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向丰田学习人力资源管理
向丰田学习人力资源管理
作为一个学习人力资源治理,也期望在此领域有所建树的我来讲,研究生毕业就进入四川一汽丰田,是我人一辈子一大幸事。
四川一汽丰田虽是一家合资企业,但其治理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。
能够讲这是一家丰田治理模式或者讲日本治理模式主导下的一家合资企业。
在四川一汽丰田从事人力资源治理的四年,在几届日方总经理的指导下,在与各个级不日方治理人员的合作中,具有本土特点又充满丰田理念的人力资源治理体系逐步完善起来。
在此过程中,让我逐步明白得了独具特色的丰田文化、丰田治理、丰田价值观,体会到了什么才是真正的人力资源治理,人力资源治理者如何开展人力资源实践,人力资源治理如何有效地服务于企业进展战略。
这是书本上难以学到的。
在中国,由于历史缘故,一提到日本,提到日本人、日本企业,许多中国人就反感,就做苦大仇深状,就不情愿去探究、去了解。
这种偏见在人力资源治理领域内导致的结果是日本企业的人力资源治理先进理论和实践体会为理论界所忽视,充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源治理。
日本在战后几十年经济连续增长,小小一个岛国经济总量却仅次于美国,日本企业更是遍及全世界。
丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。
一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业,同样,一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源治理模式。
通常,人们一提到日本企业人力资源治理,确实是终身雇佣制、年工序列工资制等,确实是原先国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。
事实上这是一种误解,日本企业与欧美企业人力资源治理在许多方面是相同的,而且有的地点甚至超越了欧美企业,同时又结合东方文化的特点作了许多改进,实践证明,这些改进是成功的。
我因个人职业进展缘故,离开了四川一汽丰田,进入同样也是世界五百强的欧洲公司——家乐福。
结合书本上了解的欧美模式和我实际工作中了解的欧美模式和日本模式,我认为日本企业人力资源治理事实上更适合中国国情,因为不论在文化渊源上,思维适应上,民族价值观上,依旧追求劳资和谐、集体聪慧、稳固进展等治理理念上,两国企业都有许多相近的地点。
本文将丰田人力资源治理一些专门的实践,结合作者的明白得,介绍给各位同仁进行交流。
二、丰田人事部和人事人
在日本丰田,许多优秀的治理者通常来自三个部门,销售、制造或人事。
人事部门是一个极为强势的部门。
一提到人事部门,丰田职员不自觉地产生一种敬畏心理。
这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。
丰田人事部门的权威来自于多个方面,一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者,职员成长的培养者和规划者。
丰田人视人事政策为公司法律,“有法必依”,体现了丰田人极高的法制意识,也使得人事部门成为政策的化身。
另一方面源于职员对人事部门的尊敬和信任,人事政策考虑咨询题全面、细致、长远,涉及到公司各个部门、各个领域,涉及到每个职员的近期、远期切身利益,而这些政策通过多年的宣传、实践,逐步深入人心。
此外,还源于丰田人事部门连续持续地培养并向各个部门输送了大量优秀治理人才。
丰田人事部门每年会聘请一批优秀人才,择其优者放到各地销售部门进行锤炼,然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门,从基础开始进行培养。
这些人才逐步成熟、成长起来,成为人事治理、人才培养、职业规划等领域的专家,再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的治理部门、营销部门担任要职,成为既明白销售又熟知人事的治理者。
从人事部门出来的治理者,了解公司战略,熟悉公司文化,是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者,同时,人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本操纵以及沟通交流等方面比其他部门治理者技高一筹。
也正是由于这些缘故,晋升会优于其它部门职员。
丰田(中国)投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟确实是比较典型的例子。
三、丰田人力资源治理理念
丰田公司的治理理念,即是大伙儿都专门熟悉的“丰田之路”,总括起来确实是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。
“丰田之路”作为公司价值观,体现在丰田人经营治理的各个方面(见图一),为全球丰田事业体人力资源治理的“指挥棒”。
图一:
丰田公司人力资源治理理念:
丰田之路
从上图丰田人力资源治理理念中,我们能够看到,丰田公司把遵守规章制度放在第一位。
遵守规章制度体现在三个方面:
第一:
规则·手续明确化;第二:
严格并公平的运用规则;第三:
规则的指导思想·内容必须向职员完全贯彻。
这对人力资源治理者提出了较高的要求,要让职员遵守规章制度,第一在制定制度时就必须全面考虑,每一个细节都应考虑相应的解决方案,广泛听取多方面意见,并对职员进行宣传奇明,让每个职员都能充分明白得、同意。
只有职员充分明白得、同意的规章制度,才能得到职员的尊重并有效执行。
这也充分体现了对职员尊重。
如此形成的制度,如此的人力资源治理者在职员心目中才能真正具有权威。
这一点是许多国内企业人力资源治理者急需要学习的,因为国内许多企业的人事制度是基于公司或者老总立场考虑咨询题,往往忽视了职员感受。
这些制度难以落实,意见纷起,最后受伤的依旧人力资源治理者。
如此的人力资源治理者、人力资源部门谈何能树立自己的权威呢?
四、丰田的人才聘请
攻读人力资源治理专业的学生们都清晰,人力资源治理工作的基础确实是岗位分析,在此基础上制定岗位讲明书手册。
这是欧美人力资源治理模式盛行的做法。
但在丰田公司,这套做法没有市场。
我进入四川一汽丰田后也曾向当时的总经理叽贝匡志进言,期望制定一套岗位讲明书,便于人员聘请、考核和人才培养。
结果被否定了。
叽贝匡志总经理对我讲,丰田公司实行的是模糊治理。
模糊治理不是每个人没有职责或者职责不清,而是按照职员能力提升速度,逐步扩大工作范畴、增加工作职责,促进其更快、更好地进展。
如果像欧美一样,职员仅局限在一个领域,就会造成只关怀本职工作,其他工作事不关己,团队合作差,同时如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范畴,增加其工作职责,对其个人成长不利。
丰田公司的模糊岗位治理使其在人才聘请中对专业的要求低于对综合素养的要求高。
在丰田公司,学法律的搞采购,学汽车的搞人事,学运算机的搞制造……这种现象比比皆是。
这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。
只要你优秀,岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。
丰田公司的聘请理念是,只招合适的,不要最优秀的。
在中国丰田事业体内,你专门少见到来自北大、清华的毕业生。
大多数学生来自吉林大学、大连理工、天津大学、北外、四川大学、中山大学,甚至一些省级院校,来得学生也不是最优秀的。
同所有跨国企业一样,丰田公司喜爱招用应届大学毕业生、中职生。
丰田公司提倡终身雇佣。
正如一位丰田事业体制造部长在新职员入社动员会上所讲,丰田公司把大伙儿招进来,就有责任和义务把大伙儿负责到退休。
应届毕业生可塑性强,工作热情高,通过丰田文化熏陶,专门快会适应其快节奏、高压力的工作。
中国丰田事业体人员聘请通常一年一至二次。
要紧集中在岁末年初。
第一会有一次连续近两月的大型学校宣传、介绍,然后参加学校专场聘请会。
优秀者进入公司参加复试。
关于操作工人,还必须到公司技能培训中心进行动手能力、手脑灵活性等测试。
因为公司工作稳固、福利较好,职员流失率极低,因此每年对人员聘请操纵得专门严格。
部门要提出增员打算,必须附加详细地、具有讲服力的定量分析报告。
通常情形下,如果没有业务内容增加,打算专门难得到人事部门批准。
正因为增人难,公司各级对聘请面试专门重视,层层选择,层层把关。
在四川一汽丰田,聘请一个事技员(即办公室文员),聘请担当要按1:
16进行选择,再按1:
8举荐给人事主管选择,人事主管按1:
4举荐给部门主管选择,最后部门主管按1:
2举荐给总经理做最后裁定。
其中任何一个环节达不到比例要求,就会从头再来一次。
即使顺利,前后至少也要花一个月时刻。
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五、丰田的绩效考评体系
丰田公司绩效考评称为面谈培养。
言下之意,确实是通过面谈,确定考核目标,评判目标达成度;通过面谈,了解下属需要哪些支持,下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地点;通过面谈,提出今后工作的期待,下属发扬优点改正缺点的过程,实际上是下属实现从量变到质变的转化,促进下属持续成长,那个过程事实上也是一个人才培养的过程。
面谈考核的宗旨是“能力主义”和“成果主义”。
一个优秀的职员,既要体现在能力上,又要体现在工作业绩上。
关于资格/职务较低的职员,在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”;关于资格/职务较高的职员,在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”。
第一谈一谈“成果主义”。
丰田公司体现成果主义的考核方法确实是方针治理,方针治理不完全等同于目标治理(MBO)。
方针治理关注结果,但更关注过程;方针治理关注目标的层层分解,更关注上下交流,上下同心。
每年年末,公司上下在年终盘点的同时,也在进行一次轰轰烈烈的年度目标设定活动。
第一是公司目标,有两种方式,一种是公司总经理按照公司战略、经营环境提出明年经营目标,下发到各部门进行讨论、修改,再反馈上去,反复几次最终定稿;另一种是总经理不提公司目标,由各部门按照本部门实际、公司战略提出部门目标,总经理按照公司战略、经营环境,进行归纳提炼,加入自己的观点,制定公司次年经营目标,下发到各部门进行讨论、修改,再反馈上去。
采取哪种方式取决于不同总经理不同的治理方式。
公司目标确定后,一方面要报日本丰田公司本部,作为次年考评总经理的必要要件;另一方面,下发到各部门,制定部门以及部门内每个职员的年度工作目标及工作打算。
公司、部门年度目标和打算确定后,将贴在公司显眼位置,如会议室,对全体职员公布。
然后,上司同下属就要一道通过面谈共同确定每一个职员年度工作目标及月度分解目标。
在每月月末,目标达成度点捡的同时制定次月的工作目标,将目标填入公司统一制作的月度考核面谈表。
到了月末,上司同下属又一起逐一对每一个目标就目标重要性以及每一目标的工作进度、完成情形、取得成效进行评判,确定等级,评定分值。
每位职员面谈考核分值确定后,该部门各个职员的表现情形就一目了然了。
上司同下属共同确定了下个月的工作目标后,并不是放任不管,在发挥职员主动性、能动性的同时,需要不时了解职员的工作情形,给予必要的关心和指导。
这称为丰田工作方法之一的“联络·汇报·商量”。
关于中高级治理者来讲,部门目标达成度点捡通常每半年进行一次,公司总经理会按照部门年度目标逐项进行检查,目标是否达成、达成的成效如何,被评判者除了自我评判外,还要同意总经理近乎苛刻的提咨询和严格的点评。
年中、年末点捡也是各位治理者极为惧怕的一天。
通常,为此点捡,部门上下会紧张、忙乱近一个月。
方针治理是就双方达成共识的项目进行工作和评判,锤炼了职员独立解决咨询题的能力,同时要求上司参与到职职员作的各个方面。
“能力主义”考评要紧针对职务、资格较低的职员。
考评要紧集中在职职员作技能、专业知识、工作态度等方面。
实际上,确实是丰田价值观的评判。
不同职务、不同资格的职员,其能力要求不同,专业知识要求不同,考评的侧重点就不同。
例如讲,关于基层主管,更多侧重于对领导能力、人才培养、方针治理、成本治理等方面;关于一样文员,倾向于改善、咨询题意识、团队精神、遵守规章制度等方面;关于操作工人,考评要紧集中在安全、品质、改善、多能工、4S、团队协作等方面。
“成果主义”和“能力主义”的面谈考评中,丰田公司考评职职员作绩效但不唯绩效,真正关注的是通过考评,促进职员能力提升,职员个人成长。
这才是丰田公司绩效考评的价值所在。
六、丰田公司薪酬福利体系
按照美国心理学家赫茨伯格(F·Herzberg)的双因子理论,鼓舞人们工作的因素有保健和鼓舞两种因素。
物质回报要紧是起保健作用,而精神回报要紧起鼓舞作用。
物质酬劳的作用是明显且是必需的,没了它就保不了健,但要真正激发工作者的潜能,在感情上或思想上花多些时刻是专门必要的。
薪酬福利体系可谓双因子理论中的保健因素。
在日本丰田公司,薪酬福利体系通过近百年的持续改善,已几近完美。
不论薪酬依旧福利,差不多上国内最具竞争力的公司之一。
进入丰田的职员,到退休甚至到去世,能想到的福利,公司都已考虑到了。
享受到如此高薪酬高福利的职员,能不勤勤恳恳、任劳任怨地为公司效力吗?
在中国的丰田事业体,薪酬福利虽不及日本丰田本部,但仍旧有许多可圈可点的地点。
与欧美企业不同,但和多数日资企业相似,刚进入中国市场的丰田公司薪酬福利体系有一个共同特点:
低工资,高福利。
这使日资企业给中国人民留下“抠门”的印象。
通过近几年对中国劳动力市场的逐步了解,薪酬福利体系已有明显改善。
在薪酬方面,丰田公司实行的是职能工资制,薪酬支付与绩效考评结果紧密有关。
职职员资增长取决于能力的提升,职员能力提升的表现形式是资格/职务晋升,换句话讲,职职员资体现的是“能力主义”。
职员奖金的多少取决于其业绩的大小、质量优劣。
换句话讲,职员奖金体现的是“成果主义”。
如果讲“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂,那么,“年工序列资制”则是其有效补充。
“年工序列工资制”鼓舞职员长期在公司工作。
其理论依据是,资格越长,工作体会越丰富,技能越高,因人才流失造成的缺失越小,对公司文化的认同度越高,对公司进展的奉献也越大。
“年工序列制”的体现不仅在工龄工资上,还体现在一些福利待遇上,例如四川一汽丰田职员的年假、购房购车补贴、旅行补贴等,都与职职员龄长短有关。
谈到职员福利,可谓花样多多。
以四川一汽丰田公司为例,职员福利除法定“五险一金”外,还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装(如西服套装、防寒服、保暖内衣等)、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰咨询、困难补助、职员生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队活动费、传统节假日家属慰咨询、以及上述的年假、购房购车补贴、旅行补贴等,有几十种之多。
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七、丰田公司鼓舞机制
与薪酬福利的保健功能相比,丰田公司鼓舞机制既体现了日本企业强调集体主义、注重长期雇佣的文化特点,又体现丰田公司劳资信任、现地实践和团队参与的企业价值观。
丰田公司的鼓舞机制要紧表现在以下几个方面:
1.稳固的就业机会
正如在上文中提到的一样,关于每一个应聘的人员,各级领导会层层把关、严格选择。
一旦通过面试,成为公司正式职员,就像进了保险箱,几乎不用担忧某一天会被公司炒鱿鱼。
关于这点,我体会专门深。
有一次,在我工作过的四川一汽丰田,发生了如此一件事。
一名操作工人将公司一个废旧音响带出,被门卫保安拦下。
保安主管、人事主管介入调查,没有任何证据证明其通过上司承诺。
按照《职员守则》规定,应以盗窃论处。
中方领导一致认为,开除。
但遭到日方主管极力反对,缘故有三:
一、该职员入社时刻短,没有证据证明公司规章制度培训到位了(事实上,在《职员守则》培训记录中有该职员签字),即使有证据证明,并不表明该职员明白得了、记住了;二、该职员的错误更在上司治理不当,既没将音响上锁储存也未告知大伙儿该东西不能带出;三、该职员将坏音响带回宿舍修理、学习电子电路知识(该职员在叙述过程时讲了一句带回家研究研究,天明白是确实假的),难道学习也有错吗?
难道不应该鼓舞职员学习吗?
即便做法欠妥,教育教育,知错改正就行了。
日方其他干部随声附和,结果双方对立。
关键时候,日方总经理出面圆场,让人事、保安部门进一步调查,下次再议。
这件事就如此不了了之,直到我离开公司,没有人再次提起,看起来没发生过一样。
四川一汽丰田自98年合资迄今,被公司解除劳动合同的职员寥寥无几。
这寥寥不到十人的职员,都有一个共同特点,打架。
丰田人能容纳职员的各种错误,唯独不能容忍打架斗殴。
凡动手打人者,不管是否有理,必被赶忙开除,毫不模糊。
2.教育
与稳固的就业机会相呼应的,是丰田公司完善的人才培养体系。
丰田公司并非慈善家,并非如中国之国有企业——公司属全体职员所有。
稳固的就业机会可不能用来养懒人、闲人的。
丰田公司各级治理者差不多上教育家,个个差不多上“已熬成婆的媳妇”,你想不受教育,想不学习提升都不行。
丰田公司完善详细人才培养体系,无孔不入的育人文化、绩效文化、奖励文化逼得每一个人不得不上进,不得不沿着公司为你设计的阶梯向上爬。
鉴于丰田庞大的教育体系,笔者将专稿进行阐述。
连续关注中。
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3.奖励制度
与完善的人才培养体系相配套的,还有无处不在的奖励机制。
丰田公司重奖励,轻处罚。
公司不是没有处罚规定,在《职员守则》中,有关处罚的条款几十上百条,但真正落到实处的没有几条,制度规定只是摆设而已。
不是有制度不执行,在日本丰田,职员素养高,明知故犯的现象少。
在中国,由因此合资企业,职员素养参差不齐,明知故犯在所难免。
但公司专门的奖励制度即使不处罚你,也让你自惭形秽。
公司奖励未违纪者,实际上是对违纪者给予无声的斥责。
以四川一汽丰田为例,大到抢险救灾、见义勇为、发明制造,小到惊吓提案、合理化建议、清洁卫生等,大大小小奖励措施近二十项。
奖励的金钞票不多,最多也只是1000元,绝大多数只有几元几十元,但其产生的阻碍却是庞大的,通过大会小会、报纸广播宣传栏,奖励让每一项主动的行为得到尊重,让每一个有成就动机的需求得到满足,从而产生更大的成就欲望;也让一些碌碌无为者无地自容,不得不奋起直追,逐步培养起一种主动向上、你追我赶的氛围。
以改善提案奖为例,在我国国有企业曾经兴起一阵“小改小革”、“QC小组活动”,倡导职员全员参与,发挥主人公意识,进行技术革新,提升产品质量。
这种“暖风”一扫而过,专门快没了踪影。
但却在与中国隔海相望的日本扎下根来,成为日本治理模式的一大特色。
随着日本资本的引入,近几年重又回到中国。
“小改小革”、“QC小组活动”之因此在日本丰田公司如此风光,与其企业五大价值观提倡的“改善”关系紧密。
请不要小瞧这种不起眼的改善活动,如果一年有三千甚至五千件提案,其中80%能落到实处,如此连续十年二十年,试想一想,将会是一个如何样的结果?
工艺技术几近完美,产品质量日趋精良,安全隐患几近于零,生产治理无懈可击……这确实是什么缘故丰田生产方式如此专门,任何企业均难以复制的缘故。
职员之因此如此热衷于改善活动,确实是因为其有效的奖励机制、评判体制以及职员较高的参与意识。
4.职员活动
丰田公司是倡导集体主义的典型企业。
“丰田之路”中的“团队协作”除了体现在工作中,还体现在工作之余的各种职员活动。
在四川一汽丰田,职员活动丰富多彩。
超大型活动,有“职员趣味运动会”、“新春联谊会”、“新年音乐会”。
“职员趣味运动会”是上至总经理下至清洁工,全员参与;“新春联谊会”是职员与职员家属联欢,中日双方干部及家属与职员及家属团圆一堂,载歌载舞,其乐融融,这些活动的组织均是一般职员,使其在工作中得不到体现的才能得到淋漓尽致的发挥。
每个部门及各级工会每年都会组织各种团队活动,公司不仅给予资金支持还免费派车接送。
在周末,在成都周边旅行景点,在风景秀丽的近郊“农家乐”,在“热情腾腾”火锅城,常常能见到丰田人的踪迹。
年关将至,公司为感谢职员家属的支持,会邀请他们到公司参观、联谊,或以部门为单位组织家属吃饭、喝茶、唱歌、下棋、打麻将等等活动。
公司建有专门的篮球场、羽毛球场和乒乓球场,还组建有专门的足球队、篮球队、羽毛球队、乒乓球队,代表公司经常外出竞赛、联欢。
不仅费用公司负担,而且得奖而归,还要受到奖励。
公司这些活动,简单地看,是增加了一定成本,但其增强了劳资间的相互信任、相互明白得,也有利于建立和谐的工作环境,其作用不可谓不大。
5.公司交流体系
为建立良好的工作环境,实现劳资双方的相互信任、明白得,仅有上述职员活动是不够的,丰田公司还有一套完善的、成熟的交流体系。
如果讲职员活动是一种非正式交流的话,那么下面讨论的确实是丰田公司正式的交流体系,这也是丰田公司人力资源治理特色之一。
本文将四川一汽丰田公司正式交流形式概括如下:
表一:
四川一汽丰田交流体系
完善的交流体系保证公司正式信息自上而下和自下而上充分交流。
完善的交流体系具有以下好处:
第一,公司方针目标、经营状况能够迅速传递到每个职员,得到职员明白得认同,进而形成全员共同目标、全员共同参与、共同努力;
第二,通过交流,集中多方面意见建议,既体现集体决策又使决策更加科学、合理;
第三,关于人事政策,在明白得职员需求基础上持续完善,也让职员充分明白得公司政策制定的背景,减少劳资矛盾,营造和谐氛围;
第四,通过交流,中日干部相互体谅、相互妥协,文化冲突逐步减少。
八、职员职业进展
“稳固的就业机会”、“年工序列制”、极低的职员流失率、完善的考评、奖励和人才培养机制……造成企业职员老龄化严峻、年轻有能力的职员缺乏晋升机会、观念成就、部分职员倚老卖老等不良现象。
丰田公司人事部门明白,任何一种治理模式都有弊有力。
为克服这种不良现象,丰田公司在二十年前就推出了职能资格制度,即是按照职员能力提升,不论年龄、学历、资历,给予不同级不的资格,并享受相同级不职务一样的薪酬待遇。
职能资格制度打破公司老人一统天下的局面,让一方面有才华的年轻脱颖而出。
丰田公司职务与资格体系关系如下表所示。
表二:
丰田公司职务与资格体系关系
就上表,以主担当为例,在丰田公司,具备主担当资格,其薪酬待遇与基干1级的课长相同,可随时被任命担任课长职务。
作为担任课长的职员,因年龄、躯体或职位需要,不再任职,但其薪酬待遇不变。
作为主担当的职员,虽不承担职务责任,并不等于其责任就小,他承担的是重大业务课题的责任。
另外,具备主担当资格,不管是否有职务,差不多上资方代表,属于公司治理阶层。
在丰田公司,只有雇佣终身制,没有职位终身制。
由于内部组织结构调整频繁,职务调整也专门频繁,今天是次长,改日可能就变为主查,一段时刻后可能又被任命为某一部门次长或部长。
关于这种频繁的职务调整,丰田职员早习以为常,绝对服从公司安排。
为了应对日益变化的国际环境和日趋猛烈的行业竞争,丰田公司近年来组织机构趋于扁平化,即存在大量常设和专门设项目小组,实行GM(项目经理)负责制。
就该项目而言,GM既非职务也非资格,却权力庞大,负责项目资金预算、奖金分配、人员安排、打算推进等。
项目完成,小组解散,又组成新的项目小组。
GM的显现,为年轻一代提供了更多更大的能力发挥空间。
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