第七章战略性计划与计划实施.ppt
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第七章战略性计划与计划实施,本章要点,战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施,第一节战略环境分析,外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客(目标市场),环境研究的内容与目的,天,地,彼,己,顾客,一般环境,行业环境,竞争对手,企业自身,目标市场,知利危,识长短,扬长避短趋利避害满足顾客,一、外部一般环境分析天,指组织所处的大环境,主要由政治法律(Politics)、经济(Economy)、社会文化(Societal)、技术(Technology)、自然等因素构成,通常又称为PEST分析法。
人口统计Demographic,技术Technological,文化Cultural,经济Economic,政治Political,自然Natural,市场机会和环境威胁变量ForcesthatShapeOpportunitiesandPoseThreatstoaCompany,二、行业环境地,1、行业竞争结构分析,2、行业内战略群分析,1.行业竞争结构分析,一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力,图这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力,并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内进行恰当定位,以最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝有利自己的方向变化。
行业竞争结构分析(图),
(1)行业内现有竞争对手研究A竞争对手基本情况研究;B主要竞争对手研究;C主要竞争对手的发展动向研究。
(2)潜在入侵者研究影响行业进入障碍的因素主要有:
A规模经济;B产品差别化;C转移成本;D资本需求;E在位优势;F政府政策.(3)替代品生产商研究(4)买方的讨价还价能力研究(5)供应商的讨价还价能力研究,驱动行业竞争的五种力量,行业内现有竞争对手研究,竞争对手基本情况研究现有竞争对手研究主要竞争对手研究主要竞争对手动向研究,竞争对手基本情况研究,竞争对手基本情况研究主要研究竞争对手的数量有多少,分布在什么地方,它们有哪些活动,各自的规模、资金、技术力量如何,其中哪些对自己的威胁特别大。
基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。
反映企业竞争实力的指标主要有销售增长率、市场占有率和产品的获得能力。
主要竞争对手研究,主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争实力,找出了主要竞争对手后,还要研究其所以能对本企业构成威胁的主要原因;主要竞争对手研究的目的是找出主要竞争对手的竞争实力的决定因素,以帮助企业制定相应的竞争策略;,竞争对手发展动向研究,竞争对手的发展动向研究包括市场发展或转移动向和产品发展动向。
要收集有关资料,密切注视竞争对手的发展动向,分析竞争对手可能开辟哪些新产品、新市场,使企业在竞争中争取主动地位。
入侵者研究,影响行业进入障碍因素,入侵者研究,影响入侵者对报复估计的因素,影响行业对入侵者报复能力的因素,行业进入扼制价格,影响行业进入障碍的因素,规模经济产品差别化转移成本资本需求在位优势政府政策,行业进入扼制价格,行业进入扼制价格是指入侵者设想的克服进入壁垒及其遭到报复的风险与入侵带来的潜在报酬平衡时的价格水平;进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期;如果行业现行价格水平高于进入扼制价格,则入侵者预计入侵将有利可图。
替代品生产商研究,替代品生产商的分析主要包括两个内容:
第一,判断哪些产品是替代品;第二,判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁;在判断威胁最大的替代品时,应特别重视以下两类替代品研究:
容易导致价格改善的替代品和现行盈利率很高的替代品;,买方的讨价还价能力研究,消费者在两个方面影响着行业内企业的经营;第一,买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力,从而影响行业内所有企业的发展边界。
第二,不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争,从而影响企业的获利能力。
买方的讨价还价能力影响因素,买方是否大批量或集中购买;买方这一业务在其购买额中的份额大小;产品或服务是否具有价格合理的替代品;买方面临的购买转移成本大小;本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入;买方是否采取“后向一体化”;买方行业获利状况;买方对产品是否具有充分信息;,供应商的讨价还价能力研究,要素供应方行业的集中化程度;要素替代品行业的发展状况;本行业是否是供方集团的主要客户;要素是否是该企业的主要投入资源;要素是否存在差别化或转移成本是否低;要素供应者是否采取“前向一体化”,2.行业内战略群分析,行业内战略群,又译为战略集团,属于次行业(sub-industry)范畴。
一个战略群指某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合;,公司的战略选择特征,
(1)专业化程度;
(2)品牌;(3)促销方式;(4)分销渠道选择;(5)产品质量;(6)技术领先程度;(7)纵向一体化;,(8)成本结构;(9)销售服务;(10)价格政策;(11)财务杠杆;(12)与母公司关系;(13)与母国及东道国政府的关系。
三、竞争对手分析彼,竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对手”,包含潜在的竞争对手;竞争对手的辨识;竞争对手分析的目的是:
认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。
竞争对手分析的基本框架,竞争对手的辨识,
(1)不在本行业、但可以克服进入壁垒(尤其是那些不费力气者)进入本行业的企业;
(2)进入本行业可以产生明显的协同效应(synergiceffect)的企业;(3)因战略实施而自然进入本行业的企业(4)那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方,竞争对手分析的基本框架,图左侧描述了驱使竞争对手行动的因素:
未来目标(futuregoals)和对手关于自身和行业的假设(assumptions);右侧描述了竞争对手现在在做什么和它能做什么:
现行战略(currentstrategy)和对手的能力(capabilities),未来目标企业各层级和各方面,现行战略对手现在是如何竞争的,假设关于自身和行业的,能力实力与不足,竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗?
竞争对手将可能作种行动或战略转变?
竞争对手易攻击处在哪里?
什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复,四、企业自身分析己,企业自身应与竞争对手相对应地进行研究,其目的是“识长短”,即与对手相比,认清企业自身的实力与不足;波特“价值链”(valuechain)分析法;,“价值链”(valuechain)分析法,图根据价值链分析法,每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
企业的价值活动分为基本活动(primaryactivities)和辅助活动(supportactivities)两类。
价值链分析,按价值活动的工艺顺序,基本活动由五个部分构成:
内部后勤(inboundlogistics),与接收、存储和分配相关联的各种活动;生产作业(operations),与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动;外部后勤(outboundlogistics),与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动;市场营销和销售(marketingandsales),与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动;服务(service),与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。
辅助活动主要包括:
企业基础设施(firminfrastructure),包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。
人力资源管理(humanresourcemanagement),包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。
技术开发(technologydevelopment),包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动;采购(procurement),指购买用于企业价值链各种投入的活动,包括原材料采购,以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。
五、顾客(目标市场),总体市场分析(Generalmarketanalyzing)市场细分(marketsegmentation)目标市场确定(markettargeting)产品定位(productpositioning),目标市场研究,1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析,3.确定细分变量并细分市场4.细分结果描述,5.评价每个细分市场6.选择目标市场,总体市场分析,市场细分,目标市场选择,7.为各细分市场确定可能的定位观念8.产品定位选择,产品定位,1.总体市场分析,市场容量市场的主要特征市场交易便利程度市场容量决定企业发展的可能边界;市场交易便利程度或市场交易成本反映市场交易的可实现程度;,2.市场细分,市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群,每个顾客群需要相应的产品或市场组合;“同质市场”或“无市场细分”;“用户化市场”(customizedmarket)或“完全市场细分”;市场细分一般包括以下三个阶段:
调查阶段分析阶段细分结果描述阶段;,市场细分的作用,有利于发现市场机会有利于掌握目标市场的特点有利于市场营销组合策略的制定有利于企业人、才、物的集中投入有利于提高企业竞争能力,细分消费者市场的基础,人文统计细分年龄性别家庭人数家庭生命周期收入职业教育宗教种族,行为细分使用时机追求的利益(e.g)使用者状况使用率品牌忠诚情况对产品的态度,牙膏市场的利益细分,工业品市场细分变量,地理因素:
产业、企业规模、地理位置;生产运作变量:
顾客的能力、技术水平;采购方式:
卖方企业集权程度、内部权力结构、采购政策、公共形象与公共关系、采购标准;状态因素:
交货和服务,3.目标市场确定,目标市场TargetMarket是企业营销活动所要满足的市场,是企业为实现预期目标而要进入的市场。
企业评价细分市场的三个指标,细分市场规模及其成长状况细分市场结构的吸引力企业的目标和资源状况,良好细分市场的特征,4.产品定位,市场定位的实质是取得目标市场的竞争优势,确定产品在顾客心目中的适当位置并留下深刻的印象,以便吸引更多的顾客。
定位-是指公司设计出自己的产品形象,从而在目标顾客心中确定与众不同的有价值的地位。
定位战略的最后结果是成功地创造出一个市场导向的价值建议。
实质上是向顾客提出一个他们应该购买该提供物的强烈的理由。
产品定位是企业为了满足目标市场,确定产品(或服务)的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等.,第三节战略性计划选择,战略选择的实质是企业选择恰当的战略,从而扬长避短,趋利避害和满足顾客。
主要内容,基本战略姿态核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略防御性战略,一、基本战略姿态,三种基本战略姿态;基本战略姿态选择的基本原则;一种基本战略姿态可以有多种实现形式;“夹在中间”战略姿态是注定要失败的;,三种基本战略姿态,成本领先战略,特色优势战略,目标集聚战略,二、企业核心能力与成长战略,只有核心能力才能创造持续的动态的竞争优势;核心能力可以在企业内扩张,也可以在企业间扩张;,1.一体化战略,
(1)前向一体化
(2)后向一体化(3)横向一体化(见下图),一体化战略的模式,采矿,A炼钢厂,轧钢厂,B炼钢厂,纵向一体化,横向一体化,后向一体化,前向一体化,2.多元化战略,
(1)同心多元化
(2)横向多元化(3)混合多元化,3.加强型战略,
(1)市场渗透
(2)市场开发(3)产品开发,4.核心能力企业外扩张,
(1)战略联盟
(2)虚拟运作(3)出售核心产品,三、防御性战略,在企业成长的道路上,经常采取一些防御性战略,以退为进,以迂为直,以使企业更加健康地成长;常采用的防御性战略有:
收缩战略、剥离战略和清算战略。
第四节计划的组织实施,一、目标管理二、滚动计划法三、网络计划技术,一、目标管理,目标管理基本思想目标管理的积极作用目标管理的过程目标设定的原则,
(一)目标管理基本思想,目标管理的概念:
(MBOManagementByObjective)目标管理是组织依据外部环境和内部条件的综合平衡,科学地制订一定时期内要达到的目标,并为实现该目标进行组织、激励和控制,最后依据目标进行考核评价的管理方法。
目标管理基本思想,
(1)企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
(2)目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标,确定彼此的成果责任,并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
(3)每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
(4)管理人员和工人是靠目标来管理。
(5)企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
(二)目标的性质,层次性;网络性;多样性;可考核性;可实现性;富有挑战性;伴随信息反馈性。
(1)目标的层次性,组织目标形成一个有层次的体系,范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。
这个体系的顶层是组织的远景和使命陈述。
第二层次是组织的任务。
在目标体系的基层,有分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。
对于组织任何层次的人员来说,都应该有个人目标,包括业绩和个人发展目标。
(2)目标网络,第一,目标和规划形成一个互相联系着的网络。
第二,主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分相互协调。
第三,组织中的各个部门在制定自己部门的目标时,必须要与其他部门相协调。
第四,组织制定各种目标时,必须要与许多约束因素相协调。
(3)目标的多样性,任务和企业的主要目标通常是多种多样的。
同样,在目标层次体系中的每个层次的具体目标,也可能是多种多样的。
在考虑追求多个目标时,必须对各目标的相对重要程度进行区分。
(4)目标的可考核性,要想目标可以考核,一个途径是将目标量化。
对高层管理人员以及政府部门尤其如此。
但原则是:
只要有可能,就规定明确的、可考核的目标。
(5)目标的可接受性,根据美国管理心理学家维克多弗鲁姆(VictorVroom)的期望理论,人们在工作中的积极性或努力程度(激发力量)是效价和期望值的乘积。
其中效价指一个人对某项工作及其结果(可实现的目标)能够给自己带来满足程度的评价,即对工作目标有用性(价值)的评价;期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计,即对工作目标能够实现的概率的估计。
因此,如果一个目标对其接受者要产生激发作用的话,这个目标必须是其可接受的,可以完成的。
对一个目标完成者来说,如果目标超过其能力所及的范围,则该目标对其没有激励作用。
(6)目标的挑战性,根据弗鲁姆的期望理论,如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话,接受者也没有动力去完成该项工作;如果一项工作很容易完成,对接受者来说,是件轻而易举的事件,那么接受者也没有动力去完成该项工作。
但在实际工作中,必须把目标的可接受性和挑战性统一起来。
(7)目标的伴随信息反馈性,信息反馈是把目标管理过程中,目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者,让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况。
如果建立了目标再加上反馈,就能更进一步改善员工工作表现。
(三)目标管理的过程,孔茨认为,目标管理是一个全面的管理系统,它用系统的方法,使许多关键管理活动结合起来,并且有意识地瞄准有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。
在理想的情况下,这个过程开始于组织的最高层,并且有总经理的积极支持和指导。
(一)制定目标
(二)明确组织的作用(三)执行目标(四)评价成果(五)实行奖惩(六)制定新目标并开始新的目标管理循环,一位销售经理的自述:
“月初,根据我同上级商定的大目标,以及与每个业务员制订工作小目标。
当然大目标是在与业务员商讨,摸清了可能的小目标后与上级讨价还价制订出来的。
我同业务员制订小目标的过程也要费一番周折。
首先我得讲明形势与公司的大目标,请他提出他的小目标,一般来说他提得数值都比较小,我要想方设法让他增加。
这时他就会提出要求,什么要提供车啦、要我出面啦、要增加招待费啦,我会根据情况给他分析什么是必要的,哪些事我可支持等等,最后达成一致”。
目标设定,“接下来业务员就要做工作计划,比如拜访几个新客户、请哪几个客户来参观等等。
这时我简单提一下对他们计划的看法,但是怎么做还是由他自己决定,同时我记下他们可能有困难的地方。
订目标做计划通常在两三天内完成,然后各业务员就忙着去争取订单了。
这时我要不时地注意每个业务员工作的进度,研究他们可能碰到的困难,该支持他时我会放弃休息和他们一起工作。
他们的奖金与落实的订单量直接挂钩,不用我去算”。
实施过程“但月底我要与他们每个人沟通一下,一是一起研究得失总结经验,给他们指导指导,也听他们的反省;二是掌握信息预测下个月的目标,以便我同我的上级制定下个月的计划”。
成果评价,(六)目标设定的原则,SMARTSpecific,具体的,目标必须尽可能具体,缩小范围;Measurable,可衡量的,目标达到与否尽可能有可衡量标准和尺度;Attainable,可达到的,目标设定必须是通过努力可达到;Relevant,相关的,尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性;Time-able,以时间为基础的,计划目标的完成程度必须与时间相关联。
二、滚动计划法,滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。
(一)滚动计划法的基本思想,这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机地结合起来。
如图所示P152,
(二)滚动计划法的评价,1.计划更加切合实际,并且使战略性计划的实施更加切合实际。
滚动计划相对缩短了计划时期,加大了计划的准确性和可操作性,从而是战略性计划实施的有效方法。
2.滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接,短期计划内部各阶段相互衔接。
这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时,也能及时地进行调节,使各期计划基本保持一致。
3.滚动计划方法大大加强了计划的弹性,这对环境剧烈变化的时代尤为重要,它可以提高组织的应变能力,三、网络计划技术,网络计划技术的基本步骤网络图网络计划技术的评价,
(一)网络计划技术的基本步骤,网络计划技术于20世纪50年代后期在美国产生和发展。
网络图是网络计划技术的基础。
网络计划技术的原理,是把一项工作或项目分成各种作业,然后根据作业顺序进行排列,通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制,以便用最少的人力、物力、财力资源,用最高的速度完成工作。
网络计划技术的基本步骤如图所示P153。
(二)网络图,网络图是网络计划技术的基础。
任何一项任务都可分解成许多步骤的工作根据这些工作在时间上的衔接关系,用箭线表示它们的先后顺序,画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图,这个箭线图就称作网络图。
下图便是一个简单的网络图形。
网络图,1,2,4,6,9,10,11,12,3,7,5,8,A,B,C,D,L,M,I,J,K,1,E,F,G,H,2,2,3,3,2,5,2,1,1,表建筑办公楼的PERT网络,利用网络技术制定计划的三个阶段,分解任务。
即把整个计划活动分成若干个数目的具体工序,并确定各工序的时间,然后分析并明确各工序时间。
绘制网络图。
根据各工序所需作业时间,计算网络图中各路线的路长,找出关键线路。
三、网络计划技术的评价,
(1)技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系,并指出了完成任务的关键环节和路线。
(2)可对工程的时间进度与资源利用实施优化。
(3)可事先评价达到目标的可能性。
(4)便于组织与控制。
(5)易于操作,并具有广泛的应用范围,适应于各行各业以及各种任务。
Review,战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施,
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