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绩效考核法资料讲解
全视角绩效考核法
我国的一些企业在进行绩效考核时,大多由上级主管人员来完成。
这种考核方式由于其信息反馈面较窄,难以保证考核的客观性和公正性。
那么,西方先进企业又是如何进行考核的呢?
工作是多方面的,工作业绩也是多维度的,不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。
正是根据此原理,人们在实际工作过程中开发出了全视角绩效考核系统。
该系统通过不同的考核者(上级主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度来考核,全方位、准确地考核员工的工作业绩。
据最新调查,在《财富》排出的全球1000家大公司中,超过90%的公司在职业开发和 绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。
全视角绩效考核系统之所以如此盛行,就在于它有以下几项优点:
1. 综合性强,因为它集中了多个角度的反馈信息。
2. 信息质量可靠。
3. 通过强调团队和内部/外部顾客,推动了全面质量管理。
4. 从多个人而非单个人那里获取反馈信息,可以减少偏见对考核结果的影响。
5. 从员工周围的人那里获取反馈信息,可以增强员工的自我发展意识。
但是,该系统也存在一些问题,比如:
员工可能会相互串通起来集体作弊;来自不 同方面的意见可能会发生冲突;在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。
因此,当Intel公司在建立全视角绩效考核系统时,他们采取了一些防范措施,以确保考核的质量。
匿名考核
确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的(但主管人员的考核除外)。
加强考核者的责任意识
主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作,让他们明白自己运用考核尺度是否恰当,结果是否可靠,以及其他人员又是如何进行考核的防止舞弊行为。
有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的,会做出不恰当的过高或过低 的评价;团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。
主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。
采用统计程序
运用加权平均或其他定量分析方法,综合处理所有评价。
识别和量化偏见
查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。
从Intel, Disney等公司的经历来看,虽然全视角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式,但它与任何一种考核技术一样,其成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息,并保证员工受到公平的对待。
1、第一章 总 则
第一条 为全面了解,评估员工工作绩效,发现优秀人才,提高公司工作效率,特制定本办法。
2、第二章 考核范围
第二条 凡公司全体员工均需考核,适用本办法。
3、第三章 考核原则
第三条 通过考核,全面评价员工的各项工作表现,使员工了解自己的工作表现与取得报酬,待遇的关系,获得努力向上改善工作的动力。
第四条 使员工有机会参与公司管理程序,发表自己的意见。
第五条 考核目的,考核对象,考核时间,考核指标体系,考核形式相匹配。
第六条 以岗位职责为主要依据,坚持上下结合,左右结合。
定性与定量考核相结合。
4、第四章 考核目的
第七条 各类考核目的:
1. 获得晋升,调配岗位的依据,重点在工作能力及发挥,工作表现考核;
2. 获得确定工资,奖金的依据,重点在工作成绩(绩效)考核;
3. 获得潜能开发和培训教育的依据,重点在工作和能力适应性考核。
5、第五章 考核时间
第八条 公司定期考核,可分为月度,季度,半年,年度考核,月度考核以考勤为主。
第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
6、第六章 考核内容
第十条 公司考核员工的内容见公司员工考评表,共有4大类18个指标组成考核指标体系。
第十一条 公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。
该权重为参考性的,对不同考核对象,目标应有调整(各公司依据自身企业特点,生成各类权重表)。
7、第七章 考核形式和办法
第十二条 各类考核形式有:
1. 上级评议;
2. 同级同事评议;
3. 自我鉴定;
4. 下级评议;
5. 外部客户评议。
各种考核形式各有优缺点,在考核中宜分别选择或综合运用。
第十三条 考核形式简化为三类:
即普通员工,部门经理,公司领导的评议。
第十四条 各类考核办法有:
1. 查询记录法:
对员工工作记录档案,文件,出勤情况进行整理统计;
2. 书面报告法:
部门,员工提供总结报告;
3. 重大事件法。
所有考核办法最终反映在考核表上。
8、第八章 考核程序
第十五条 人事部根据工作计划,发出员工考核通知,说明考核目的,对象,方式以及考核进度安排。
第十六条 考核对象准备自我总结,其他有关的各级主管,下级员工准备考评意见。
第十七条 各考评人的意见,评语汇总到人事部。
根据公司要求,该意见可与或不与考评对象见面。
第十八条 人事部依考核办法使用考评标准量化打分,填写考核表,统计出考评对象的总分。
第十九条 该总分在1~100分之间,依此可划分优,良,好,中等,一般,差等定性评语。
第二十条 人事部之考核结果首先与考评对象见面,征求员工对考核的意见,并需其签写书写意见,然后请其主管过目签字。
第二十一条 考核结果分存入人事部,员工档案,考核对象部门。
第二十二条 考核之后,还需征求考核对象的意见:
1. 个人工作表现与相似岗位人员比较;
2. 需要改善的方面;
3. 岗位计划与具体措施,未来6个月至1年的工作目标;
4. 对公司发展的建议。
9、第九章 特殊考核
第二十三条 试用考核。
1. 对试用期届满的员工均需考核,以决定是否正式录用;
2. 对试用优秀者,可推荐提前转正;
3. 该项考核主办为试用员工部门经理,并会同人事部考核定案。
第二十四条 后进员工考核。
1. 对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见;
2. 对留职察看期的后进员工表现,作出考核决定;
3. 该项考核主办为后进员工主管,并会同人事部共同考核定案。
第二十五条 个案考核。
1. 对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见,决定奖励或处罚;
2. 该项考核主办为员工主管和人事部;
3. 该项考核可使用专案报告形式。
第二十六条 调配考核。
1. 人事部门考虑调配人员候选资格时,该部门可提出考评意见;
2. 人事部门确认调配事项后,该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考;
3. 该项考核主办为员工部门之经理。
第二十七条 离职考核。
1. 员工离职时,须对其在本公司工作情况作出书面考核;
2. 该项考核须在员工离职前完成;
3. 公司可为离职员工出具工明和工作绩效意见;
4. 该项考核由人事部主办,并需部门主管协办。
10、第十章 考核结果及效力
第二十八条 考核结果一般情况要向本人公开,并留存于员工档案。
第二十九条 考核结果具有的效力:
1. 决定员工职位升降的主要依据;
2. 与员工工资奖金挂钩;
3. 与福利(住房,培训,休假)等待遇相关;
4. 决定对员工的奖励与惩罚;
5. 决定对员工的解聘。
11、第十一章 附 则
第三十条 本办法由人事部解释,补充,经公司总经理办公会议通过后颁布生效。
1. 考核目的
(1) 作为晋升、解雇和调整岗位依据。
着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
(2) 作为确定工资、奖励依据。
着重在绩效考核上。
(3) 作为潜能开发和教育培训依据。
着重在工作能力和能力适应程度考核上。
(4) 作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。
(5) 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
2. 考核原则
(1) 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。
当然,不同级别员工考核要求和重点不同。
(2) 程序上一般自下而上,层层逐级考核,也可单项进行。
(3) 制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可靠的和公平的,不能掺入考评主办个人好恶。
(4) 考核要有一定的透明度,不能搞黑箱操作,甚至制造神秘感、紧张感。
(5) 提倡考核结果用不同方式与被评者见面,使之心服口服、诚心接受,并允许其申诉或解释。
(6) 大部分考核活动应属于日常工作中,不要过于繁复地冲击正常工作秩序,更反对无实效的走过场、搞形式主义。
3. 考核时间
(1) 分为定期考核(每周、旬、月度、季度、半年、年度)、不定期考核。
(2) 基层人员考核可周期短、频繁些;中高层考核周期可长些,甚至3~4年。
4. 考核指标体系
企业考核指标体系
对不同考核对象:
职务、岗位不同,选择考核指标有所区别和侧重。
对不同考核目的:
奖金、晋升工资级别,选择考核指标权重不同。
5. 考核人与考核形式
(1) 直接上级考核。
由直接上级对其部下进行全面考核和评价,其缺点是日常接触频繁,可能会掺杂个人感情色彩(常用于对一线的工人。
(2) 间接上级考核。
由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评
价。
(3) 同事评议。
同级或同岗位的职工之间相互考核和评价,须保证同事关系是融洽的,用于专业性组织(研发部门)和中层职员。
(4) 自我鉴定。
职工对自己进行评价,抵触情绪少,但往往不客观,会出现自夸现象。
(5) 下级对上级评议。
下级职工(部门)对上级领导(部门)评价。
弊病较多:
下级怕被记恨、穿小鞋,故光说好话,或缺点一语带过;上级怕失去威信,工作中充当老好人。
可改进用无记名评价表或问卷。
(6) 外部的意见和评议。
由外协单位、供应商、中间商、消费者(或传媒),对与之有业务关系的企业职工进行评价。
(7) 外聘绩效专家或顾问。
一般较为公允,避开人际矛盾,结论较为客观;但成本较高,且对某些职位工作不内行。
(8) 现场考核或测评。
企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评,或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。
各种形式各有优缺点,适用于不同考核对象和目的,也可在考核中综合应用。
6. 考核办法
(1) 查询记录。
对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。
(2) 定期考核。
企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核,以此为基础积累考核资料。
(3) 书面报告。
部门、个人总结报告或其他专案报告。
(4) 考核表。
设计单项考核主题或综合性的表单,为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。
(5) 重大事件法。
为每一员工或部分建立考绩日记,专门记录其重要的工作事件,均包括好的和坏的。
(6) 比较排序法。
通过在考评群体中,对考评对象两两相互比较,优中选劣或劣中选优,逐步将员工从优到劣排队。
目前绩效考核的方法很多,企业可根据考核目标、考核对象等因素选用;或者综合各种办法,归纳出考评结果。
7. 考核结果的反馈
(1) 考绩应与本人见面,具体方法有:
--通知和说服法
主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人,并用实例说明考绩的正确性,最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。
--通知和倾听法
主管如实将考核结果(优缺点)告诉被评人,然后倾听对方意见,相互讨论。
--解决问题法
主管一般不将考核结果告诉被评人,而是帮助其自我评价,重点放在寻找解决问题途径上,协商出有针对性的改正计划,激励、督促其执行。
(2) 为避免引起被评人反感、抑制,应注意:
--不要责怪和追究被评人的责任和过错;
--不要带有威胁性,教训下级;
--不作泛泛而谈,多援引数据,用事实说话;
--对事不对人;
--保持双向沟通,不能上级单方面说了算;
--创造轻松、融洽的谈话氛围。
(3) 典型考核后的面谈技巧:
--对考核优秀的下级
● 继续鼓励下级上进心,为其参谋规划
● 不必对下级许愿诱惑
--对考核差的下级
● 帮助具体分析差距,诊断出原因
● 帮助制定改进措施
● 切忌不问青红皂白、兴师问罪
--对连续绩差、未显进步的下级
● 开诚布公,让其意识到自己的不足
● 揭示其是否职位不适,需换岗位
--对老资格的下级
● 特别地尊重,不使其自尊心受伤害
● 充分肯定其过去的贡献,表示理解其未来出路或退休的焦虑
● 耐心并关心下级,并为他出些主意
--对雄心勃勃的下级
● 不要泼凉水、打击其上进积极性
● 耐心开导,阐明企业奖惩政策,用事实说明愿望与现实的差距
● 激励其努力,说明水到渠成的道理
7个非常经典实用的绩效考核工具
1、swot分析法:
strengths:
优势 weaknesses:
劣势 opportunities:
机会 threats:
威胁
意义:
帮您清晰地把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁,对我们的成功有非常重要的意义。
2、pdca循环规则
plan:
制定目标与计划 do:
任务展开,组织实施 check:
对过程中的关键点和最终结果进行检查
action:
纠正偏差,对成果进行标准化,并确定新的目 标,制定下一轮计划。
意义:
每一项工作,都是一个pdca循环,都需要计划、实施、检查结果,并进一步进行改进,同时进入下一个循环,只有在日积月累的渐进改善中,才可能会有质的飞跃,才可能取得完善每一项工作,完善自己的人生
3、5w2h法
what:
工作的内容和达成的目标 why:
做这项工作的原因 who:
参加这项工作的具体人员,以及负责人
when:
在什么时间、什么时间段进行工作 where:
工作发生的地点 how:
用什么方法进行
how much:
需要多少成本
意义:
做任何工作都应该从5w2h来思考,这有助于我们的思路的条理化,杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用5w2h,能节约写报告及看报告的时间。
4、smart原则
s:
specific 具体的 m:
measurable 可测量的 a:
attainable 可达到的 r:
relevant 相关的
t:
time based 时间的
人们在制定工作目标或者任务目标时,考虑一下目标与计划是不是smart化的。
只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的,也才能指导保证计划得以实现。
====================================
【特别注明:
有的又如此解释此原则】
——s代表具体(specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;
——m代表可度量(measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
——a代表可实现(attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;
——r代表现实性(realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;
——t代表有时限(time bound),注重完成绩效指标的特定期限。
====================================
5、时间管理-重要与紧急
| 急迫 | 不急迫
--|---------—-|------------
| ⅰ | ⅱ
| 紧急状况 | 准备工作
重要| 迫切的问题 | 预防措施
| 限期完成的工作 | 价值观的澄清
| 你不做其他人也不能做 | 计划
| | 人际关系的建立
| | 真正的再创造
| | 增进自己的能力
--|-----------|-----------
| ⅲ | ⅳ
不 | 造成干扰的事、电话 | 忙碌琐碎的事
重要| 信件、报告 | 广告函件
| 会议 | 电话
| 许多迫在眉捷的急事 | 逃避性活动
| 符合别人期望的事 | 等待时间
优先顺序=重要性*紧迫性
在进行时间安排时,应权衡各种事情的优先顺序,要学会“弹钢琴”。
对工作要有前瞻能力,防患于未然,如果总是在忙于救火,那将使我们的工作永远处理被动之中。
6、任务分解法【wbs】
wbs:
任务分解法(work breakdown structure) 如何进行wbs分解:
目标→任务→工作→活动
wbs分解的原则:
将主体目标逐步细化分解,最底层的任务活动可直接分派到个人去完成
每个任务原则上要求分解到不能再细分为止
wbs分解的方法:
至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论
wbs分解的标准:
分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚
学会分解任务,只有将任务分解得足够细,您才能心里有数,您才能有条不紊地工作,您才能统筹 安排您的时间表
7、二八原则
巴列特定律:
“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。
” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。
举例说明:
80%的销售额是源自20%的顾客;
80%的电话是来自20%的朋友;
80%的总产量来自20%的产品;
80%的财富集中在20%的人手中;
这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾,善于从纷繁复杂的工作中理出头绪,把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
绩效考核的技巧
实行绩效考核体制之前,应先对公司的管理层做一个调整,做一个考核,这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面,只有先将管理层考核清了,调整到位了,员工才会相信您的绩效考核体制,才会配合您的工作,也才会再次调动起积极性。
企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系,但最重要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上,而不能是模糊的主观评价。
如果企业的业务是销售性质的,则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系;如果企业的性质是生产型的,则需要根据不同的岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。
通常情况下标准评分体系的效果并不理想(对于记件工作等容易量化的情况除外)。
即使建立了标准评分表格,最终仍然要通过人来评分。
建议根据工作的性质分成较小的小组,由领导部门对不同的小组进行评估,以此为基础由组长对小组成员评分。
领导部门对组长充分放权,让更了解每一个小组成员的组长承担更多的责任。
一项好的考核制度一定希望达到这样的目标:
被考核的人员觉得是可接受的,考核人觉得是可操作的,公司觉得可以鼓励员工努力工作的。
实际上同时达到上述目标是很难的。
最常见的结果,是谁都不满意。
所以绩效考核做不好还不如不做好。
一个100多人的企业,想要建立一套考核制度一定要考虑好准备达到的目标。
主管的主观判断会挫伤员工的积极性,那是他的管理水平问题,需要更多的培训。
完善的考核体系至少应包括:
1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训;
2、尽量将工作量化;
3、人员岗位的合理安排;
4、考核内容的分类;
5、企业文化的建立,如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。
6、明确工作目标;
7、明确工作职责;
8、从工作的态度(主动性、合作、团队、敬业等)、工作成果、工作效率等几个方面进行评价;
9、给每项内容细化出一些具体的档次,每个档次对应一个分数,每个档次要给予文字的描述以统一标准(比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工中表现明显突出的,并且需要用具体的事例来证明);
10、给员工申诉的机会。
532绩效考核模型
绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。
几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案,但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用,不仅起不到激励员工的作用,甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。
调查发现,许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上,很少将个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。
我们知道:
1+1>2的协同效应来源于团队成员的默契配合。
在如今的新经济时代.要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。
因此,如何建立一种既能充分调动个人的积极性,又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。
二532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。
该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。
该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善;在实施的进程中,该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持;公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。
下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。
1.公司概况。
最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司,虽不具备独立法人资格,但独立经营,自计盈亏。
该公司下设两个销售部,1个财务部和1个办公室。
公司总计20人,每个销售部各有6人。
整个团队表面看上去还算稳定,上下级、平级之间没有什么大的冲突,“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。
在与员工的单独交谈后发现,这个团队并不像表面看上去那么和谐,75%的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平,但也想不出更好的办法;60%的员工觉得在公司缺少安全感、归属感,政策制定的随意性太强并缺少延续性。
2.配套方案。
针对上述情况,在与总公司充分沟通后,分公司对原薪酬制度作了一些调整和明确。
新的薪酬制度包括7个子方案,它们之间既有联系又相互独立,但相互之间并不重叠,是一种递进式的加法关系:
底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。
一名员工无论是刚刚招聘进来的,还是已工作多年的,都适用于该薪酬制度,只是试用期员工只适用于前两种子方案,已正式录用员工可适用于全部7种子方案。
532绩效考核制,不但对完成计划指标的员工适用,而且对未完成计划指标的员工同样适用,从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧,提高了竞争的公平性。
三532绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设为“10",其中个人获益部分为“5”,小团队(个人所在部
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