科曼(Korman)首先提出的,后经赫塞(Hersey)和布兰查德(Blanchard)修正而成的。
⏹领导的风格应当适应其下属的成熟程度,领导的行为应当随着成熟程度作相应的调整。
⏹下属的“成熟程度”主要是指成就动机、承担责任的意愿(心理成熟度),以及与工作相关的学识和经验(工作成熟度)等。
路径—目标理论
⏹由加拿大多伦多大学教授伊万斯等人提出。
并经RobertHouse及其他人进一步发展。
⏹罗伯特·豪斯认为:
领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持,以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。
⏹“路径—目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属,并为他们清除各种障碍和危险,从而使下属的相关工作容易进行。
⏹具体地说:
⏹这个理论认为,领导者应付不同环境有四种不同的领导方式。
即
(1)指导型:
领导发布指令,明确告诉下级做什么,怎样做。
决策时没有下级参与。
(2)支持型:
领导者对下级友善关心,平等待人,从各方面予以支持。
(3)参与型:
领导者与下级分享信息,决策时征求采纳下级的建议,并让下级参与。
(4)成就导向型:
领导者给下级提出挑战性的目标,并相信他们能达到目标,加强成就激励。
⏹同一领导者可根据不同的情景采用不同的领导方式
⏹当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足时,则会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。
⏹当环境结构与领导者行为相比重复多余或领导者行为与下属特点不一致时,效果均不佳。
领导者参与模型
——弗鲁姆—耶顿模型
领导者参与模型认为,依据下属的参与决策的程度不同,对应着五种领导方式:
1.独裁Ⅰ:
决策者根据自己已有的知识、信息和能力单独地进行决策。
2.独裁Ⅱ:
决策者向下属收集必要的信息,下属不提供或评价解决问题的方案,决策者单独进行决策。
3.磋商Ⅰ:
以个别接触的方式,向下属说明问题的性质,提取他们的意见、建议,在此基础上决策者再自行作出决策,其决策可能反映下属的意见也可能不反映。
4.磋商Ⅱ:
让下属集体了解问题,集体提出意见和建议,随后由决策者作出决策。
5.集体决策:
决策者作为集体平等成员之一参加集体讨论,由集体进行决策。
三、领导理论的新观点
⏹情商与领导效果(Z)
⏹领导替代理论(Y)
⏹“领导不是万能的”,“下属的力量”
⏹领导技能与职业发展计划(X)
⏹培养领导人才的技术:
加速站、辅导、按需培训、确定领导技能的范畴。
情感智力(EI)
⏹自我觉察力:
了解我们当时的感受,利用这些感受指导我们抉择;能客观地评价我们自己的能力以及自信心
⏹自我调节:
能处理好我们的情感,使它们能推动我们完成手里的工作,而不是干扰工作;有自觉性,为实现目标能延迟满足欲望;能从情感打击中振作起来
⏹自我激励:
利用我们内心深处的倾向以推动并引导我们实现自己的目标,帮助我们主动采取行动,提高工作效率,面对打击和挫折锲而不舍
⏹移情:
能察觉他人的感受,理解他们的观点,发展友好关系,调适自己以同各种各样的人和睦相处
⏹社交技能:
善于处理人际关系中的情感问题,能准确认清社交形势和网络关系;能与他人对应自如;为公司和团队利益,能运用这些技能来说服并指导他人。
第四节人力资源管理中的心理测量技术
一、心理测量的原理(X)
一)心理测量与心理测验
1.心理测量与心理测验区别
⏹心理测量:
根据一定的法则用数字对人的心理特征加以确定,并赋予这些数字一定解释的过程。
即依据一定的心理学理论,使用一定的操作程序,给人的心理属性确定出一种数量化的价值。
⏹心理测验是心理测量的工具。
心理测验:
是测量一个行为样本的系统程序。
2.人事测量
⏹应用于人力资源管理领域的心理测量。
(二)心理测验的类型(X)
⏹内容分类:
能力测验人格测验(自陈量表,投射测验)
⏹测验的方式分类:
纸笔测验操作测验 口头和情境测验
⏹同时施测的人数分类:
个别测验团体测验
⏹测验目的
描述性 诊断性 预测性
⏹应用领域
教育 职业 临床
⏹投射测验就是向被试呈现模棱两可的刺激材料(如墨迹或不明确的人物图片),要求被试解释其知觉,让他在不知不觉中将其情感、态度、愿望、思想等投射出来。
⏹人格的投射测验主要有主题统觉测验和墨迹测验。
(三)心理测验的技术标准(X)
⏹信度
⏹效度
⏹内容关联效度
⏹效标关联效度
⏹构想关联效度
⏹难度
⏹标准化和常模
二、心理测量与人力资源管理(X)
⏹用于招聘和筛选(X)
⏹测量目的
⏹内容与方式
⏹前提
⏹策略
择优策略
淘汰策略
轮廓匹配策略
晋升中的测评(Y)
⏹组织晋升系统存在的问题
--建立标准化的有预测力的晋升考评体系
⏹晋升中的测评一般注重择优,以及对候选人潜力的评价
⏹培训与开发中的测评(Y)
作用:
P136
⏹它是培训需求分析的必要工具。
⏹为培训内容和培训效果提供依据。
⏹是员工职业生涯管理的重要步骤。
⏹组织激励和管理诊断中的心理测量(Y)
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