《有效的激励机制是电信企业留住人才的重要保障》.docx
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《有效的激励机制是电信企业留住人才的重要保障》
《有效的激励机制是电信企业留住人才的重要保障》
一、有关激励理论概述激励是指激发人的行为的心理过程。
在企业管理中,激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件,激发企业人员的各种潜能及努力动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
马斯洛的需要层次理论(将人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要5个层次)这类理论认为人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。
二、激励机制的作用1.吸引优秀人才在发达国家的许多企业中,往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。
例如,ibm公司就制定许多颇具吸引力的激励措施:
提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇,给员工兴办每年只需交几美元会费就能享受带家属去疗养的乡村俱乐部,为那些愿意重返学校提高知识和技能水平的员工交学费,公司开办各种培训班让员工到那里学习各种知识。
2.开发员工潜能美国哈佛大学詹姆斯(w.james)教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅以发挥20%~30%的能力,如果受到充分激励的话,员工的能力可以发挥80%~90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。
管理学家的研究表明,员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数,即绩效=f(能力*激励)。
如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质0000000000000000的意愿考虑进去的话,激励对工作绩效的影响就更大。
3.留住优秀人才彼特.德鲁克(p.druker)认为,每一个企业组织都需要3个方面的绩效:
直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。
缺少任何一方面的绩效,企业注定必垮。
在这3方面中,对“未来的人力发展”就是来自激励工作。
美国《财富》杂志在评选本国“500家大公司”时,过去采用的评价指标主要是反映公司经营成果的财务指标。
近xx年来,则非常重视反映企业活力的“软”指标,包括领导班子的素质、产品和服务的质量,吸引、培养和留住优秀人才的能力等。
把能否吸引、培养和留住优秀人才的能力放在与财务指标同样重要的位置,这种评价指标的变化,从一个侧面说明了激励的重要性。
4.造就良性的竞争环境科学的激励制度包含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制,在具有竞争性的环境中,组织成员就会受到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的主要动力。
三、激励的模式有关激励的理论有很多,从早期的需求层次理论、x理论、y理论到现代的3种需求理论、目标设置理论、期望理论、公平理论等,综合各类理论,管理实践中常用的激励模式主要有以下几种:
第二篇:
社会实践报告--有效的激励机制是留住人才与促进发展的根本社会实践调查报告
----有效的激励机制是留住人才与促进发展的根本
08春物流管理087000209龚海琴
从3月份开始,我进入绿麦生物科技有限公司进行了管理学实践工作。
实际工作中,企业领导对我热心指导,我积极参与企业日常管理相关工作,注意把书本上学到的管理学理论知识对照实际工作,用理论知识加深对实际工作的认识,用实践验证所学的管理学理论,探求日常管理工作的本质与规律。
在为期两个月的实践中,我对公司的日常管理工作有了一定的认识,通过理论指导实践,收获甚多。
绿麦公司是集科研、开发、销售为一体的企业,主营化妆品,旗下拥有多个适合年轻人的时尚品牌,由研发部,管理部,财务部,营销中心,企业策划部等部门组成,分工明确,我是在管理部实习,参与日常管理工作,在实践中,我通过观察了解公司日常运作情况,发现了绿麦公司存在几项管理问题:
1、市场观念和经营体制不适应企业快速发展的要求,市场开拓的步伐与企业快速发展的要求有差距;经营体制还不完善,经营队伍、经营人员的责权利还有待于进一步提高。
2、组织管理观念有待进一步转变,在过程中按照合同要求进行组织管理的意识不强,管理现状与管理科学化、规范化存在较大差距,只是我们有的产品在研发阶段和制造过程中难以进入状态,不能满足客户要求。
3、成本意识不强,成本控制水平不高,在产品研发的阶段,虽然不存在管理粗放、大手大脚的现象,但是向管理要效益、向科技创新要效益的意识还没有牢固树立起来,以至于我们的成本控制与先进的企业还存在较大的差距,市场竞争力不强。
4、现在在这个企业中没有比较详尽的管理信息系统,管理信息系统可以提高企业的无形资产和形象的知识含量,它通过对企业管理人观念、常规管理活动的作用,提高了企业的竞争力和利润水平。
公司可以定期开展培训活动让一些管理人员更熟练的掌握计算机知识,管理更科学合理。
随着经济全球化进程的加快及互联网的崛起,企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争,建立有效的激励机制是企业吸引人才的最基本条件,也是公司整合资源与解决管理问题的前提。
1、建立科学的、公正的激励机制。
激励的目的是为了提高员工的积极性,影响工作积极性的主要因素有:
工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等。
在制定激励制度时体现了科学性,企业系统地分析、搜集
了与激励有关的信息,全面了解员工的需求,不断地根据情况的改变制定出相应的措施。
另外,激励制度体现了公正的原则。
例如,企业的员工基本上都是本地居民,对于人际关系和工作环境上都有一定的优势,而且在本地兴建起了学校,为解决子女教育迈出了有力的一步。
2、精神激励与物质激励并重。
不可否认,高薪与良好的福利待遇在此发挥出了吸引人才、留住人才的效力,但随着员工需求的不断满足,其需求将会变化,产生更深层次的需求。
此时,企业在激励时将物质激励与精神激励进行有机的结合,在形式上多样化,保证了实现激励效应的最大化。
对于一些工作表现比较突出的优秀员工,企业采用精神激励的方法,给予必要的荣誉奖励。
例如,管理者向干得好的员工表示祝贺,最简单的方式是说一句“干得不错”,对他们的工作表示认可。
对于渴望社会赞同的员工,管理者公开对他们的成绩表示认可,满足他们的成就感。
为了加强团队的凝聚力,管理者还召开会议来表扬那些有成效的团队。
3、对员工分层次进行激励。
根据马斯洛的需求层次理论,企业的不同层次的员工对于激励的需求是不尽相同的,很多企业在实施激励措施时,并没有对员工的需求进行认真的分析,“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段,结果适得其反。
从事简单劳动的员工,创造的价值较低,人力市场供应充足,对于他们采用物质激励是适用的和经济的,采用物质激励会更有效。
对于,高层次的技术技术人员和管理人员,来自于内在精神方面对成就的需要更多些,而且他们是企业价值的重要创造者,企业希望将他们留住。
因此,企业除尽量提供优裕的物质待遇外还注重精神激励和工作激励,如优秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松的工作环境。
以及尽量提供有挑战性的工作等,出国学习等来满足这些人的需要。
4、了解员工需求,实施个性化激励。
在管理实践中,企业对职工中的个人实施有效的激励,首先是以对人的认识为基础。
了解其动机和需求。
对于不同的员工企业具体分析,采取不同的激励方法,有针对性地进行激励。
例如,年轻的员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境,中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会,年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性。
女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性员工则更注重企业和自身的发展。
因此,企业在制定激励机制时考虑到企业的特点和员工的个体差异,例如对于新员工企业将其派往一线工作,环境比较艰苦,并为其安排住处,一般都是年纪轻的住在一起;对于上了年纪的员工,企业考虑到其身体状况,基本都派往二线做些稳定的工作。
而女性员工都会安排些较轻松的活。
根据不同的员工,实施不同的激励措施。
对于企业所存在的几大问题,我提出以下几点对策:
一、调整企业的经营策略。
企业的发展取决于经营的质量和效果,只有广开源头,多揽业务,企业发展才有保障。
随着市场竞争的日益激烈,开辟新市场是企业生存的必然要求和前提条件。
因此,我们要改变单一品种的行业经营方式,实行多元化,防止单一的渠道受阻后,产生购进或销售的困难。
二、提升企业的风险管理,完善企业危机管理能力。
随着经济的快速发展,企业经营环境变得日趋复杂,企业经营风险也大大增加,因企业管理不善、决策失误,信息缺泛、成品不良等原因产生的风险为企业造成负担,因此,识别、衡量和控制等环节是减少企业风险管理的重要因素,危机管理是企业面对危机情境所进行的及时、正确、有效的规划决策,其目的在于消除或降低企业的损失。
三、员工分享利益规划与激励约束机制
员工分享利益是可持续发展的终极保证,社会发展到今在,人才已经是企业发展唯一可以依靠的动力,一个拥有认真负责员工的企业,将会在市场竞争中保持长久的竞争力。
人力资本的价值和增值程度将远远高于企业财务资本的增值。
企业发展是一个永续的过程,如果领导者只看眼前的利润,那对企业的长期发展是极其不利的。
多数著名的企业都跟据自身的实际情况规划设计企业员工的分享利益与激励约束机制。
通过实习,加深了我对管理学基本知识的理解,丰富了我的实际管理知识,使我对日常管理工作有了深层次的感性和理性认识。
认识到要做好日常企业管理工作,既要注重管理理论知识的学习,更重要的是要把实践与理论两者紧密相结合。
一方面,我们锻炼了自己的能力,在实践中成长;另一方面,我们为社会做出了自己的贡献;但在实践过程中,我也表现出了经验不足,处理问题不够成熟、书本知识与实际结合不够紧密等问题。
一直以来都是学一些理论知识,每当遇到实际问题总不能很好的变通,对于专业知识的理解也不是很扎实,更不用说什么企业纪律、规章制度了,但是通过这短短两个月的学习,让我懂得了很多。
在实习中,我主动问问题、仔细观察,重新理解了以前学的专业理论知识,同时理论联系实际,去重新理解知识、检验知识,并且拓宽了专业知识面。
在这次实习中我深刻了解到团队合作的重要性,做事首先要学做人,要明白做人的道理,如何与人相处是现代社会的做人的一个最基本的问题。
对于自己这样一个职业目标定位在企业管理岗位的人来说,需要学习的东西很多,需要的是用理论指导实践,不断提升个人修养,才能做一个现代化的企业管理人才。
第三篇:
企业留住人才的有效手段企业留住人才的几种有效手段
21世纪,人才已成为社会第一资源。
企业出于发展的目的,对人才的激争已到了白热化阶段,如何留住人才对企业来说已成为一个十分重要甚至决定企业生死存亡的课题。
现实社会中,导致企业人才流失的因素林林总总,有外部环境的原因,也有内部环境的影响。
那么,企业的管理者应当如何建立一个留得住人才、留得住人心的环境呢。
笔者认为,应从以下几个方面着手。
1树立全新人力资源理念
1)人力资本比财力资本更重要。
企业管理者首先要认清,财力资本只有靠人力资本推动才能得以积累和增值,雄厚的人力资本可以转化为巨大的财力资本。
当今社会中,人才对企业的贡献率越来越大,所以人才特别是高精尖人才成了企业之间争夺最为激烈的资本。
在许多西方企业,不带有财力资本的独立董事,占到了董事会的40%以上。
可见,人才是企业发展的最佳动力源泉。
2)用好人比选好人更重要。
当前,我国的很多企业不同程度的信奉“外来的和尚会念经”,而且不注重激发内部员工的积极性和主动性,不善于从身边发掘优秀人才。
这种做法会严重地挫伤自身员工的积极性和主动性。
实践经验告诉我们,用好人比选好人更重要。
企业只有将合适的人放在合适的位置上,才能使员工都能最大限度地发挥出自己的才能和智慧。
新时期企业员工个性化思想很强,追求自我人生价值和进步需求的愿望都十分强烈。
因此,企业要秉持“员工与企业共成长”的理念,全面尊重和大力培养人才,特别有能力的人。
3)物质激励与精神激励同等重要。
泰勒的科学管理思想认为:
人是由经济诱因来引发工作动机的,而人的情感是非理性的。
因此,企业必须在对员工实施严格的监督外,还必须运用优厚的物质刺激手段来激发其积极性。
现代社会学也认为,人的需求有三个级别:
第一是生存,第二是交际,第三是发展。
由于此可见,企业要留住人才有三种有效的途径,即:
高薪、感情和事业,如果忽略薪酬问题,那么任何“事业”都是无从谈起,也就便空中楼阁,没有任何吸引力可言。
相反,如果忽视了感情和事业,那么留人也是十分困难的,因为作为一名优秀的员工,都会有一颗执着的事业心,都希望通过所从事的事业体现自身价值。
在日常企业管理时,我们要始终注重物质与精神激励双管齐下,不仅注重提高员工薪酬外,同时还要注重员工“企业价值观”培育,使员工在物质和精神上得到了双项满足,更加全身心地投入日常工作中去。
2留人应重视“四靠”
1)靠事业留人。
古语云。
人往高处。
这里所说的“高”除了地位高低外,还有一层含意,那就是能够最大程度发挥人的潜能的地方。
真正的人才会始终关注是自己的成长和发展空间。
企业要留住人才,就要使人才有充分发挥才能的舞台。
事业对人才有非常大的凝聚力,有才华的人会把事业作为人生成功的标志,所以企业应该想方设法让真正想干事的人有事干,让有本领能干事的人干成大事,而这一点,就是我国很多企业特别是国企最为薄弱的一个环节。
可以想象,高薪也许能一时留住人才的身,但事业力却能长处地拴住人才的心。
2)靠企业文化留人。
文化留人,是指企业通过加强企业文化建设,充分发挥企业文化的导向、凝聚、激励和约束等功能,促使员工个人价值的实现与企业发展目标相一致。
每个企业几乎都有自身的企业文化,人才在为企业服务的同时,除了薪酬等利益之外,更重视追求的是实现在自我价值。
如果企业的文化积累和煅造不够,一味地追求利润最大化,而忽视掉了员工的精神需求,就是给人才加再多的薪酬,那也只能留住人才一时,留不住人才一世。
3)靠“职业生涯导航”留人。
要使每个人都有适合的岗位,有全面的培训,有系统的学习,有整体的关心,给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。
为有才能的人制定他的职业生涯,这是留住人才的最好方法。
因为对于一个人来说,职业的成就感有时可能会比
他的生命更为重要。
所以,给人职业生涯对于他来说,就是给他成功的阶梯,大多数人才在这个时候都会安心留下。
4)靠优厚待遇留人。
经济收入是员工生存的基础和工作原动力,金钱是企业吸引人才和留住人才的主要“硬件”。
薪酬多少在一定程度上代表了企业对人才价值认同程度。
尽管薪酬不是决定人才去留与否的唯一因素,但是大部分人都认为薪酬越高就能吸引越多优秀的人人。
从一般意义上讲,给员工提供越优厚的待遇就会更大程度地促使优秀人才为企业做出更大的贡献。
如:
中铁十九局集团公司为稳定和吸纳更多优秀人才到企业工作,全面实施了《优秀人才管理办法》等文件,不仅自我加压,年连以10%的比例提高员工薪酬水平,还特别注重保证优秀人员的薪酬、“五险二金”、职级、生活和住房等待遇,有力地保证了优秀人才享受优厚待遇。
3留人要为之提供“平台”
企业内部的环境对于每一个创业者来说都应该是公平的。
在某些企业内部,人们的不满往往是认知上的不平衡,而不是能力上的差异,所以最终将导致人才的流失;而留下的人也不会因此就获得平衡,如同一个天平,缺失了一方,另一方仍会有不平衡感受产生。
如果为全员提供一个公平的竞争平台,形成机制与理念的融合,就会引导全体员工敢做勇者,善做智者,争做强者。
企业不仅要深入开展机制建设,建立科学合理的晋升机制,还要建立优胜劣汰的竞争机制。
第四篇:
有效的激励机制员工激励机制建议
一个不合适的薪酬制度可以让一个充满朝气的团队变的死气沉沉,甚至可以把这个团队毁灭。
有效的激励机制是吸引、留住人才的必要条件,它对于企业在竞争激励、变化迅速的市场定位中立于不败之地至关重要。
企业应在充分考虑营销人员特性的基础上制定科学合理的个性激励机制,尽最大努力迎合员工需求,提高营销人员满意度,调整员工行为,使员工发展目标与企业战略目标相吻合,在实现企业目标的同时,最大限度地实现员工价值。
营销部门的薪酬设计一直是人力资源从业人员望而却步的领域,主要原因:
一是营销团队的薪酬大都是老总亲自制订;二是目前人力资源的从业者大都是缺少甚至不了解销售知识。
在这里资深人力资源管理人刘老师针对销售团队的薪酬设计问题作以下分析。
当公司确定好年度任务指标后,首先要考虑需要什么素质的人来实现这些任务指标。
是通过内部竟岗提升。
还是通过外部招聘。
这些属于岗位分析和胜任力分析建设方面的问题。
这个问题解决之后,就要确定需要什么样的机制来让这些适合的人来发挥他们的主观能动性,主要通过两个方面的程序来实现:
一是薪酬,二是激励机制
在弄清楚以上问题后,下面就销售团队的薪酬及激励机制的设计来做进一步的探讨:
a、薪酬模式一:
低工资高激励
这是目前一些刚刚成立的公司在市场拓展前期经常采用的模式,通过低工资来降低公司前期投入资金过大的风险,通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性,进而完成公司既定的区域市场和目标任务。
这时,公司往往只承担基本工资,几乎再没有什么其他的福利等。
此时,激励大于工资、成长大于稳定。
这种模式最大的特点是可以发现一些能力比较强的人。
不足之处就是对公司销售团队的建设不利,尤其是销售人员缺少对公司的归属感和对企业忠诚度不高。
b、薪酬模式二:
高工资低激励
这是一些市场相对稳定,客户也相对稳定的公司常采取的模式,通过高工资和各种考核来完成市场的管理和流程的完成,这时,公司需要承担比较重的工资以及诱人的福利待遇等。
此时,工资大于激励、稳定大于成长。
这种模式最大的特点是可以通过高薪来稳定团队。
不足之处是容易在团队中养成官僚、人浮于事、老销售人员的混天度日以及有激情的员工会离开这个团队。
对于创业期以及完成第一次创业的公司正在进行第二次变革是不适合的。
c、薪酬模式三:
复合型
这是一些外资公司或者一些行业采取的一种模式,通过相对高的工资,加上一些按照销售比例来实现的激励机制。
这种模式也是一种相对比较合理的管理,主要兼顾了个人与公司的利益,同时充分考虑了个人能动性的发挥。
这种模式需要公司已经形成了一定的关键主流程运行系统。
这种模式的操作关键步骤为:
1、结合岗位分析、个人胜任力、销售指标以及所属区域确定每个人的月度薪资,年度结束时,结合当年的综合表现以及销售指标完成等因素,重新确定当年度的月度薪资。
简单举例,张虎先生202x年度的销售指标为1000万元,经过初步确定,他月度工资为3000元/月;202x年底他实际完成为1500万元,经过参考其他因素,他的月度工资被确定为4000元/月,那么,在202x年底统计,张虎先生应该享受4000元/月的工资,公司应该在202x年1月底一次性补回1000元/月×12个月=1202x元的工资。
王月先生202x年度的销售指标为1000万元,经过初步确定,他月度工资为3000元/月;202x年底他实际完成为800万元,经过参考其他因素,他的月度工资被确定为2500元/月,那么,在202x年底统计,张虎先生应该享受2500元/月的工资,公司应该在202x年1月底一次性需要其个人补回500元/月×12个月=6000元的工资。
这中薪资模式既可以充分调动销售人员的积极性,又兼顾了薪酬体系的相对公平。
让每个销售人员每年都是新起点,每年都要努力奋斗。
2、结合行业特点,将相关福利待遇等通过销售任务完成比例点数来量化。
比如销售额的百分比为其通讯费用、销售额的百分比为其交通费用、销售额的百分比为其客户维护费用等,通过对各项福利的量化,可以降低公司管理费用的增加,从而更好的降低公司的运营风险。
在这个世界上没有一种薪酬模式是好还是不好的,只要企业在合适的时候采取了合适的薪酬制度,通过一种机制来完成个人目标的成长和企业目标的实现,这种薪酬制度就是好制度,就是值得企业采纳的。
第五篇:
有效的激励机制有效的激励机制
xx安徽凤阳供电局(233100)
作为企业发展的最关键因素,人力资源已成为现代企业的战略性资源,而员工激励是人力资源管理的一个重要内容。
电力体制改革后,供电企业如何实施有效的激励政策来提高员工工作的积极性,从而提高整个企业的效率,也越来越为企业决策者所关注。
员工激励从激励理论上被定义为心理学的一个术语,指激发人的行为的心理过程。
激励这个概念用于企业管理,是指激发员工的工作动机,也就是说利用各种有效的方法去调动员工的工作积极性和创造性,为企业创造最大的效益。
从商业的角度来看,激励是一种投资,投资的回报便是工作效率的提高。
电力体制改革后的供电企业要长久发展必须建立有效激励机制,这不仅是企业面对市场竞争加剧和深化电力体制改革的迫切需要,也是企业日常工作的任务之一,更是吸引人才、留住人才、使用人才的重要措施。
因此,如何建立公平合理且有效的激励机制也就成为各个供电企业面临的一个十分重要的问题。
一、建立有效激励机制的重要性
首先,企业管理的对象是以劳动力为主体的人。
根据xx主义的观点,人是人类生产活动中最积极、最活跃的要素,人的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值,而是取决于其能力和天赋能得到多大程度的发挥。
能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低,只有把人的内在潜能充分发挥出来,才能使企业充满活力,在市场竞争中稳步发展。
其次,人的积极性、能动性是可以激发的,尽管人的地位、经历、文化、志趣各不相同,但都有"七情六欲",只要运用适当的方法,就可以把人的热情与潜能激发出来,在各自岗位上进行革新和创造,推进企业的持续发展。
再次,珍惜和保护劳动积极性是管理者的任务,当员工在生产实践中有所创新或发明,必须加以鼓励、肯定,使员工自身价值得到体现,使其进一步释放出新的积极性和创造性,形成良性循环。
管理的重要任务是处理人际关系,其核心是激励员工。
激励是面向对象的一种精神力量,能起激发和推动作用,并且指导和引导行为指向目标;有效的激励机制是企业将其经营设想转化为具体事实的重要手段。
据对激励问题进行专题性研究的哈佛大学詹姆斯教授统计,如果没有激励,一个人的能力仅能发挥20%~30%,如果加以激励,则可发挥到80%~90%。
可见,激励对员工能力的发挥具有巨大的促进作用,所以说建立公平合理的激励机制能够充分挖掘人的潜能,为企业创造更大的价值。
二、现阶段激励机制亟需完善
政企分开后的供电企业,在管理方式上一直沿袭着国有独资企业的特性,激励机制上最大的创新或许是以高层激励为主的年薪制和绩效考核制度,处于探索期的"持股制"改革因多种原因被三部委暂停,远远没有达到股份制企业推行的经营者持股制的股权激励效果。
有些企业建立了如年薪制、经营者风险抵押金制等,但通常很难获得理想的效果。
年薪制是以年度为计算单位决定经营者工资薪金的制度,包括基本薪金收入和风险收入两部分:
基本收入部分,主要是根据当地平均生活水平确定,用于保障企业经营者基本生活需要的报酬;风险收入,是根据已确定的企业经营指标,对管理者的年度经营成果进行考核,来确定经营者报酬。
年薪制在一定程度上把经营者的收入与企业绩效紧密联系在一起,从而提高了经营者的工作积极性。
但该制度本身存在着不足之处:
第一,在实际执行当中,往往基本薪金比例较大,而风险收入比例较小,达不到对经营者激励的效果。
第二,风险收入以年度为单位,容易造成经营者为追求短期利益而牺牲企业的长期发展。
同样,"在职消费"、"隐性收入"等畸形激励也是以牺牲企业利益为代价,而风险金与"隐性收入"本身就不具有比拟性。
诸如绩效考核、竞争上岗等办法一般由管理者制定,约束对象主要是一线员工和中低层干部,没有实现真正意义上的公开、公平、公正。
激励和约束机制失灵还可以这样分析。
第一,供电企业经营管理人员有着特殊的身份,他不等同于国家干部,但也不是具有独立利益的经营者,他是国有资产的被委托经营者,有相对的经营权而没有所有权。
第二,从经营者产生机制来看,供电企业大部分经营者基本上由上级主管部门任命,导致经营者的行为要受到上级领导的约束,目标和行为严重错位。
第三,从内部约束机制看,供电企业作为国有企业,内部未能建立有效的经营者约束机制。
这表现在由于信息不对称而导致的资产所有者对经营者约束不力,甚至根本无法约束,董事会、监事会等机构尚未能真正发挥作用,企业"人管人"现象依然严重
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