出色主管的五项修炼.ppt
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出色主管的五项修炼.ppt
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1,出色主管,主讲:
陈进林,2,今天我们为什么而来?
我们今天将带走什么?
3,三个杯子,一个是杯口朝下盖着一个是杯口朝上可是杯底破了洞一个是杯子里头很脏,4,你是哪个杯子?
!
杯口朝下.水倒不进去杯底破洞.边倒边漏.有脏东西.水倒进去就脏了.不能喝了当你抗拒而不肯接受时.你什么都没有,学不到也得不到。
当你边听边漏时.你也许知道,可是却不是完全了解而可以运用。
当你对事情有所成见时.你就得不到它原来的本质。
5,如何做一名出色的主管,组织好自己,角色认知,时间管理,压力管理,组织好部属,目标管理,绩效管理,人员管理,团队管理,计划管理,在职辅导,解决问题,授权,年终绩效评估,激励,沟通,员工职业生涯规划,建立有效的工作网络,6,管理的5项基本职能,计划确立目标制定计划和程序组织建立一个有效的组织去完成企业目标指导通过对部属的激励在职辅导去达标协调加强团队内和团队间的协作去达标控制通过设定各项标准,在目标和结果之间进行必要的调整和控制。
7,主管工作现状调查,责任心强,习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细,不善于授权虽有工作目标,但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,8,一、制定计划二、主持会议三、团队管理四、执行效率五、个人管理,出色主管的五项修炼,9,第一项修炼:
制定计划,设定目标,10,你的梦想是什么,11,12,13,目标的力量有多大?
因此,一个人想成功,必须要有目标,而不能只有梦想。
但是人应该有梦想,而目标就是实现梦想的最好方法。
14,什么是目标,希望达到的未来状态,即指你想要完成的事,它可能很庞大或很渺小,也许是未来或就在今天。
就是我们想做的,能做的,该做的工作,15,哈佛的调查,1953年,哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。
对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人。
调查结果如下:
16,调查结果:
3%,10%,60%,27%,有清晰且长期的目标:
有清晰但短期的目标:
有较模糊目标:
无目标:
17,3%,10%,60%,27%,二十五年后:
25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。
他们都朝着同一个方向不懈地努力,现在,他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士,他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英,大都生活在社会的中上层。
他们的共同特点是,那些短期目标不断被达成,生活状态稳步上升,成为各行各业的不可或缺的专业人士。
如医生、律师、工程师、高级主管等等,几乎都生活在社会的中下层面,他们能安稳地生活与工作,但都没有什么特别的成绩,几乎都生活在社会的最底层,他们的生活都过得很不如意,常常失业。
靠社会救济,并且常常都在抱怨他人,抱怨社会,抱怨世界,18,有明确目标的,他们曾经很确实地写下了他们想做的事情;他们列出了达成目标所得到的好处;他们列出达成目标要克服的障碍;他们列出了达成目标必须必备的知识以及信息;他们列出了达成目标需要共同协力的团队、人员或者组织;他们总结出一套行动计划;他们写出了达成目标的具体时间。
19,没有目标的,他们对目标不了解;他们不知道如何去设立目标;对失败有一种恐惧感;害怕被拒绝;自我形象不佳;他们对自己缺乏热忱;因为惰性使然。
20,为什么要达到这个目标,目的与目标的区别目标:
将来完成事情的标准,即做什么、做多少、做到什么程度目的:
为什么要做,代表一种追求的意义,是精神价值的追求,21,什么是一个有效果的目标,目标的SMART原则都要遵循目标制定的SMART原则具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可达成的(Achievable)相关的(Relevance)时间性(Timeliness)新员工盘点知识培训,返回,22,对目标具体化,数字化形象化,23,1.那天天气很不好。
(太抽象)2.那天下着雨。
(稍具体)3.那天下着大雨。
(具体,不形象)4.那天下着倾盆大雨。
(富有形象性)5.那天,雨下得真大,我撑着雨伞走在街上,布伞上面下大雨,里面下着小雨。
(很形象),24,目标的分解,剥洋葱法像剥洋葱一样,将大目标分解成若干个小目标,再将每个小目标分解成若干个更小的目标,一直分解下去,直到知道现在该干什么(存款),大目标,小目标,更小目标,即时目标,25,目标分解的原则,小目标是大目标的条件大目标是小目标的结果小目标的实现之和,一定是大目标的实现(月饼销售:
团购和零售),26,将目标转化为详细的计划,制定了明确的工作目标,接下来的工作就是将目标转化为详细的工作计划。
目标就像地图中某一个具体的地点,而计划则是到达指定地点的路线图,它要说明什么时间从哪儿开始,第一步到达哪儿,第二步到达哪儿,直至最终到达目的地。
27,案例,1984年,在东京国际马拉松邀请赛中,名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。
当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时,他说了这么一句话:
凭智慧战胜对手。
28,案例分析,山田本一的目标明确吗?
有没有制定详细的计划?
29,计划比目标还要重要,设定目标是一个开始,但是计划比目标还要重要。
我们必须了解成功是持续不断的累积,是持续不断达成小目标而得来的。
所以达成目标最重要的关键就是明确每个小目标,拥有详细的计划,快速的行动,每天检讨目标完成情况。
“失败为成功之母”这句话是骗人的,经营之神王永庆说:
“检讨才是成功之母”,失败了,没有检讨,会继续失败,我个人非常同意这样的看法。
30,设定目标制定计划实施计划过程反馈结果检查(总结、检讨),目标达成流程:
31,目标最终结果做到什么程度对目标的评价只对最终结果,非对过程。
计划实施策略完成目标的执行方案怎么做计划用于评价时提供参考。
目标和计划的区别,32,33,什么是计划,计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署。
34,计划的目的,计划可以给出方向,减少变化的冲击;计划是一种协调过程;计划可以减小不确定性;计划可以减少重叠性和浪费性的活动;计划设立目标和标准以便于进行控制;计划可以让工作变得更为有序;而最终的目的是为了达成目标。
35,古语云:
凡事预则立,不预则废。
36,计划的特点,1预见性和可行性;2指导性和可变性。
37,案例:
牛仔大王李维斯的西部发迹史中曾有这样一段传奇,38,案例分析,这案例与目标、计划有何关系?
如果他一定要找到黄金,那结果又如何?
他的最终目标有没有达到?
39,英国谚语:
目标刻在石头上,计划写在沙滩上,将目标刻在石头上,将再也不能轻易抹去,也就是说,要坚定不移的去实现自己的目标,不因时变、不因人变、不因事变。
将计划写在沙滩上,就是说要随时根据环境、资源的变化情况来重写计划,要做到因事而变、因时而变、因势而变。
(鞋柜售货员制定销售目标),40,为什么会在计划工作中失败?
对计划工作的拖延推迟(总是等到最后一刻)混淆了计划研究工作和计划工作本身不能拟订和实施妥善的战略缺乏有意义的目标(完成与否没有什么分别)低估计划工作前提条件的重要性看不到计划工作是一个理性的过程过分依赖经验(没有认真执行计划)不能运用限定因素的原则缺乏明确的授权(没有明确分工),41,工作计划的四大要素,
(1)工作内容(做什么:
WHAT)
(2)工作方法(怎么做:
HOW)(3)工作分工(谁来做:
WHO)(4)工作进度(什么时候做完:
WHEN),42,计划管理1、分清主目标与次目标2、分清事情的重要性。
重要而紧急的不重要但紧急的重要但不紧急的不重要也不紧急的,A,B,D,C,重要的事情不紧急,紧急的事情不重要(防火与救火),43,案例,一个暴风雨的日子,有一个穷人到富人家讨饭,44,案例分析,他的目标是什么?
他有没有制定计划?
45,启示,如果这个穷人对仆人说:
“行行好吧!
请给我一碗肉汤。
”会有什么结果呢?
因此,方法正确,坚持下去,你就能成功。
46,所以说,成功在于计划,一点不为过!
47,主持会议,第二项修炼:
48,如何解决会议中面对的困难局面?
某商场就目前盘点情况不佳的问题召开了一次会议,会议参加人员是各个部门职级和员工代表,商场张经理为这次会议的主持人。
张经理让会议准备人员把会议的时间、地点提前告诉了参加人员,并对会议上要讨论的问题提前发送给他们,让大家准备自己如何在会议上发言,提出自己的观点和建议。
但是事实上会议的召开并不是那么顺利,首先会议开始的时间到了,但是参加人员并没有到齐,会议大概开始了10分钟以后,组长小王才到会场。
会议进行一半的时候,有的人员将自己感兴趣的话题提了出来,大家讨论起了现在赔偿的事情,张经理为了把大家的注意力拉回会议的主题上来。
张经理趁机让组长小李对目前防盗情况提出自己的建议,小李本来就是一个擅长演讲的人,他滔滔不绝的讲起来,并没有考虑其他同事的感受,有的同事对他的建议并不赞同,有些人就交头接耳地低声说起来。
这时组长小张针对他的意见提出了自己的看法,两人的看法不同,争论变成了争吵。
在这种情况下,张经理该怎么办呢?
49,成功会议的要诀,明确的目标正确的对象适当的主持人事前的充分准备会议管理能力,50,会议的目的,信息沟通:
交流信息,灵感激发;传达精神:
传达文件,倾听反馈;成员励志:
鼓舞士气,类似动员大会;解决问题:
集思广益,脑力激荡。
51,会议的频率,1.固定的部门会议(至少1个月一次)2.全体会议(至少2个月一次)3.处理突发事件的会议(随时)4.一对一会议(按需要),52,会议效率不高的原因及具体表现,53,54,会前的准备,确定是否要开会?
要制定完善的会议计划,包括明确会议目标,确定参加会议的人员,确定会议的方式,确定会议的时间和地点,会场座位安排等。
提前下发会议通知,说明会议程序,让与会人员做好充分准备,以便发言。
55,会议通知范例,会议名称:
商场职级会议目的:
商场本月销售严重衰退,本次会议將讨论销售下降原因,並提出改善对策。
时间:
2007.04.18早上10:
0011:
00地点:
商场办公室议程:
1.现况说明2.各部门报告3.未來分析4.提升方案准备资料:
与会各部门相关报表、资料与会人员:
超市副经理、专柜副经理、收银组长、生鲜课长、美工人员主持人:
商场经理,56,控制好会议的过程,1、主持布置任务会议的技巧主持布置任务的会议,必须注意的原则即“PTSC四原则”:
人:
责任一定要指派到具体的人身上,并且,一件事一个人负责;时间:
必须明确限定完成任务的时间,除非不言自明;标准:
必须明确完成任务的达标要求,并且,极具可操作性;检查:
要营造上级会随机监督、检查的气氛。
57,控制好会议的过程,2、主持讨论会的技巧主持讨论会的原则,有以下九个方面。
1)主题复杂的讨论会,要提前将议题通告参加会议者,以免讨论缺乏深刻。
2)营造或选择一个相对宽松的环境。
3)应适时终止大同小异的辩论。
4)时刻注意会议方向,防止会议“走题”。
58,2、主持讨论会的技巧,5)对于好的建议应鼓励,质量不高的建议不能批评。
6)在讨论会中,常常出现小事情占据大时间的情况,主持者要尽力消除这种弊端。
7)参加讨论会的人数不能太多,控制在510人为宜。
8)开讨论会应有结论。
9)有了结论以后,应把任务分摊给具体的人,按照布置任务的程序进行操作。
59,会议注意事项,营造和谐气氛按议程进行引导发言正确总结讨论内容尊重别人减少与议题无关的争辩和讨论,60,倾听的技巧,注視对方不中途打段询問不明之处适当归纳不任意表露情绪,61,感觉与事实,感觉即对事物主观的意念,其中包含个人的价值判断,因此感觉的产生往往因人而异。
事实即有具体、明确的信息陈述,与实际所发生的事件相符。
62,感觉与事实演练,昨日九點過後,珠寶店里店主正在收拾店面,一位客人出現並要求鉴赏貨品,店主打開玻璃櫥窗,櫥窗內的東西被人抓起,忽然有個男人迅速跑出店外,突然間警鈴大響保安人員迅速趕至現場。
63,判断问题,以下問題你認為是事實者請打為感覺者請打1.此事件發生於昨晚九點過后。
2.強盜抓取櫥窗內物品后迅速跑出店外。
3.有人打開櫥窗。
4.櫥窗內有金飾,且有許多貴重的寶石。
5.強盜威協店主並進行搶劫。
64,問題答案,1.未指明是白天九點還是晚上九點2.沒有指明是強盜抓取櫥窗內的物品3.4.只說有寶石,沒有指明是金飾5.均沒有在文中提到過,65,会议记录及会后跟进,66,会议记录的重点,会议记录应该突出的重点有:
1、会议中心议题以及围绕中心议题展开的有关活动;2、会议讨论、争论的焦点及其各方的主要见解;3、权威人士或代表人物的言论;4、会议开始时的定调性言论和结束前的总结性言论;5、会议已议决的或议而未决的事项;6、对会议产生较大影响的其他言论或活动。
注意:
会议记录必须及时公布,67,会后跟进,在结束会议以后,一定要做好会议评估和会议纪要,并且在一定的时间进行会议追踪获得反馈,保证会议成果不会付诸东流。
这样会议才能有一个完整的流程,并且使会议的结束,真正有效地成为我们新工作的起点。
68,会议的能力是现代人必备的团队工作能力。
一夫当关的英雄时代已经过去,我们必须与他人愉快的合作才能順利成事。
会议正是团队合作最常用的沟通协调方式。
小结,69,团队管理,第三项修炼:
70,团队精神,我们,你们、他们,71,团队的力量,72,73,什么是团队?
团队是由个体结合而成的,但它不是简单的人群组合,它是由一群心理上相互认知;行为上相互支持、相互影响;利益上相互联系、相互依存;目标上有共同向往的人们结合在一起的人群集合体。
74,团队三要素,寻找、传达愿景建立共识正面思考,建立规范整合新人创新方法,建立关系促进团结调和差异,团队,领导力,关系建立,方法统一,75,着眼于贡献,团队合作,自我发展,培养他人,意见沟通,有效人际关系的四项基本条件,76,付出,收获,77,态度决定一切,思想,态度,命运,行为,性格,习惯,你怎样思想,你就是怎样的人,78,阿基勃特与每桶4美元,美国标准石油公司曾经有一位小职员叫阿基勃特。
他在出差住旅馆的时候,总是在自己签名的下方,写上“每桶4美元的标准石油”字样,在书信及收据上也不例外,签了名,就一定写上那几个字。
他因此被同事叫做“每桶4美元”,而他的真名倒没有人叫了。
公司董事长洛克菲勒知道这件事后说:
“竟有职员如此努力宣扬公司的声誉,我要见见他。
”于是邀请阿基勃特共进晚餐。
后来,洛克菲勒卸任,阿基勃特成了第二任董事长。
79,态度+能力第一种很好很强精品第二种好强成品第三种普通普通次品第四种不好不好废品第五种不好很强毒品,80,你现在是怎样的心态?
81,1、积极的心态2、付出的心态3、自律的心态4、学习的心态5、平常的心态6、宽容的心态7、主人翁的心态8、感恩的心态,良好的心态:
82,1、消极的心态2、怨恨的心态3、放纵的心态4、贪婪的心态5、妒忌的心态6、报复的心态,不良的心态:
83,高效团队的角色配置,没有完美的个人,只有完美的团队。
84,木桶的容量取决于最短的木板系统的高度取决于最弱的子系统组织的容量取决于最弱的环节,木桶理论,85,高绩效团队的特征:
团队:
为完成一项共同目标而互相依靠的一群员工,清晰的目标相关的技能相互的信任一致的承诺良好的沟通通力的合作持续的学习恰当的领导,特征:
86,团队成员配置,孟尝君的故事,87,团队角色的启示,一:
每一种角色都很重要;二:
一个人不可能完美,但团队可以;三:
团队中的每个人都有优缺点,领导要用其之长,容人之短;四:
尊重团队角色差异;五:
合作能弥补能力不足。
88,.,89,你看到什么?
人就是这样:
看别人时就只是看到别人的缺点,而看自己时就看不到自己的缺点!
所以我们需要体谅和宽容,90,我是谁?
督导者,91,就是将意愿强加于他人身上的支配力量,什么是权力?
92,权力戒律,戒律一:
权力不能用来激励戒律二:
权力不能使人自觉戒律三:
权力不能产生认同戒律四:
权力对下属影响有限戒律五:
权力不能滥用戒律六:
慎用权力,93,权力滥用的现象,仅仅因为拥有一定的权力,就凭主观意识,凭个人好恶习采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为为了个人用途私自动用组织资源以授权的名义将个人职责推给下属在工作决策时,不让他人参与,不征求下属建议就武断采取措施主要依据权力(惩罚或奖赏),而不是运用影响力去改变下属的行为给与自己关系好的下属额外的好处,给与自己关系不好的下属额外惩罚运用权力“统一”下属的思想和行为,94,慎用权力,必须依据前后一致、公平、公开的规则做出奖惩决定;万不得已时再运用权力;让下属明白,为什么要行使权力。
95,影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力,什么是影响力?
96,影响力的特点,是一种追随是一种自觉是一种认同非制度化,返回,97,权力与影响力,认知权力建立影响力在特定情况下使用权力,98,建立影响力的八个规则,规则一:
要有一颗“公心”规则二:
成为业务的“领头羊”规则三:
言必行、行必果规则四:
预见性规则五:
煽动性规则六:
坚持规则七:
亲和力规则八:
关心下属,99,领导风格,作为领导者,需要形成什么样的领导风格,100,两种典型领导行为,指挥性行为支持性行为,101,指挥性行为,指挥是一种单向沟通,领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下属,并且严格监督下属的工作过程。
下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的,下属只是执行领导的决策。
我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。
102,支持性的行为,这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持,领导倾听下属的意见,帮助下属之间增进关系和交流意见。
支持性行为的关键词有:
鼓励、听、问、解释。
有人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。
103,四种领导风格,支持型低指挥高支持,教练型高指挥高支持,授权型抵指挥低支持,指挥型高指挥低支持,指挥性行为,支持性行为,104,不同阶段采用不同的领导风格,对应的领导类型指挥型:
组织、监督和控制教练型:
指挥、支持支持型:
赞扬、倾听、辅助授权型:
授权、保留,员工发展层次阶段一:
低能力、高意愿阶段二:
些许能力、低意愿阶段三:
高能力、变动的意愿阶段四:
高能力、高意愿,105,教练型高指挥、高支持,行为包括为下属制订明确的工作目标建议辅导咨询倾听示范但不替代,106,团队建设的基础:
支持和信赖,107,沟通,两小孩分橙的故事,108,沟通三步曲聆听发问建议,109,一个人应该用几个耳朵听别人讲话?
德尤弗莱克:
任何信息都包含了四层含意,他们构成一个四边形:
内容情感关系行动,110,案例讨论:
你听到了什么,该如何回答?
A:
“李经理,我今天把带给同事的奖金丢了。
”表达内容:
内在情感:
表示特定的关系:
期望你采取的行动:
111,如何做到全身心地听,积极倾听的肢体语言端坐(或站直)身体前倾,微微侧耳表情专注,随对方的谈话内容转变眼神交流不时点头,说些简短肯定的话语重视讲话者,手头不可兼做其它事表示确认,以适当的态度回应、自己理解的话语反馈,112,你会不会习惯性地用自己的权威打断手下的语言?
美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友,问他说:
“你长大后想要当什么呀?
”小朋友天真的回答:
“我要当飞机的驾驶员!
”林克莱特接着问:
“如果有一天,你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了,你会怎么办?
”小朋友想了说:
“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带,然后我挂上我的降落伞跳出去。
”当在现场的观众笑的东倒西歪时,林克莱特继续注视这孩子,想看他是不是自作聪明的家伙。
没想到,接著孩子的两行热泪夺眶而出,这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。
于是林克莱特问他说:
“为甚么要这么做?
”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法:
“我要去拿燃料,我还要回来!
”。
113,沟通的同理心,站在当事人的角度和位置上,客观地理解当事人的内心感受及内心世界,且把这种理解传达给当事人;(就是设身处地为别人着想的能力)这并不一定意味倾听者一定赞同当事人的观点和行为。
同理心准则:
先处理心情,再处理事情立场要坚定,态度要热情,114,与上司沟通与同级沟通与下属沟通,首先我们要了解对方的需要,115,怎样与上级设身处地沟通,116,怎样与同级设身处地沟通,117,怎样与下级设身处地沟通,118,人际交往与沟通的6要点,无论与任何人,119,人际交往的黄金法则,希望别人怎样对待我,我就先这样对待别人。
别人怎样对待我,我就怎样对待别人我怎样对待别人,别人就怎样对待我,120,团队冲突处理,121,你看到了什么?
(心灵之图),游戏,122,123,124,125,126,冲突的定义,由于某种抵触或对立状况感受到的不一致的观点差异。
冲突产生差异,差异造成冲突,127,冲突的实质,冲突的实质归根到底说来还是观点差异!
128,冲突产生的原因,1、个性差异引发冲突;2、信息沟通不畅引起冲突;3、个人与组织文化不一致引发冲突;4、利益冲突;5、管理者的权术思想作祟。
129,冲突管理,每一件冲突,都是一项学习,也是一次成长的机会。
130,误会,对小狗的误会误会的事,是往往在不了解、无理智、无耐心、缺少思考、未能多方体谅对方,反省自己,感情极为冲动的情况之下所发生。
误会一开始,即一直只想到对方的千错万错;因此,会使误会越陷越深,弄到不可收拾的地步,人对无知的动物小狗发生误会,尚且会有如此可怕严重的後果,这样人与人之间的误会,则其後果更是难以想像。
131,处理冲突的方法,公平原则;不可过于上纲上线;选择处理的策略;尽量采用双赢原则;管理冲突。
132,团队责任感,团队角色=责任者,团队自豪感:
团队自豪感是每位成员的一种成就感,这种感觉集合在一起,就凝聚成为战无不胜的战斗力。
世界上最伟大的管理原则就是:
人们会去做受到奖励的事情。
商场理货员的回答,世界上最伟大的管理原则,134,小结,权力的利用:
恰当影响力的建立:
影响力更能帮助领导领导风格的建立:
在不同阶段用不同的领导风格团队建设的基础是:
支持和信赖沟通的真谛:
用心(同理心),135,第四项修炼:
执行效率,136,案例分析工作效率的下降,陈先生是某部门的主管,他近来遇到了麻烦,主要是他所管理的部门最近发生了一些问题。
就在这个星期前,林先生,也就是陈的上级,还对他部门上个月工作成绩的下降表示失望。
林先生在会上清楚表明,如果陈主管不能在这个月内改善其部门的工作成绩,他的职位就将由别人接任。
陈主管非常难过。
他知道他所管理的部门人员流动频繁,士气低落,员工诸多怨言,而且效率低下,频频出错。
可怎么能怪他呢?
他一直工作勤勤恳恳,任劳任怨,常常工作到很晚。
他觉得他的下属令他失望。
讨论:
他该怎么办?
137,赢在执行,执行力的标准按质按量完成工作任务。
执行力的真正症结在什么地方?
执行力的好与不好是谁要负这个责任?
人的智商其实差不多的,真正的问题在观念和思想,是人的思想问题。
138,造成执行不力的16种原因,1、目标不确定2、战略不清晰3、指令不明确4、渠道不畅通5、人员不到位6、结构不合理7、职责不清楚8、轻重不分9、跟踪不到位10、标准不统一11、奖罚不分明12、团队不合作13、文化不务实14、培训跟不上15、职业操守不忠16、EQ不过关(EQ包括情商、信念、心态、毅力、激情等),139,“做一天和尚撞一天钟”,有一个小和尚担任撞钟一职,半年下来,觉得无聊之极,“做一天和尚撞一天钟”而已。
有一天,主持宣布调他到后院劈柴挑水,原因是他不能胜任撞钟一职。
小和尚很不服气地问:
“我撞的钟难道不准时、不响亮?
”老主持耐心地告诉他:
“你撞的钟虽然很准时、也很响亮,但钟声空泛、疲软,没有感召力。
钟声是要唤醒沉迷的众生,因此,撞出的钟声不仅要洪亮,而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。
”分析本故事中的主持犯了一个常识性管理错误,“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。
也如我们安排员工工作(摆堆头),返回,140,赢在执行,作为一个管理者,要把很复杂的问题讲得非常简单,让员工一听就懂。
员工与上级之间,相互的埋怨,就是因为没有一个人愿意付起他的责任,按质按量做好工
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