SQE面试十问.docx
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SQE面试十问.docx
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SQE面试十问
工作职责:
1.作为一个SQE,你能简单介绍一下你的工作职责吗?
2.针对供应商质量问题,在实际工作中你是如何解决的,举1,2个例子说明?
3.如何综合全面的管理和评估供应商的质量,你有社么方式和方法?
4.如何持续的改善供应商的质量,你运用社么样的方法来实现?
5.针对新的供应商,你是如何导入的?
简单的质量知识:
1.你了解FMEA吗,说明O,S,D,RPN是何解释,举例说明FMEA?
2.SPC,有那些控制工具,各使用在何场合,CP,CPK;CPK,PPK的区别?
3.简单说明ISO9000/TS16949的八大原则?
4.举一个例子说明如何完成GR&R?
5.你对6Sigma有多少了解,概述一下6sigma,举例说明假设检验和DOE.
呵呵,以上都是小弟在Interivew过程中经历过的问题。
当然还有一些专业性的问题,基本都是关于产品的问题点,Rootcause,如何改善,比如说注塑成形会产生社么问题,原因是设么,如何改善等等。
另外,如果你是去欧美企业,上面的问题可能都会是英文提问,然后英文回答,呵呵。
答1.1.作为一个SQE,你能简单介绍一下你的工作职责吗?
简单点,就是要公司花钱买到好的产品和服务,以保证本公司的产品质量.
SQE就是要监督和辅导供应商达到公司产品质量要求甚至超越公司要求.
2.针对供应商质量问题,在实际工作中你是如何解决的,举1,2个例子说明?
若公司出现质量问题,是供应商来料问题,首先要看是新供应商还是一直配合的供应商,新供应商就要有针对性了,第一要告诉他们我们公司要求,及测试要求等,还要去现场进行辅导和培训.旧的供应商要写改善报告,在去现场验证.不是很严重可以根据下批来料进行验证.举例就不说了.
3.如何综合全面的管理和评估供应商的质量,你有社么方式和方法?
首先要看是什么产品,针对产品(电子产品)进行分类是五金产品\包材\PCB还是其它,举例:
五金产品从新供应商导入到正式订单,IQC对来料进行评估(包括产品质量\交期等),以数据进行分析.
4.如何持续的改善供应商的质量,你运用社么样的方法来实现?
采用软硬兼施的办法,一方面要让供应商感觉和你是很好的朋友,愿意帮助他们,同时要那么去改善产品质量.一方面要对有质量问题的供应商进行惩罚,但是要注意不要过头.
5.针对新的供应商,你是如何导入的?
1.制作审核清单和审核计划.2.查看工程承认样品是否合格.3.通知审核日期.4.现场审核.5.审核结果.
简单的叙述了一下.具体细节要靠自己去领悟.
简单知识就不说了.
答2.本人对SQE的理解为供应商质量管理。
来料检验标准的制定,除了质量管理自身的技术,还有供应链管理的知识、项目管理的知识。
在质量体系方面,因为要转化为实际的审核过程中,相关职能归属仍在不确定中,主要看每个公司不同分工以及领导人的决策问题等。
但我认为做为SQE来说,必须具有相当深厚的功底,同时,必须要有丰富的过程分析和过程控制经验,快速解决问题的方法和执行力,随着经济的快速发展,这些是由越来越短的交货周期、来短的产品开发周期来决定。
因些SQE对于处理供应商品质问题时,往往其角色是代表公司,处理问题时同时还要兼顾自己公司的产品,供应商的物料以及最终交付给客户的产品,SQE不仅是一个质量工程师的角色,同理担当以及面对公司的复杂状况的一些管理层人员,因此,SQE又必须善于对外对内的沟通,以及利用外资源在处理供应商物料质量问题而进行协调,我想这也是SQE必备的条件之一。
也就是所谓的供应商关系管理吧。
我个人认为一个优秀的SQE,能给到公司承上启下的作用,质量与绩效呈水平状态。
答3.哈,LZ閱曆一定很深厚,Interview有6SigmaGB的難度了,呵呵.
個人畢業后做SQE也已經三年了,覺得SQEfocus還是在廠商質量管理.現在制造業都在CostDown,價格偏宜了,但客戶要求是越來越高TQRDC.說白了,物廉價價美的產品不存在,老板招你過來就是要解決原材的Quality和原材廠商Service問題的.
作為銜接廠內與廠商質量的角色,個人的溝通能力尤為重要.
其次是個人掌握的專業知識,包括系統面的,工具,當然還有產品知識和流程,俗話說你有几分功力,廠商就會回你幾分功力,所以個人的Sense也是很重要地:
),在充分運用廠商資源管理好廠商前個人的能力是很重要地.
再次SQE碰到問題一定要有自己的想法,要能堅持自己做事的原則,邏輯一定要清晰。
最后個人覺得管理好廠商真的很困難,范圍也很大,怎樣管理,個人覺得先設定各項指標KPI,再運用相關Quality工具,報表作Control,以達到CIP的目的
答4.SQE主要是对供应商的提出改进和帮助的。
我认为一个好的SQE最主要是把握一个原则就是与供应商互利的双赢。
我记得在做的时候,有一次一个供应商的产品出现了包装上的问题,导致所供的针脚老是歪斜,给我司的上线造成了影响,我马上与他们联系以后,特意却了那个公司进行现场审查。
发现包装现场上有堆积现象,针对这一问题在后来的会议上特别强调了要求他们更改包装的方式,并提出了一些意见,跟踪验证后续产品的该项问题。
做到告诉他们如何做,提供更好的服务给我们公司。
综合评价的方式有很多啊,不定期地看厂,做该组供应商的质量反馈,及时与他们联系,然后从态度、工作完成的及时性、反馈问题的验证效果等进行评估。
怎样持续评估的问题,相信这些都有一定的流程的规定的,可以做一个供应商考核体系。
新供应商的导入肯定要按照体系文件的规定了,样品确认、生产实用性、工程、品质、生产共同的介入来引进啊
问题:
1.面对供应商8D老是不能及时回复如何处理?
2.面对供应商进料检验老是重复出现同样不良如何处理?
3.面对供应商抱怨退回不良混有制程造成不良如何处理?
4.针对IQC检验员针对同一材料不良判定标准不一致时如何处理?
针对以上问题,各位有何见解?
谢谢
答1:
老是出现同一不良(主要看看问题出现在那,是否有能了克服,如没有克服能力,看贵司下工序是否影响,没有影响;在看这家供应商与老板的关系,是兄弟企业可以特采吗,如若就按以下处理了
通知采购,工程,撤销其资格。
答2:
1.面对供应商8D老是不能及时回复如何处理?
答:
追讨8D不是你的目的,主要是了解供应商针对你反馈的8D的内容,内部所做的动作
你可以先要求供应商将内部动作先进行说明,一步一步指导供应商按照8D的格式去作业,
当然有条件可以直接到供应商端开检讨会,确定8D的回答。
2.面对供应商进料检验老是重复出现同样不良如何处理?
答:
这个问题我也经常有面对,我一般从2个方面着手,1>先了解供应商此问题产生的原因,
产生此问题的概率,不知道你是何行业,例如塑胶成型过程中,缩水/气纹等问题可能不可避免
必须以检查入手进行及时发现,及时调整机器来控制。
2>检查文件的制作上着手,本来QC人员
全部按照sip进行检查,如果SIP都有问题,还如何能保证不会产生漏失。
3.面对供应商抱怨退回不良混有制程造成不良如何处理?
答:
要求供应商提出抱怨的依据,并和供应商一起开会确定供应商造成不良和你们制程造成的不良如何区分,确认完成后按照供需互利的原则可以要求供应商派出检查人员协同你们的检查人员一起针对退货部分进行确认,可以连续确认几批,确认内部是否存在制程造成之不良品,如果有,内部检讨此部分流出原因,针对内部制程可以请内部品质人员协同检讨改善。
4.针对IQC检验员针对同一材料不良判定标准不一致时如何处理?
答:
针对此问题,直接采用实物教育,量化教育的方式,加深IQC检查人员的标准判断准确率,并按照2次/月的比例收集不良/良品,进行检查漏失率的判定,进一步提升IQC检查人员的检标准判断力和检出率!
1.为什么不能及时回复?
原因:
不重视?
能力不足?
沟通不畅?
......
2.为什么会有重复不良?
原因:
制程无法改善?
供应商把不良再次塞进来?
.....
......................
多问几个为什么,对症下药是良策.须知你还是只是在面试阶段,如果都像你这样说的,通知采购,撤销资格就好了。
。
谁都会的事情,还要你来做什么?
请你来当老板,通知这个通知那个么?
答3:
1.面对供应商8D老是不能及时回复如何处理?
---1)是否跟催,跟催哪个部门哪个人,怎么跟催,跟催是否有效?
邮件和传真是不够的,电话要紧;
---2)8D的投诉是否定义清楚,在接收范围内的产品更换投诉,很让供应商接受不了;
---3)我通常喜欢每2H跟催一次,一般在电子邮件的跟催中会注明“几点回复,在线等”之类的词语
作为SQE你要清楚supplier为什么不回报告,是厂商能力不够找不到原因还是别的原因?
厂商出现同样问题,首先你要知道为什么会出现同样的问题,你如何去辅导厂商改善?
如果出现同样的问题就换供应商那么SQE的价值从何体现
3.面对供应商抱怨退回不良混有制程造成不良如何处理?
4.针对IQC检验员针对同一材料不良判定标准不一致时如何处理?
这2个问题属于公司管理及检验人员的能力问题。
。
要想解决这2个问题首先得从公司的流程上着手,为什么生产部会将不良品混入?
?
(管理问题,IQC在确认问题时为什么不能确定是否是制程造成?
?
)
检验员为什么标准不一?
(工程师给的标准是否正确?
?
检验员的能力是否达到要求?
)
1、2是外部发生问题时的解决方法。
3、4是内部发生问题时的解决方法。
面试官是希望借此了解你的管理思路,以及管理经验。
在这两个方面做回答,就不会太离谱了。
3.面对供应商抱怨退回不良混有制程造成不良如何处理?
退回供应商的产品有制造造成的还好说,最糗的是退给A供应商的产品里面居然有B供应商的产品
1)肯定是要求供应商配合消化的,同时,也要知会采购,由采购施加压力给相关部门来解决;
2)这样的事情发生会降低在供应商心中的地位,如果有流程或足够的人力,退回产品在交给供应商之前,品管需要介入确认;
3)要了解制程是怎样造成的异常,在哪个产品哪个工位,产品的浪费也是时间的浪费,如果制程造成的异常PPM过大,有必要提交给PE,共同对工艺进行提案改善;
4.针对IQC检验员针对同一材料不良判定标准不一致时如何处理...
1)如果是尺寸的问题,在相同的仪器上要求共同测量来确认,确认是仪器误差?
手法?
方法?
2)如果是外观问题,找标准源。
没有标准源的,找以往的发生处理史。
有标准的,看标准的订定是否通俗易懂便于操作,不方便执行或确认的标准马上修订。
1.面对供应商8D老是不能及时回复如何处理?
2.面对供应商进料检验老是重复出现同样不良如何处理?
3.面对供应商抱怨退回不良混有制程造成不良如何处理?
4.针对IQC检验员针对同一材料不良判定标准不一致时如何处理?
1.若供应商及时采取了改正措施,那么8D报告延期报告可以容忍,若既未采取有效措施,也未回复8D报告,则需你制定督促计划,定期督促,特别是纳期的前1日必须督促。
2.视问题的严重度处理。
轻微的不影响技能及关键外观的可以给予特采。
否则,保留屡次不良样品,邀请其担当甚至管理者来出差确认,限期改善,如不改善则给予一定惩罚。
3.一般来说,制程中造成的不良,分贵重部品及便宜部品两种。
贵重品供应商不会接受不良费用的,要自己消化,因此需要加强制程人员教育,改善制程方法,以减少或避免发生同类问题。
便宜部品可以稍微给供应商施加压力,要其接受处理,同时也要邀请制程管理者检讨内部改善措施。
4.此种情况我认为多数属于外观问题。
可以制作不良样品展示台,给予检查员进行教育。
必要时邀请相关责任部门开会,协商制定限度样本,作为比较检查
作为一个SQE来说,这几个问题肯定经常遇到,个人意见如下:
1、8D不能及时回复,首先需要在开出8D报告的时候了解供应商产生不良的原因可能在哪些方面,需要多少时间作出相应的改善,不能一概而论,在开出8D前与供应商沟通改善需要时间,并在8D上提出要求,形成跟踪表格,及时与供应商沟通完成情况,并在必要时到供应商现场指导。
这样8D基本上能按要求回复。
2、老出同样的不良,首先我们需要跟供应商一起分析产生的原因,只有找到了真正的原因,他们的不良品才有可能消除,但如果暂时无法找到原因,可以考虑要求供应商运用检验等方式将不合格品选出。
而且相同的不良出现多次,肯定会形成8D报告,要求其做分析,当然要与供应商一起分析,帮助其改进。
3、第三个问题一般情况下可能有些比较难判断,因为有部分物料不良造成的返工替换的物料可能让供应商感觉是制程不良,需要跟供应商解释清楚,同时共同分析产生这种情况的原因。
如果是制程人员因素,我们要做内部沟通。
与供应商之间的关系是互利共赢的关系,不能因为小的利益影响公司的形象。
4、检验员之间的检验标准有差异,这个大都是检验作业指导书不完善,培训不到位造成,可以考虑修改相应的作业指导书,图文并茂,加强IQC员工的培训,初期可以考虑发现问题由工程师判定。
1、建立供应商管理动态台帐,记录台帐,进行扣分;
2、加大考核和沟通;
3、加强退回产品件的管理,包括标识,判定等;
4、同意判定标准,要求QC按标准判定。
1.面对供应商8D老是不能及时回复如何处理?
1.确认你所跟踪的人是否对?
邮件通知是远远不够的,最重要的是电话。
如果多次供应商多次没有反应,可以多次逐级发给供应商的上层领导,给于施加压力。
2.面对供应商进料检验老是重复出现同样不良如何处理?
到供应商处检讨相关问题,对于这种缺陷供应商制造过程的他们是否找到真因(可以采用缺陷再现)?
预防措施是什么?
纠正措施是什么?
两者有了,执行状况如何?
(经常性的飞行检查),退一步就是制程产生了,供应商如何保证不良品如何不流到公司?
(查阅供应商相关的标准和流程,控制手段)一般重复出现大部原因是系统有问题。
3.面对供应商抱怨退回不良混有制程造成不良如何处理?
确认问题是否属实,制定好本公司不良品的管理文件,也应该给供应商一个合理的解释。
不然经常发生此类问题是很下面子的事。
4.针对IQC检验员针对同一材料不良判定标准不一致时如何处理?
尺寸问题很好解决,主要是量具是否有问题?
人员的操作手法是否有问题?
找到问题后对症下药。
外观问题,标准是否明确?
标准是否量化?
有没有签定缺陷样品,极限样品?
可以作一个外观GRR的培训计划。
1.面对供应商8D老是不能及时回复如何处理?
2.面对供应商进料检验老是重复出现同样不良如何处理?
-->公司应该有程序明确怎样评估/处理这种质量不能保证的供应商,
不是讲究PDCA持续改进嘛,供应商不A的话,只好找新供应商代替它,
如果因某种原因不暂时取代不了,只好反复催促了。
我们的做法是先通过打电话/邮件催促,追不到要求供应商过来面谈,
再不行亲自去供应商那里,双方面对面商讨都是一个很有效的途径。
3.面对供应商抱怨退回不良混有制程造成不良如何处理?
->先与供应商确认这现象,属实的话就好办了,谁出错谁负责。
4.针对IQC检验员针对同一材料不良判定标准不一致时如何处理?
->分两种情况:
a.检验标准订的不合适,修订标准;
b.检验员素质/技能问题:
培训/教育,再培训/教育......直到他/她胜任或离职。
问:
若遇到客户投诉在产线发现你们产品批量不良你是如何处理的?
问:
直接打断我~~~~~~~~~我是想问你如果碰到产品在主机厂装配线上发现问题了,同时同批产品已有部分进行了装车销售,并且已有终端客户反馈部分产品出现问题,而且分析是由于已方供应商问题造成,而客户是不可能等你很长时间的,那对于这样的情况你如何处理?
已经装配好的产品?
销售的产品?
未装配的产品?
我想听到对于风险评估,质量工具运用,三方沟通协议等等等等方面
答:
本帖最后由endnow于2010-5-2416:
59编辑
1.先停产。
不能停就先停止出货。
厂内产品全部pending。
2.评估风险--采购,质量,工程必须参与,甚至还包括你的供应商。
必须确认以下的问题:
嫌疑品的范围;问题的严重程度;已出产品客户端的解决方案;已流入终端市场的产品的解决方案。
3.真因分析,改善措施8D。
当产品在客户端,甚至市场上整批出问题的时候,可以想象这是非常严重的状况了。
你公司的质量经理应该马上到整车厂去报道,首先想到的是风险评估和应急措施。
而且,你的所有措施都必须经过客户的批准。
你的任务就是提出客户能接受的解决方案,并且这个方案应该是让你公司的损失降到最低的方案。
如果是你供应商的问题,那么你也应该把他拉进来参与整个的过程。
所有的人都必须动起来。
如果按8D来走的话,相当于把8D拆分成一个个步骤,每个环节都反复研究,修改,得到客户批准。
如果按你说的做,那真的是找死的行为,立马会触怒客户。
你的什么保证函之类的都是垃圾,还要等客户寄样品更是找死,要马上去客户那里,带着应急方案去,和客户讨论,客户让给什么就给什么,同时厂内,供应商那里立即开始找真因,查产品。
看看丰田是怎么死的,就是因为东西在终端市场出了问题,而且造成客户死亡。
这种情况下,你看看你的措施,怎么能说服客户?
我觉得提问者想考查处理问题的思路,当有客诉问题时,如何分清先后次序处理,目标应该是尽可能降低客户及本公司的损失。
建议答案如下:
总方针时可能降低客户及本公司的损失。
1.确认清问题点,及客户方发现的不良率,当前客户方如需确保不停拉,需要多少良品。
2.弄清本公司当前的生产状况,如正在生产当中,通知相关人员此投诉信息,马上对应措施。
3.清查本公司当前良品的库存,是否足够满足客户需求。
4.如转拉生产此款产品,需多久才能交货。
向客户反馈本公司的现状,以达成共识。
对已在客户方装配完成的成品,看客户方想如何解决,一般地要找出根本原因,再分摊成本,或是否之前相互间有此方面的协议。
为什么面试SQE人员,却考查客诉工程师应负责的事情?
这是Q职业人员必需要考虑的事情;考验你的思维逻辑,以及将你自己定位在哪个层面(公司or客户)个人处理方案如下:
1.临时处理方案:
优先考虑客户端,在允许的情况下不影响客户的生产或者出货;如:
小批量的重工(考虑在公司还是在客户端)满足客户需求;其它部分(在途中,在制品,仓存品)需要给客户或者公司取一个最低成本的处理方案,不良品的处理需要公司所有有关部门参与,讨论方案各负其责。
2.长期措施
即回复客户公司是如何改善该不良以及预防类似不良的发生,以及提供改善验证证据或者验证数据说明问题已经解决。
基本上是考验你对8D的熟练层度,重点说明以上两点!
其它几点楼上基本都已经说到了,以上请各位指教。
我给你举个例子吧。
3年前我在某T1公司做SDE的时候,某次我公司一个产品在德国主机厂做可靠度实验时候发现不良,而该不良在正常检验时候不能保证100%检测到。
该不良在终端客户使用时可能会造成人身安全问题。
客户第一时间停用我公司的该款产品,然后要求分析,同时将样本送第三方分析。
我公司技术部门和第三方机构分析结论一致,问题是PCBA上某个芯片不良造成的,属于零件质量问题。
该产品为我公司美国RD设计,由中国的某家EMS厂代工做SMT和组装。
在此情况下,客户同意改为我公司西班牙分公司做SMT组装出货,中国分公司的产品不能出货。
然后我就被丢到广东那家EMS厂去待了1个月。
每天早上和美国总部开会,下午和德国分公司以及客户开会,其他时间就和供应商开会。
每天都在供应商的车间里面转来转去,看他们的分析报告,提出问题和意见,followup所有的openissue,整理报告,DOE,第三方检测,金相分析,重工方案的提出,什么都做.还要当心哪些是我能说的,哪些是要让EMS厂说的...
在这种时候,你说的每句话都要当心,有些东西只能你知道,有些东西只能你和EMS厂知道,有些东西只能你和客户知道,有些东西EMS厂知道,他不会说,但是你知道,有些东西EMS厂不会说,估计你也不知道.最低层的工兵想的只是发现真因,改善问题。
但是从一开始,从公司层面上,早已成为了政治问题。
我们的东西会不会被客户要求全部退货,已经出去的产品会不会被召回,所有的损失能不能charge到我们的供应商身上,这家EMS供应商后续还能不能继续供货,这个生意被西班牙分公司接过去了,以后中国公司能不能再接回来。
。
。
等等等等,每天大家都在不停的拨算盘,包括EMS供应商,客户,每一方都有自己的算盘。
这就是那个质量经理问你的三方协议。
所以不要说SQE就不会面对这些问题,SQE一样的会被丢到前线去打仗,甚至还要面对客户。
这种时候往往没有什么"流程"“程序",只有靠你自己的判断能力,专业技能,沟通技巧去解决,而且你还要在其中保护好自己,努力的不要变成众望所归的炮灰。
我想,那个质量经理问楼主的问题,应该就是考察这方面的能力
1、同客户相关人员沟通,确定不良品处在各阶段的数量,如:
终极客户与客户产线、库存处的数量;给与客户更换良品,保证其继续生产;
2、采购、技术、质量、生产一起沟通,(必要时找供应商)确定各阶段不良品数量、批次等;可以使用8D/5W1H分析。
3、三方会谈、风险评估
4、方案确定与实施
5、跟踪措施效果
核心:
保证公司、客户、供应商损失最小,时间也很重要。
这个经理很专业,对面试者要抱有很大期望,才会问这样的问题。
这种问题多数T1肯定会有,特别是成套组件。
1、你去面试SQE,当然要从供应商管管控来着手回答:
马上通知供应商负责质量和技术的到主机厂现场来,并带来专业检测设备或类似问题的分析报告,向主机厂说明问题严重程度、最坏后果,现场纠正(有些国内主机厂就只有一家此产品的供应商),三方达成共识如何解决现有问题。
解决问题的关键是:
负责解决的人是否有权威性,特别是风险评估时,专业人员的进入一定要快。
涉及到供应商时,一定要让其最专业的人员来现场解决,这样不会扩大问题。
把最紧迫的供货问题解决了,然后才能是8D。
再后才能是不合格封存品的库存消耗(很多时候你愿意降价,主机厂会同意用的,因为类似问题主机厂已装车卖出去很多了嘛,只要风险控制大家知道了,就容易了。
但SQE关键是要供应商出血)或纠正。
2、客户问题很多与供应商问题相关,如果公司产品问题与供应商关系不大,一般就不会设SQE了:
SQE在前期开发中保证与供应商相关的质量人员充分参与,公司内部供应商问题的跟踪处理,再就是代表供应商处理客户问题。
我想,回答的重点是客户索赔后与供应商的交涉,也就是楼主所述的三方协议,即我与客户的协议和我与供应商协议的一致性,原则是我方至少能将赔偿和费用能从供应商处扣回来,这是底限。
3、至于问题解决方法,SQE应该不是重点,重点是跟踪问题,完成闭环,这也是客户关注的。
4、个人看法:
汽车业界在不影响安全的前提下,只要进行了充分的风险评估,有不合格品装车是常发生的,当然这个不合格有明确定义,而且要有清晰的追溯系统。
当然这个说出来了就不好听了,大家爱说是0PPM嘛。
回正题,反正如果作为PRIME/LEADER要处理这样的问题,有诸多事情是要考虑的:
1.确定客户方面的问题确实是由于我方的零部件所引起。
2.和客户,己方,甚至下游供应商共同做风险评估。
涉及重大安全,人身安全问题,要召回。
涉及功能问题,考虑现场返修或者召回或者补货。
3.DULPLICATE这个问题,不管是到客户方,还是自己模拟实际发生问题的环境/条件,目的是要找确定RCA。
(这里可以用DOE吧,不确定)
4.对发生问题的样板进行所有客户规定的信赖性耐久试验+常规检查试验。
因为如果样板通过试验,说明问题在客户方的设计时没有充分考虑5.部件的规格范围。
责任不在我方,这个在日后商讨责任和理赔时是非常重要的依据之一。
6.确定受影响的批次范围。
(这里可以使用柏拉图,直方图之类吧)
7.隔离所有在库的
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