现场第一线管理干部职责.docx
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现场第一线管理干部职责.docx
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现场第一线管理干部职责
现场第一线干部应有的职责
1.前言
2.成本篇
2-1第一单元 工厂中间干部为什么要具备的成本管理技术
2-2第二单元 现场第一线干部必备的成本管理基础知识
2-3第三单元 成本观念与数字管理的应用技巧
2-4第四单元 品质成本制度之建立与活用方法
2-5第五单元 现场干部必备的降低成本管理技术
2-6第六单元 成本分析与经营决策
3.补充事项附加价值评价要素
前言:
‧不同的管理阶层,有着不同的管理政策。
-高阶层~对公司经营的未来,作一般性的叙述。
-事业部阶层~将高阶所拟定之政策,转化为目标数字。
-中阶层~具体的数字目标。
-基层管理人员~具体的行动。
‧过程
行动、修正
承诺与计划
目标、确立
政策之阐述
方针揭示,
目标/对策之政策
配合方针,成立组织
委任权限,建立绩效
评估政策与报告系统
推展 检讨
改善 执行
订定实施计划
作业/管理、标准化
建立、体制与小组织
‧企业之经营是满足客户的条件与内部需求。
‧传统的满足客户条件的三要素Q.C.D
-Q-Quality 品质
-C-Cost 成本
-D-Delivery 交期
‧现在是P.Q.C.D.S
P-Products商品
S-Safety安全
‧制造业的角色、变化
PQCDS与5〝0〞生产
P…Products.
结构-管理系统(软件方面的综合体系)包括…组织、制度、流程、MIS、管理技术…等。
结构-物料系统(硬件方面的综合体系)包括…机器设备、厂房布置、生产方法、运搬流程…等。
将上述2项结构整顿合并则5M,做最经济的运用即是所谓的〝TPMS〞全公司生产管理系统。
TotalProduction-ManagementSystem
Note:
5M/5S
Man—人力
Material—物料
Machine—设备
Money—金钱
Method—方法
※若另加Measurement…衡量则称〝6M〞。
Seiri—整理<需要与否>
Seition—整顿<定位>
Seiso—清静<工作场所干净>
Seiketsu—清洁<个人清洁>
Shitsuke—纪律<作业规范的遵守>
管理的基础──标准化
规格、基准(事物、硬件)
如规格、SOP、SIP
规则、规定(业务、软件)
如:
组织规定及管理办法
贯彻实施公司标准化的方法
标准贯彻的方法
工厂中坚干部必备的成本管理技术
第一单元:
工厂中坚干部为什么需要具备的成本管理技术
第二单元:
现场第一线干部必备的成本管理基础知识
第三单元:
成本观念与数字管理的应用技巧
第四单元:
品质成本制度之建立与活用方法
第五单元:
现场干部必备的降低成本管理技术
第六单元:
成本分析与经营决策(中坚干部必备的成本分析技术)
第一单元:
工厂中坚干部为什么需要具备的成本管理技术
(一)企业经营必须要具备最坚强的成本观念
(1)一般言之,企业经营必须要达成以「最低廉的成本,符合顾客需要的品质规格,适时供应所需」之合理目标,而成本就是最重要的一环。
(2)假定某一公司纯益率( )仅为5%,亦即为100万的销货净额仅能赚取5万元的利润,如果现场干部能够节省5万元的损失,也就等于替公司创造100万元的销货收入。
(二)售价决定成本的新时代来临了
(1)企业经营的旧观念认为,现状成本加上希望利润,才能决定销售价格。
(2)由于市场竞争日益激烈,今后企业管理必须要具有下列的新观念才能适者生存。
市场价格-希望利润=目标成本
现状成本-目标成本=降低成本目标
(3)以往生产导向时代,产品利润优厚,老板均将成本视为极大机密,不愿意干部及员工具备成本管理技术,以免了解过多的经营精髓,可是时代在变,潮流在变,环境也在变,面临新时代的重大挑战,老板的观念如果不改变,经营行动也是故步自封,那么企业的命运必定面临倒闭破产,所以观念改变→行动改变→人格改变→习惯改变→命令改变的过程,影响企业经营的胜败至为重大。
(三)成本数字是经营的罗盘针
(1)成本数字是最冷酷无情,能将企业的病症予以客观诊断,乃为经营的罗盘针,如果脱离了成本数字,必然是盲目经营,无法掌握管理的重点,所以工厂中坚干部必需学习成本管理技术。
(2)成本一词,简而言之,乃为取得某种产品或劳务所具有的牺牲,因而成本应与收益相互配合,非在此一期间为获致收益,所发生的费用不计入成本。
(3)透过成本数字加管理,乃为今后必然的趋势,必须纪录成本之外,进而分析与控制成本,藉以达到降低成本的目的。
(4)按照购成ㄧ个企业的八大要素之历程观之,成本数字是中期的核心起血液循环及脉络贯通的作用,即如下图所示:
获得
第二单元:
现场第一线干部必备的成本管理基础知识
(一)成本分析与计算:
(1)按成本的因素可分为材料成本、人工成本及各项费用。
(制造、推销、管理、财务等项)
(2)按成本与产品的关系可分为下列二项:
(a)直接成本~确知某项产品所耗用的成本,直接记入该项的产品。
(b)间接成本~在生产过程中不可缺乏的成本,但不知应属于何种的产品,而无法记入,例如制造AB两种产品,共同耗用水电费及管理。
(3)依业务的机能可分为制造成本、销售成本、及管理成本。
(4)依成本发生的性能可分为:
(a)固定成本~在某特定范围内,不因生产数量之多少而增减。
例如:
机器设备及房租等。
(b)变动成本~随产销数量增减的成本。
例如:
直接材料与计件工资等。
(c)半固定及半变动成本~虽也受产销量的影响,但不依比率升降。
例如:
交际费、监工费等。
(5)变动成本虽与产销数量比率增减,但亦不仍然。
例如:
推销费用一项,产销数量在市场购买能力限度以内时,固然随产销数量的多少而比率增减,然而产销数量超过此一限度时,即需增加推销费用,藉以克服推销所遭遇到的困难,而固定成本在工厂设备能量未充份利用以前,固不随产销数量而增减,然而产销数量超过工厂设备能量时,即须增加机器设备等,固定成本即行增加,虽然,固定成本与变动成本的划分固属不易,但在某种限度以内,此两种成本与数量之关系,即如下图所示:
总
成
本
(A)
(B)
(6)由上图得知固定成本总额虽不变,但单位产品所含之固定成本,则随产量之增加而减少,反之,变动成本总额虽随产品而增减,但单位成本所含的变动成本常为一定的。
(7)由上述的分类可知直接成本均为变动成本,间接成本多为固定成或半固定半变动成本,兹再以图解的方式,说明成本的分类及其历程:
材料成本~
(1)直接材料
(2)间接材料
成本人工成本~
(1)直接人工
(2)间接人工
制造费用~
(1)间接材料
(2)间接人工(3)其它间接费用
推销费用
(8)由上所述,得知产品成本之计算公式即为:
1.直接材料+加工成本(直接人工+制造费用)-本期制造成本
2.本期制造成本+期初在制品盘存─期末在制品盘存
=本期制成品成本
3.本期制成品成本+外购制成品成本+期初在制品盘存-期末在制品盘存=本期销货成本
4.本期销售成本+推销费用+管理及总务费用+非营业支出
=总成本
(二)成本的记录与控制
(1)成本数字所提供的情报,主要用于经营管理,策划企业经营,以期圆满达成企业所订的目标,因此必须具有翔实的成本记录,方能建立完整的成本会计制度。
(2)成本控制的基本任务即为:
1.正确记录各项成本的实际发生数量及金额。
2.确定各项发生的成本应该归由何项产品及何部门负担。
3.核定需要与实际成本相比较的各项成本标准。
4.分析实际成本和成本标准间发生的差异,并且把差异的原因和责任切实查明。
5.把实际成本和售价相比较,计算各项利润贡献。
(3)间/直接材料成本控制的程序采取下列步骤即为:
1.成本记录
2.成本汇集
3.成本的比较分析
4.成本报表的编制
(4)间/直接材料成本控制所用的窗体格式即如下所示:
阶段
窗体
采购
验收
储存
领用(退回)
补充
材料订购单
材料验收单
存料卡、材料收发存月报表、材料盘存明细表
领料单(退回单)
材料请购单
(5)人工成本控制所用的窗体格式包括:
1.出勤卡
2.工作记录卡(计件工资卡)
3.工时记录单
4.外包加工时记录单
5.工资表
(6)机器使用及机器故障的记录所使用的表格,包括:
1.机器使用时间记录表
2.机器故障记录卡
(7)各项费用的控制必须运用:
1.将费用分为固定及变动部份
2.每项费用(指制造、管理、销售、包装、运储等)按费用部门划分互设立,之费用明细登记簿,逐笔登记,唯需要分入成本的费用应另设立分摊额费用登记簿,再按期将应分摊额记入费用明细登记簿内。
(8)各项费用中可直接属于某批产品者是直接费用。
不能直接属于某批产品者是间接费用,间接费用祇能分摊方法计算成本,核定适当的分摊率是极为重要的,分摊率核定不当,将使成本计算结果的正确性受到不利影响。
(9)有关材料用量和人工效率控制的依据和责任层次,兹就以上所述加以汇总,即如下所述:
责任层次
控制依据
总类
材料用量
人工效率
(一)员工
实地观察
材料品质
设备状况
工作环境及条件
材料品质
设备状况
工作环境及条件
迫切瓶颈现象迫切缺料
(二)领班
抽样观察
实体报告
金额资料
工人情绪和态度
人工操作效率
超额领料、生产量报告
(损耗率)
材料价格
与左列相同
人工绩效汇总报告
人工时间汇总报告
工资率
(三)主管
抽样观察
实体报告
金额资料
金额报告
领班情绪和态度
超额领料汇总表
生产量汇总报告
重要材料明细报告
材料价格
材料用量差异
与左列相同
人工绩效汇总报告
人工时间汇总报告
工资率
人工效率差异
(四)总经理
实体报告
金额报告
重要材料以及
材料耗损率报告
材料用量差异汇总报告
人工绩效汇总报告
人工时间汇总报告
人工效率差异异汇报告
第三单元:
成本观念与数字管理的应用技巧
(一)库存保管费用之分析:
(1)由于材料储存于仓库过久,必然要负担损毁、陈腐。
存货利息、整理、整顿、用人费、保险…..等损失。
根据国外资材管理协会统计。
一年所负担之保管费用约占纯货价值之25%。
(2)如果有100万纯货,放置仓库一年而未动用,则至第二年初之时存货价值仅剩75万。
(100─10025%)而至第四年其存货价值等于零。
(3)针对库存项目,必须案储存时间长短,诸如3~6个月,6个月~1年。
1年,1年以上,2年以上,3年以上,4年以上,等之分类,进行呆滞材料调查,藉以了解呆料占存货价值之负担程度。
(二)存货周转效分析:
(1)存货包括材料、在制品、成品等三大类项。
可透过下列周转率公式之计算,藉以了解存货管理之绩效。
1.材料周转率=
2.材料库存维持月数=
3.在制品周转率=
4.在制品库存维持月数=
5.成品周转率=
6.成品库存维持月数=
7.存货周转率=
(材料+在制品+成品)
8.库货维持月数=
(2)上述各项之周转率愈高,则显示其维持月数愈低,可依些数据来了解存货周转绩效之优劣。
(三)利息负担比率分析:
(1)所谓利息负担比率=
本项比率愈大,则其企业病症征兆愈为严重。
(2)利息负担比率界限所显现的企业病症征候列表分析如下:
等级
生产业利息负担比率
买卖业利息负担比率
病状征症
A级
3%以下
1%以下
健全
B级
3%~7%
1~3%
资金周转困难
C级
7%~10%
3~5%
借款速度增加
有退票的可能
D级
10%~以上
5%以上
有倒闭的危险
(四)亏本生意不要做吗?
(1)兹设某公司冷冻食品部之损益表,每月净损14万,但其它部门每月均有盈余,因此老板有意放弃冷冻食品之经营。
(2)可是撤销冷冻食品部的业务,到底对公司整体是否有利,颇值得分析所究,兹设有下列之先决条件如次:
1.撤销冷冻食品部的业务之后,对其他部门销货,不发生增减影响。
2.冷冻食品部的员工改派至其它部门工作时,仅有半数之贡献,亦即只有半数员工无事可做。
3.撤销时,库存冷冻食品以及呆帐损失将达6万元。
(3)兹将冷冻食品部门是否关闭之决策分析列表分析列表如下:
撤销冷冻食品部之经营决策分析
会计课目
存续时
撤销时
差额
备注
销货收入
减:
销货成本
销货毛利
减:
推销费用
1.薪津
2.奖金
3.运费
4.房租
5.什项折旧
6.其它费用
7.共同分摊
8.存货呆帐损失
1,000,000
700,000
300,000
120,000
80,000
60,000
100,000
20,000
20,000
40,000
0
0
0
0
60,000
0
0
100,000
20,000
0
40,000
60,000
1,000,000
700,000
300,000
60,000
80,000
60,000
0
0
20,000
0
60,000
小计
440,000
280,000
160,000
撤销后损失
140,000
(4)由上所述,得知撤销后销货毛利减少300,000,而推销费用只能节省160,000,此例说明了冷冻食品部门,在财务上所表现之损失,以会计的观点言之,对公司整体尚有贡献。
(五)开会要耗费多少成本?
(1)如众所知,会议虽是企业联系与沟通之最佳工具,唯因经常发生会而不议,议而不决,决而不行…..等重大毛病,导致开会绩效不彰,如以成本计算,则将显示开会成本颇为惊人。
(2)开会成本之计算,可按参加开会人员所耗用单位单位时间,之用人费予以换算之,即如所列:
1.参加开会人员之月计平均用人费
(薪资+奖金+加班费+伙食费+劳保费+福利费+各项人事费用摊提)÷月计工作天数÷8小时=1小时开会成本
2.开会成本=本次开会耗用×1小时开会成本
(六)省力投资的决策分析:
(1)由于设备投资效益的评估,牵涉到生产能力及投资报酬分析,使得经营者颇感错综复杂,无法适时下达决策,如能以节省多少用人负担来决定是否值得投资,咸信将是最明快的决定。
(2)省力投资的最大极限即如下列所示:
省力投资金额=平均1年1年用人费×原先所需工作人员×设备耐用年限
(3)假定某一设备投资约需200万元,其耐用年限为3年,可以节省3人之人力,每人1年平均用人费约26万元,则其设备投资额最大极限=26万×3人×3年=234万,依上述数据分析得知其投资200万设备应属可行。
(七)用人费调整幅度之决定:
(1)某公司去年度用人费为1,191万,附加价值为4,390万,至本年度第一季(1~3月)用人费为332万,附加价值为1,211万,按照惯例,拟自4月份开始调整薪资,则其合理的调薪幅度,如下所述:
去年度劳动分配率====27.12%
本年度劳动分配率===27.42%
(2)由是观之,去年度与本年度地一季劳动分配率之差异极微,经营者综合各项之变化因素,加以研判,决定本年度地二季之劳动分配率,仍与第一季相同,设为27.4%,而每月平均之附加价值必须达成450万以上,则共同目标劳动分配率=27.42%=
目标用人费=450万×27.42%=
=123.39万
(3)因此该公司月平均薪资调整为13.39万,(目标用人费第一季月平均用人费=123.9万─110万),而其薪资调整幅度为12%。
(-100%)=(112%-100%=12%)
(八)效率经营的成果分析:
(1)兹设某大电机公司大力推展预算控制及成本管理等之管理会计制度,在某期间经营实绩上显现进步之绩效,兹将该公司以直接成本为中心之损益表与实绩资料所示如下:
项目
实绩预算差异
整体绩效
销货净额
销货数量
变动成本
边际利益
固定成本
本期利益
PQ
Q
VPQ
Q
MPQ
F
G
1,22百万
(11)
627
495
350
145
1,000百万
(10)
600
400
300
100
122百万
(1)
27
95
50
45
单位类
销售单价
变动成本单价
边际利益单价
P
VP
MP
102(元)
57
45
100
60
40
2
-3
5
边际利益率(M率)=44%40%4%
损益分岐点比率71754
劳动生产性人百万元人百万元人百万元
(41)12(40)102
(2)由上表获悉该公司利益实绩虽超出预算,但到底是售价提高,抑或销量增加,或者是成本降低呢?
因混杂颇多要因,必须按下表进行边际利益差异分析,方能了解其真正原因。
变动原因
销货数量×(销售单价─变动成本单价)=边际利益
利益增加幅度
预算10
售价上升11
成本降低10
销量增加11-10
(110-60)
(102-100)
(60-57)
(100-57)
400
22
30
43
%
6%
8%
11%
营业努力+制造努力的相乘效果
95
24
(3)按上表得知制造单位的努力所超出预算的利益为3,000万元,约占超出预算之边际利益贡献9,500万元之31.5%。
第四单元:
品质成本制度之建立与活用方法
壹、品质成本制度之建立与活用方法
(一)品质成本分析:
(1)品质成本可分成下列四类:
1.预防成本:
举凡品管单位所发生的费用。
包括薪资、文具费用、教育训练、旅费、文通费、电话费…..等。
2.鉴定成本:
有关购入材料的试验与检查、实验室的验收试验、品质稽核与保证、试验与检查设备的保养及校正、现场试验等费用均属之。
3.内部失败成本:
包括产品报废重加工购料处理成本工厂内的工程联系。
4.外部失败成本:
申诉产品服务客户索赔。
(二)品质成本分析表即如下所述:
品质成本分析表
产品种类
制造成本
预防成本
鉴定成本
内部失败成本
外部失败成本
品质成本总 计
品质成本
制造成本
=%
品质成本
销售成本
=%
报废品
重加工
外购不良
设计变更
服务费
索赔金额
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
计
参考资料
品质成本结构及计算表
(P~1)
分类
品质成本项目
意义及说明
来源
(一)
预
防
成
本
1.品质管制工程
品质计划、检验计划、资料系统处理分析成本。
事务员与分组长以上品管人员(含检验课或试验课)薪资,以当月薪水袋应领金额为准(含正常加班)。
2.品质会议
如TQC委员会、品质改进之TaskForce会议等。
非品管参加人员依开会时间,以中心工资率计入。
3.品管活动
品管活动(如QCC)宣传所支出之杂费、品管学会举办之活动工厂参观、学术研讨会费用。
品管圈活动依中心工资率计入其它依实际开支计入。
4.新产品审核
新产品试作之制造成本,试验费用及购置敌牌产品费,信赖性试验消耗费用等。
依实际支出计入。
5.品管训练
公司内,外部之品管训练,包含品管人员之专业训练以及非品管人员之品管训练费用。
依实际支出计入。
公司品管人员每人每天265元。
6.其它预防费用
文书、电报、长途电话、租金、及协力厂认定、评估费用。
可估计一定金额计入。
(P~2)
(二)
鉴
定
成
本
1.购入材料的试验与检查
评估购入材料品质所费时间包含检验员前往供货商评估进料之旅费。
进料检查人员薪资、旅费依实际支出计入。
2.制程品质稽核
制造检查或巡回抽检人员工时。
依制程检查人员薪资计入(含制程上特性试查站之非品管人薪资)。
3.成品品质稽核
成品检查人员工时。
依成品检查人员薪资计入。
4.检查仪器之保养与校正
委托外面机构之校正费、修理费。
依实际费用计入。
5.检验仪器之折旧费
本公司5000元以上依十年分摊折旧5000元以下一次计入。
依自立会计之折旧费用计入。
6.材料、成品检查之损耗费
检查时所耗之另件材料费或成品之制造成本及杂费等。
依实际费用计入。
7.信赖性试验
环境试验、寿命试验所耗之成品制造成本、运搬试验之车辆费等。
依实际费用计入。
8.现场安装试验费
至顾客现场去安装、试验之费用。
依实际差旅费计入(非品管人员均需计算薪资,可用工资率计入)。
9.前线检查与试验
至前线检查库存品品质或特定区域试验产品特性所耗之车辆、差旅费。
依实际支出计入。
10.委托试验费
材料或成品委托学校、检验局或外面机构之试验费、费用等。
依实际支出计入。
(P~3)
(三)
内
部
失
败
成
本
1.报废
无法修理之不良品质所损失之半成品、成品、制程成本。
(应扣除剩余价值)
生产所算之材料消耗成本或至某一工程之制造成本计入。
2.重加工
为获得品质水准而将不良品重新加工费用、材料费用。
依修理人员薪资或再加工费用计入。
3.闲置时间损失
因品质不良而致停线所损失之直接人员与制造费用。
依(工资率+费用率)时间人数计入。
4.协力厂辅导
因进料品质不良而至协力厂push辅导费用。
依实际差旅费计入。
(四)
外
部
失
败
成
本
1.服务材料支出成本
保证期间内材料支出成本。
1.依服务生管统计而向各中心收费之金额列入。
2.其余依实际服务材料计入。
2.抱怨处理损失
因顾客抱怨而去处置的一切费用,如差旅费、不良品运回费用、修理费用、损失费用等。
依实际费用计入。
3.折让损失
交货品管不良,顾客要求之折让损失。
依营业之折价损失计入。
4.逾期交货赔偿
因品质不良而逾期交货之赔偿损失。
依合约所订赔偿办法计入。
5.新品交换
退回交换之新品,以产品别每台charge一固定费用。
依实际交换数量之成本计入。
6.服务费用
服务站依产品别
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