罗宾斯《管理学》第十三版.docx
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罗宾斯《管理学》第十三版
●第一篇管理导论
●第1章工作场所的管理者
●【001】管理者为什么重要?
(简答、论述★)
●首先,在不确定、复杂和混乱的时期,组织比以往更加需要管理者的管理本领和能力。
当组织应对当今的挑战时,如不断变化的劳动、全世界的经济环境、不断深入的全球化等,管理者在识别关键问题和巧妙回应上发挥着重要作用
●其次,管理者对于完成任务非常重要
●最后,管理者对于组织至关重要,决定员工生产率和忠诚度的最重要因素不是薪水、福利或工作环境,而是员工和直接上级的关系质量,管理能力对于创造组织价值非常重要
●【002】谁是管理者(名词解释、简答、论述★★)
●管理者是协调和监管其他人的工作,以使组织目标能够实现的人。
管理者的工作与个人成就无关,而是关注如何帮助别人完成工作。
这可能意味着协调部门群体的工作,或者监管某个人,还可能涉及协调不同部门人员的工作活动,甚至组织外部人员的活动
●管理者也有与协调和监管无关的工作职责
●组织层次
●基层管理者:
管理非管理雇员(主管、值班经理)
●中层管理者:
管理着基层管理者(厂长、事业部主任)
●高层管理者:
为整个组织作出决策(总裁、总经理)
●【003】管理者在何处工作:
组织(名词解释★★)
●组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排。
它们有三个共同的特点。
●首先,组织有一个明确的目标,最典型的是组织希望实现的目标。
●其次,每个组织都由人组成,由人来完成工作以实现组织的目标。
●最后,所有组织演化出一个精密的结构,使得组织成员能够完成工作。
●【004】管理者做什么:
管理(名词解释、简答、论述★★★)
●管理者做的事就是管理。
●
(1)管理涉及协调和监管他人的工作活动,从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。
●
(2)效率指的是以尽可能少的投入或资源(人力、金钱、设备、时间、信息)获得尽可能多的产出。
效率常常被称为“正确的做事”,即做那些可以实现目标的工作活动(做事的方式)。
●(3)成效常常被称为“做正确的事”,即做那些可以实现目标的工作活动(做事的方向)
●效率与做事的手段有关,成效与结果或者组织目标的实现有关。
在成功的组织中,通常高效率和高成效相伴
●【005】管理职能(名词解释、简答、论述★★★)
●管理职能,管理者执行者特定的活动或职能。
亨利·法约尔认为所有管理者都执行着五大职能:
计划、组织、指挥、协调和控制。
●1.计划,设定目标,确定实现目标的战略,并制定方案以整合和协调各种活动。
●2.组织,管理者负责安排和设计员工的工作以实现组织的目标。
●3.领导,当管理者激励下属、帮助解决工作冲突、影响个体或组织的工作、选择最有效的沟通渠道,或以任何方式处理与员工行为有关的问题时,他们就是在领导。
●4.控制。
为了实现目标和按计划完成工作,管理者要监管和评估绩效,将实际绩效与设置的目标进行比较。
监管、比较和纠正工作绩效的过程就是控制职能
●【006】管理角色(名词解释、简答、论述★★★)
●明茨伯格,管理角色这个词是指管理者被期待及表现出来的特定行为(角色相关的预期和职责)。
●在组织的较高层级,宣传人、名义领袖、谈判者、联络员和发言人的角色更加重要;而领导者的角色(根据明茨伯格的定义)对于低层级的管理者而言更加重要。
●人际关系角色:
涉及人与人(下属和组织外部的人)的关系以及其他礼仪性、象征性职责
●名义领袖、领导者和联络员
●信息传递角色:
涉及收集、接收和传播信息
●监管人、宣传人和发言人
●决策制定角色:
涉及作出决策或选择
●企业家、危机处理者(干扰应对者、混乱驾驭者)、资源分配者和谈判者
●【007】管理技能(名词解释、简答、论述★★★)
●罗伯特·卡茨提出,管理者需要三种关键的管理技能:
技术、人际关系与概念
●技术技能是熟练完成工作任务所需的特定领域的知识与技术。
这些技能基本上对一线管理者更加重要。
●人际关系技能涉及与他人及团队良好合作的能力。
这一点对所有管理层都同样重要。
●概念技能是管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的能力。
管理者将组织视为一个整体,设想组织如何适应更广阔的环境。
这些技能对高层管理者最为重要。
●【008】管理者工作的变化(名词解释、简答、论述★★★)
●消费者,没有他们,大多数组织将不复存在,提供始终如一、高品质的顾客服务是取得成功的基础
●社交媒体,使用者创建网络社区来分享想法、资讯、个人信息和其他内容的电子沟通方式
●企业的成功需要创新。
创新意味着探索新的版图、承担风险和改变做事的方式。
●可持续性被描述为企业将通过经济的、环境的和社会的机遇整合企业战略,从而实现企业目标和增加长期股东价值的能力。
●【009】为什么要学习管理学
●一、管理的普遍性:
各种类型和规模的组织、任何组织层级、任何组织工作领域、任何地方的组织都需要管理
●二、工作的现实:
要么成为管理者,要么成为被管理者
●三、作为管理者的奖励和挑战
●奖励
●①创造一个组织成员可以发挥最大能力的工作环境
●②有机会创造性地思考并使用想象力
●③帮助别人在工作中找到意义和成就感
●④支持、教导和培养他人
●⑤与各种各样的人共事
●⑥在组织和社区中收获认可和地位
●⑦在影响组织绩效中发挥作用
●⑧以薪酬、奖金和股票期权的形式收到合适的报偿
●⑨好的管理者被组织需要
●挑战
●①完成困难的工作
●②比起管理任务,有更多文书任务
●③不得不应对不同性格的人
●④常常不得不应对有限的资源
●⑤在混乱和不确定环境中激励员工
●⑥协调多样化工作群体的知识、技能、雄心和经验
●⑦成功取决于别人的工作绩效
●附加1管理史
●早期的管理
●【010】亚当斯密:
劳动分工(简答、论述★★)
●1776年,亚当·斯密出版了《国富论》一书,他认为组织和社会可以从劳动分工(或工作专门化)中获得经济优势,即将工作分解为细小和重复性的任务
●劳动分工通过
●①增加每个人的技能和灵巧度
●②节省改变任务浪费的时间
●③创造节省劳动力的发明和机器来提高生产力
●古典方法
●【011】科学管理理论(名词解释、简答、论述、案例★★★)
●1911年,弗雷德里克·泰勒的著作《科学管理原理》出版。
这本书阐释了科学管理:
用科学的方法确定完成一项工作的最佳方式。
泰勒(生铁实验)被称为“科学管理之父”
●1.对每个工人的工作因素进行科学研究,取代传统的经验方法
●2.科学地选拔工人,并对他们进行训练、教导和培养
●3.与工人一起工作以确保所有的工作严格按照设计好的科学原理进行
●4.将工作和责任尽可能平均地委派给管理者和工人,管理者做所有相较于工人而言更适合他们做的工作
●其最著名的追随者是吉尔布雷斯夫妇(砌砖实验)
●发明了一种精密的计时装置,可以记录工人的动作以及在每一个动作上花费的时间。
肉眼看不到的无效率动作可以被观测到,并予以剔除
●当今的管理者如何运用科学管理:
当管理者分析那些必须完成的基础工作任务时,他们运用时间与动作研究来剔除无意义的动作,招聘资格最符合的员工,或是设计与产出相关的激励系统,这些都是在运用科学管理原理
●【012】法约尔:
一般管理理论(名词解释简答、论述、案例★★★)
●1.劳动分工。
分工通过使员工效率更高而增加产量
●2.职权。
管理者必须能够发出指令,职权给予他们此权力
●3.纪律。
员工必须服从和尊重组织治理的规则
●4.统一指挥。
每位员工应该从同一位上级处接受指令
●5.统一领导。
组织应该只有一份引导管理者和员工的行动计划
●6.个人利益服从整体利益。
任何员工或员工群体的利益不能超越组织整体的利益
●7.报酬。
员工必须得到公平的酬劳
●8.集中。
指下属参与决策的程度
●9.等级制度。
指从管理的最高层级到最低层级的权力链
●10.秩序。
人员和材料必须在正确的时间到达正确的位置
●11.公平。
管理者必须对下属宽容并公平
●12.人员稳定。
管理必须提供有序的人员计划,确保补充职位空缺
●13.首创精神。
被允许首创和施行计划的员工会投入很大努力
●14.团队精神。
提升团队精神会在组织中创建和谐与统一
●【013】韦伯:
官僚行政组织(名词解释、简答、论述、案例★★★)
●马克斯·韦伯提出官僚行政组织——以劳动分工、清晰界定的等级、详细的规章制度以及非人际关系为特征的组织形式
●他的理论成为当今大型组织的结构设计基础
●组织特点
●劳动分工:
工作被分解为简单的、程序化的、界定清晰的任务
●权力等级:
将各种职位按等级组织,拥有清晰的指挥链
●正式选拔:
根据技术资格选择适合工作的人员
●正式规则与监管:
成文的规章和标准运营程序
●客观:
对规则和控制的普遍应用,而非因人而异
●职业导向:
管理者是职业生涯的专业人员而非其管理单位的所有者
●评价:
韦伯的官僚行政组织的很多特点在大型组织中仍然存在。
很多管理者认为,官僚行政组织的结构阻碍了员工个人的创造性,限制了组织对越来越动态变化的环境的快速响应能力。
然而,即使在拥有创造性专业人员的灵活组织中(谷歌、三星、通用电气),官僚机制对确保高效使用资源仍然必要
●行为方法
●【014】组织行为学:
早期倡导(名词解释、简答、论述、案例★★★)
●研究工作中人的行为的领域被称为组织行为学
●早期的倡导者
●罗伯特·欧文:
工作条件,工作场所,投资改善劳动力
●切斯特·巴纳德:
合作,沟通和激励员工。
组织是开放系统
●雨果·芒斯特博格:
工业心理学,对员工心理学测验,研究动机
●玛丽·帕克·福莱特:
个人和群体行为视角观察组织,人本导向,群体道德
●【015】霍桑实验
●管理者通过与别人一起工作完成任务。
研究工作中人的行为的领域被称为组织行为学。
对组织行为学领域的最大贡献来自霍桑实验
●1924年,照明强度对工人生产力的影响
●1927年,西方电气的工程师们请哈佛大学教授埃尔顿·梅奥和他的同事作为咨询师加入研究。
这种研究关系持续到了1932年,包括工作的重新设计、每天和每周工作时长的改变、休息时间的引入以及个人与群体薪酬计划的无数实验
●学者们普遍认为霍桑实验改变了以往管理学对于人在组织中扮演的角色的认知。
梅奥认为,人们的行为和态度有紧密联系,群体因素明显影响个人行为,群体标准确立了每个工人的产出,金钱对产出的影响要弱于群体标准群体态度和安全感。
这些结论第一次强调了组织管理中人的行为因素
●定量方法
●【016】定量方法(名词解释、简答★★)
●运用定量技术改进决策制定,这种方法也被称为管理科学
●定量方法从用于解决第二次世界大战中军事问题的数学和统计学决策发展而来。
它涉及运用统计学、最优模型、信息模型、计算机模拟及其他量化方法进行管理活动
●关键路径排程分析法,经济订货批量模型(EOQ)确定最佳的存货水平
●定量方法对管理决策的贡献直接作用在计划和控制领域
●【017】全面质量管理(名词解释、简答、论述★★)
●全面质量管理(TQM),是一种致力于持续改进并回应顾客需求和期望的管理理念。
顾客是指与组织的产品或服务有接触的内部和外部的任何人员,包含员工和供应商,也包含购买组织的产品或服务的人。
在没有正确措施的情况下,持续改进是不可能实现的,它要求运用统计方法测量组织工作过程中每一个关键变量。
将测量结果与标准对比,有助于明确和纠正问题
●1.密切关注顾客。
顾客包括购买组织的产品和服务的外部顾客,以及在组织中接触并服务其他人的内部顾客
●2.关心持续改进。
质量管理是一种永不满足的承诺。
“非常好”并不是足够好。
质量永远可以更进一步
●3.注重流程。
在产品和服务质量持续提高的同时,质量管理关注工作的流程
●4.提高组织所做的一切的质量。
涉及最终产品、组织如何处理送货、组织对投诉的反应速度、接听电话是否礼貌以及其他类似的事务
●5.精确测算。
质量管理用统计方法来衡量组织运营中的每个关键变量。
这些数据会被与标准相比较,用来识别问题、追查它们的根源并消除它们的成因
●6.员工授权。
质量管理涉及流程改进过程中的人员。
在质量管理项目中,团队被广泛用作授权的媒介来发现和解决问题
●当代方法
●【018】系统(名词解释、简答、论述★★)
●系统是由一套相互联系、相互依赖的部分以特定方式组合起来的一个整体
●基本的系统类型
●封闭系统:
不受环境的影响,也不与环境互动
●开放系统:
受到环境的影响,并与环境产生互动
●今天,当我们将组织描述为系统时,是指开放系统。
●组织从环境中获得投入(资源),将这些资源转化或加工为产出,再将其分配到环境中
●系统研究方法
●管理者在组织的各个部分协调,确保这些部分在协作,以实现组织的目标
●一个组织领域的决策会影响另一个领域
●组织不是独立的,依赖外部环境进行输入,提供出口消化产出,重视政府管制和供应商关系等外部因素
●【019】权变方法(名词解释、简答、论述★★)
●权变方法(有时也叫作情境方法)认为组织是不同的,面对不同的情况,需要采用不同的管理方法
●权变方法的首要价值就是强调没有简单的或普适的规则让管理者遵循
●四种常用的权变变量
●组织的规模。
随着组织规模的增加,有关协调的问题也会增加
●任务技术的例行性。
例行技术需要的组织结构、领导方式和控制系统与定制技术或非例行技术不同
●环境的不确定性。
在稳定和可预测的环境中表现最佳者,也许完全不适合迅速变化和不可预测的环境
●个体的差异。
个体在他们的成长渴望、自主性、歧义容忍度和期望方面存在差异。
这些以及其他的个体差异在管理者选择激励技巧、领导方式和工作设计时尤其重要
●当今信息技术的巨大变革,导致可能有在家或在世界各地工作的员工,组织管理的方式也发生变化
●第2章决策
●2.1决策过程
●【020】决策(名词解释★★)
●决策是管理的本质,是指管理者做什么
●组织各种层级和各个区域的管理者都作决策,即在两个及以上备选方案中的选择
●决策是(而且应该是)一个过程,不仅是选择方案的简单行为
●在决策过程中的八个步骤
●明确问题→明确决策标准→为标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→执行备选方案→评估决策效果
●【021】决策过程(简答★★)
●第一步:
明确问题
●问题,即在现有状况和预期状况之间存在矛盾
●第二步:
明确决策标准
●必须明确对解决问题重要或与之相关的决策标准。
每位决策者都有指导其决策的一些标准,即使这些标准并未被清晰地述说出来
●第三步:
为标准分配权重
●如果相关标准不是同等重要的,那么决策者必须对项目给予权重,使它们在决策中具有正确的优先级
●第四步:
开发备选方案(至少2个)
●在这个步骤中,决策者需要具有创造性,备选方案仅仅被列出,还未进行评估
●第五步:
分析备选方案
●决策者必须通过使用第二步中建立的标准评估每一个方案。
当你将分配好的权重乘以每个备选方案时,你得到了包含权重的备选方案,每个的加总得分就是赋权标准的总和
●第六步:
选择备选方案
●选择最佳方案或者在第五步中得分最高的方案
●第七步:
执行备选方案
●即将决策传达给受到影响的人,并得到他们的承诺,让必须执行决策的人参与这个过程,比起仅仅告诉他们需要做什么,更可能使这个决策得到支持。
●第八步:
评估决策效果
●看问题是否得到解决
●2.2管理者决策
●【022】管理者决策(简答★★)
●决策对管理者而言尤其重要
●决策是四种管理职能,即计划、组织、领导和控制的一部分
●计划
●组织的长期目标是什么?
●什么战略将最好地实现这些目标?
●组织的短期目标应该是什么?
●个人目标应该具有多大难度?
●组织
●我应该让多少员工直接向我汇报?
●组织中应该有多大程度的中心化?
●工作应该如何设计?
●组织应该何时执行不同的结构?
●领导
●我应该如何处理看上去没有动力的员工?
●在既定的环境中,最有效的领导风格是什么?
●某个特定的变化如何影响员工生产力?
●鼓励冲突的正确时刻是什么?
●控制
●组织中的哪些活动需要被控制?
●应该如何控制这些活动?
●效偏差何时显著?
●组织应该具备什么类型的管理信息系统?
●【023】理性决策(简答、论述★★)
●假设管理者会运用理性决策的方法:
作出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值的最大化
●理性假设
●一个理性决策者是绝对客观和有逻辑性的
●他面对的问题将会很清晰而且不模糊
●决策者有清楚而确切的目标
●了解所有可能的备选方案以及结果
●理性作出的决策将会指向最能够实现目标的选择
●对于管理的决策的制定,需添加一个假设—作出的决策符合组织利益最大化
●【024】有限理性决策(名词解释、简答、论述★★★)
●描述管理者决策过程的更实际的理论是有限理性
●管理者受到他们处理信息能力的限制。
因为他们不可能分析所有备选方案的所有信息,结果往往是让管理者满足的“足够好”的策略,而非做到最好的策略
●他们的决策也可能受到组织文化、内部政策、权力考虑和被称为承诺升级现象的影响
●承诺升级:
尽管有证据表明以前的决策是错误的,但对该决策的承诺增强了
●【025】直觉决策(简答、论述★★)
●直觉决策:
基于经验、感受和积累的判断力作出决策
●直觉的五个不同方面
●基于经验的决策:
基于其过去的经验决策
●情绪触发的决策:
基于感受或情绪决策
●基于认知的决策:
基于技能、知识和训练决策
●潜意识心理过程:
使用潜意识中的数据帮助他们决策
●基于价值观或伦理的决策:
基于伦理价值观或文化决策
●直觉决策可以补充理性决策和有限理性决策
●对同种问题或情况有经验的管理者常常可以在过去经验的帮助下,对有限的信息作出快速的反应
●在决策时体验到强烈感受和情绪的人实际上会获得更高的决策绩效,尤其当他理解自己作出决策时的感受时
●【026】循证管理(简答、论述★★)
●循证管理:
系统地使用可获得的最佳证据来改进管理实践
●循证管理的四大基本要素
●
(1)决策者的专业知识和判断
●
(2)已被决策者评估过的外部证据
●(3)与决策相关之人的意见、偏好和价值观
●(4)相关的组织(内部)因素,例如背景、情境和组织人员
●2.3决策类型与决策条件
●【027】决策类型:
程序和非程序化(名词解释、简答、案例★★★)
●根据问题的性质划分
●结构化问题:
直接的、常见的,很容易识别
●程序化决策,即可以通过某种例行方法来作出的重复性决策
●程序:
管理者应对结构化问题的一系列连续步骤。
唯一的难点是明确问题
●规则:
告诉管理者能做什么和不能做什么的明确声明。
容易遵守,能确保一致性
●政策:
决策的指南。
建立了综合参考。
包含模糊的措辞,留给决策者解读的空间
●往往就自我显现出来或者至少能够锁定些常见的、在过去已经正式成功的可行方案
●非结构化问题:
新的、不常见的、信息模糊或不完整的问题
●非程序化决策是独特的、非重复的、涉及量身定制的解决方案
●程序化与非程序化决策的差异
●程序化决策——较低层级——已有信息——短期——程序、规则和政策
●非程序化决策——较高层级——模糊或不完整的信息——相对较长——判断或创造力
●【028】决策条件:
确定、风险、不确定(词解释、简答、论述★)
●作出决策时,管理者面对三种不同的条件:
确定性、风险和不确定性
●确定性:
管理者可以作出正确的决策,因为每个备选方案的结果都是已知的,大多数管理决策并非如此
●风险:
决策者能够估计特定结果的概率。
有来自人们过去的经验或二手信息的历史数据,计算不同备选方案的结果概率
●不确定性:
对结果不确定,甚至不能作出合理的概率估计,方案的选择受到有限信息和决策者心理导向的影响
●乐观——“大中取大”选择:
最高收入中取最大值
●悲观——“小中取大”选择:
最低收入中取最大值
●最不后悔——“大中取小”选择——最大的后悔值中取最小值
●后悔值:
“与最大收益的差值”
●2.4决策风格
●【029】线性非线性思维模式(名词解释、简答★)
●线性思维模式,描述偏向于采用外部的数据和事实,并通过理性和逻辑思考处理信息,用以指导决策和行动
●非线性思维模式,描述偏向于采用内部信息来源(感受和直觉),运用内在洞察力、感受和直觉处理信息,用以指导决策和行动
●【030】12种常见的决策偏见和错误(名词解释、简答★★)
●经验法则或称启发法制定决策,这是有用的,帮助理解复杂、不确定和模糊的信息,但不一定可靠
●1.过度自信:
倾向于高估自己对情况的了解程度,或者对自身和表现持有不切实际的乐观态度
●2.即时满足:
追求即时的回报,避免即时的损失
●3.锚定效应:
专注于最初的信息作为第一个观点,一旦设立,很难根据后续的信息进行充分调整。
第一印象、想法、价格和估计相比后续收到的信息而言有着不恰当的权重
●4.选择性知觉:
根据有偏见的认知,有选择性地组织和理解事件
●5.确认:
寻求信息以重申过去的选择,并且不考虑与过去判断相矛盾的信息
●6.框架效应:
在情况中选择了一些角度而忽视了另一些
●7.可获得性:
倾向于记住记忆中最近和最鲜活的事件
●8.代表性:
基于某一事件与其他事件的相似程度评估该事件的可能性
●9.随机:
试图从随机事件中创造出意义
●10.沉没成本:
忘记现有的选择无法纠正过去
●11.自利:
迅速地因成功获得好评,并将失败归咎于外部因素
●12.事后聪明:
在已经知晓结果后,错误地相信本可以正确预测到结果的倾向
●2.5【031】当今世界有效决策(论述★)
●当今互联网世界,快节奏且复杂,不完整的信息及不充分的时间,决策具有风险
●有效的决策指南
●1.理解文化差异
●2.为好决策设置标准,不会导致利益冲突
●3.懂得何时停止,及时终止无效决策
●4.采用有效的决策过程,有六个特点
●
(1)关注重点
●
(2)符合逻辑且前后一致
●(3)认可主观和客观的思考,直觉思维与理性分析结合
●(4)需要足够多的信息和分析以解决特殊问题
●(5)鼓励和指导收集相关信息和富有见地的意见
●(6)直接、可靠、易于釆用而且灵活
●5.培养清晰思考的能力,且付出努力
●设计思维:
像设计师一样去解决管理问题,以协作和完整的角度识别问题,对情况有更深层次的理解,理性与感性并重
●大数据:
用高精度的数据处理程序分析的大量量化信息
●“3V”:
大量、高速和高变体信息资产
●有了非常强大的工具来辅助决策
●在收集和使用这种信息时,需要树立目标
●使用数学建模、预测技术和人工智能软件来测量和监管员工和机器
●第二篇现代工作场所的管理基础知识
●第3章管理外部环境和组织文化
●3.1【032】管理者:
万能还是象征?
(名词解释、简答、案例☆☆)
●管理者的行为在多大程度上影响组织表现?
●1、管理万能论:
管理者对组织的成败负有直接责任(主流观点)
●无论何种原因造成的组织表现不佳,都需要有人负责,这个人就是管理者。
当然,当情势好转时,管理者也会得到奖励
●管理者万能论与掌权的高管克服种种困难最终实现组
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