企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争.docx

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企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争

企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争

目前我国99％的企业都是中小企业，其中绝大多数是民营企业。

中小民营企业有力推动了中国生产力的发展。

人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。

企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。

当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，戴尔.卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。

企业强调以“人”为本，而中小民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。

由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍，从而导致由盛到衰。

中国民营企业目前的平均寿命仅有2.9年，从诞生、发展、兴盛到衰败生命周期极短。

因此民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。

只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

　　　　　　二、中小型民营企业人力资源管理现状

　改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。

受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。

但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。

这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。

因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。

随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。

相反，中小企业原有的管理毛病日益暴露限制其成长。

面临的管理问题主要体现在：

企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。

这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。

（一）人力资源战略缺乏科学性人力资源战略是企业战略的重要组成部分。

人力资源是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。

人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。

随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。

越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。

同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。

从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。

但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。

科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。

而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。

中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。

虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。

据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。

同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。

相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。

（二）家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求

　现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。

中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族

式管理。

据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的

股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。

另一项由中

国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业

进行的抽样调查结果也显示：

中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结

合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。

许多企业主认为，企业要稳定发展

就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。

2002年完成的《中国私营企业调查》指出，资本、风险、决策

管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。

　　　　　　民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势

。

诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、

减少代理成本等。

但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在

用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。

对企业的局限性可表述为：

①企业并

没有足够信得过的亲人可用，如果*熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。

②人才的压力不

断增大。

现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依*原来的家庭成员已难保证企业的持续成

长。

③近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。

④由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易

形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺

乏认同感，很难真正溶入团队。

　　　　　　据福州大学工商管理系主任朱祖平教授研究认为，就福建省的情况来看，企业最需要的是懂经

营、会管理的高端人才，即不仅要有深厚的工商管理理论功底，又具备丰富的实践经验的人才，如工商管理

硕士。

而导致这种职业经理人难以融入民营企业的根本原因之一就是民营企业在管理上带有很深的家族式管

理的烙印，所有权和支配权不分。

民营企业主的心态调整不到位及定位不准确，没有站在所有者的角度去定

位。

作为企业所有者来说，他的兴趣应该在于拥有企业。

但很多民营企业主不但要拥有企业，而且还要配置

企业，或者说支配企业，希望自己去行使经营权。

这实际上把职业经理人的“领地”给占领了。

因为对于职

业经理人来说，他的目标不在于拥有，而在于支配，资产是谁的他无所谓，他们更兴趣去支配资产，资产增

值了，他们就有成就感。

在民营企业主把所有权和支配权都“占领”了的情况下，即便聘到合适的职业经理

人，民营企业主也不愿放弃经营权，造成职业经理人在企业中发挥不了作用，那么对于高端人才或者经营长

期实践又取得工商管理硕士学位的人来说，他们就会觉得在这样的企业里发展空间太小，宁愿选择他业。

在

所有权和支配权短期内难以调和的情况下，即使高端经营人才勉强进入民营企业，也会引发一系列矛盾，如

职业道德出现“败德”现象，即企业在可能降低待遇，将就用人；职业经理人不很好地履行职责，或在履行

职责过程考虑少付出，或是从其他地方弥补利益，以实现心理平衡。

于是因为职业经理人职业道德不完善，

企业主不愿放弃经营权，必然设置一些约束，反过来又让职业经理人没有被信任感，感觉在企业中发挥不了

作用。

这种恶性循环造成职业经理人市场的一种顽疾。

　　　　　　（三）管理机构设置不科学，人员素质不高

　　　　　　要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依*科学的人力资源管理机构和高素

质的管理人员来实施。

中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源

部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。

虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源

管理系统。

但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、

考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。

目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事

工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。

人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，

将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。

其直接后果是人力资源管理机构设置不科

学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。

就人员配备

而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员

工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。

　　　　　　（四）人力资本的投入严重不足

　　　　　　经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动力的

追加和物力资本的追加来解释。

越来越多的人承认，这只能归功于教育的提高和人的能力的充分开发和利

用。

一个工人技能的提高如用一部机器或一件工具一样，可以节约劳动力。

虽然提高工人的技能要投入相当

的费用，但它能生产更多的利润，足以补偿费用的支出。

由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰

期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才

技能的更新。

然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战

略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。

由于企业规模不大，固定的培

训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急

需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。

对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行

相关技能培训的有324家，占52.7%；采用边干边学方式培训的有271家，占44.13%；仅有14家企业回答将员工

送学校培训，仅占被调查企业的2.28%。

在问及员工培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答

缺乏师资的147家，占25.21%；缺乏经费投入的171家，占29.3%；回答生产任务无法安排培训的114家，占

19.6%；因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237家，占40.1%；竟然还有82家企业对员工培训未作任

何安排，占14.06%。

许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成

本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。

所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源

的贬值。

另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。

中小型民

营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了

规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿

花钱自行培养。

殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。

　　　　　　（五）缺乏长期有效的薪酬与激励机制 

　　　　　　激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实施企业目标的过程，也就是说，激励员

工动机就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状

态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作业绩而实现企业目标。

激励对于

调动人们潜在的积极性，出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。

激励并不是无条

件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致企业绩效提高的方式来满足员工需要，企业要

对员工需要满足的方式和程度予以控制。

为了能够吸引激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可

少的。

在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。

这

对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。

随着企业的发展和人才结构的复杂化，

对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和

自尊的需要。

单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。

如考虑合

理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者

改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。

　　　　　　此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量

来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。

由于缺乏较为完备的绩

效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖

金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。

　　　　　　企业采用物质激励时，如没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭主管的个人判断，会导

致分配不合理，缺乏依据，往往是企业花了钱却收到激励的预期效果；许诺不兑现，有些企业对职工进行物

质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续

工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任；采用非规范化的“救火”性激励政策。

有些

企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。

这种政策，非但不能真正起到积极

作用，实际上是奖罚不明，还会引起企业内部的混乱。

　在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员

工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。

这些问

题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机制或

考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等。

　　　　　　（六）人力资源管理缺乏有效的技术手段，信息化程度低

　　　　　　我国企业在管理人力资源的过程中，受体制的局限，很难将先进的人力资源管理思想转化为适

合中国企业特点的可操作的制度、措施的技术手段。

调查显示，58.7%的企业有简单的人力资源信息库，只有

7.8%建立了智能化人力资源管理信息系统，说明我国企业人力资源管理信息化程度不高，正处于起步和初级

阶段。

有不少企业人力资源信息管理仅仅是将原先文字形式的一些人事管理活动用电脑来处理而已，对人力

资源管理的一些关键活动如培训和员工发展、绩效考评等采用信息化的程度还较低。

由于没有十分成熟的人

力资源管理技术和工作流程的实践，难以提炼固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不

高也就在所难免。

　　　　　　中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，

有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取

竞争力的重要来源。

　　　　　　三、中小型民营企业人力资源管理对策

　　　　　　　　对中小型民营企业而言，要在建立和完善现代企业制度的基础上，树立现代人力资源管理

理念，从资源的角度重新审视员工价值，运用新的人力资源管理理论和管理方法，实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。

（一）制定人力资源发展规划并规范管理模式

　　　　　　　　要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，需要多少人才，需要什

么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人

力资源发展规划。

当今时代，企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此企业不但要制定短期

（5年以内）的人力资源发展规划，更要制定中长期（5-10年）的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。

　　　　　　　　没有目标就没有方向，没有战略就没有发展。

人力资源管理部门对企业发展提供的战略性

支持主要体现在人力资源规划方面。

人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资

源支持的企业战略往往以失败而告终。

　　　　　　　　人力资源规划它主要涉及到三个方面的内容：

企业未来劳动力需求预测，内部劳动力供给

预测和外部劳动力供给预测。

在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关

系。

如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。

优秀的人力资源

规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

通过人力

资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业

宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利

用。

　　　　　　　　在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规

范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。

（二）做好工作分析与职位设计，建立以绩效为中心的管理体系工作分析是开展人力资源管理

工作的基础，是人力资源管理的平台。

我国现有的中小型民营企业人浮于事现象还很严重，突出表现为人和

事的不匹配，这不但降低了管理效率，而且增加了人力成本。

现代企业组织必须随着其内部条件或外部环境

的变化而进行必要的调整，应结合实际和生产经营的需要最大限度地减少对产品（或服务）增值无实质作用的

环节和过程，在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析

与职位设计,

　　　　　　合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。

并以此为基础建立绩效管理体系，将绩效考核结果作为劳动合同管理、岗位变动、职务晋升、薪酬分配、教

育培训、职业发展、荣誉奖励等工作的重要依据。

当然，绩效考核是由人来进行观察和评估的活动，它无法

排除主观随意性，不可避免地受到个人心理、好恶的影响，因此绩效考核应坚持公正化、制度化和及时反馈

原则，用公开、公正的科学方法对员工进行评估，切实提高管理效率，提升管理水平。

　　　　　　（三）加大人员的技能开发和能力培养

　　　　　　人力资源开发的投入是最有效益的投入，世界银行的研究表明，凡是注重人力资源开发的国

家，其经济增长速度都比只依赖于自然资源开发的国家高。

现代企业人力资源管理的宗旨是人的能力，尤其

是潜能尽可能发挥，把人作为可开发的资源，通过培训等形式提高企业人员素质。

　　　　　　员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提

高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。

通过培训，一方

面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发员工的创造力和潜能，更好地为企业服务；另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高，提高了员工对企业的“忠诚度”。

　　　　　　因此中小民营企业应建立起规范的培训开发体系，根据员工的特长和企业的需要制定相应的培

训计划，不断更新员工的知识，提高员工的能力。

同时还应积极推行通才计划，通过培训等方式让技术工人

一专多能、专业人员知识复合和技能化，挖掘每个人的潜力来促进整体素质的提高。

　　　　　　（四）实施有效的激励措施，留住核心员工

　　　　　　造成人才尤其是核心员工外流的原因是多方面的，其中一个很重要的因素在于缺乏有效的激励

机制。

建立科学有效的激励机制是企业人力资源管理的重要内容之一。

　　　　　　根据赫茨伯格的双因素理论，报酬、工作条件、工作环境等属于保健因素，不具有激励作用，

而工作成就感、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。

因此企业一方面要通过分配制度的改革，

承认人力资本产权，特别要注重以核心员工收入分配为突破口，将核心员工的人力资本价值参与分配促进人

才价格机制形成，另一方面须认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优

化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才，应当

成为企业留住人才的基本策略。

企业留住人才有以下几种方法，如职业发展留人，企业发展留人，公平竞争

机制留人，高薪留人，“超弹性工作时间”留人，“黄金降落伞”制度留人，沉淀福利制度留人等。

企业可

根据实际情况综合运用。

　　　　　　（五）塑造企业文化，凝聚团队力量

　　　　　　在吸引优秀人才时，高工资等物质报酬固然行之有效，但建立一支长期稳定的有战斗力和凝聚

力的团队，必须依靠组织文化战略来支撑。

　　　　　　企业文化是企业的思想和行为的总和，是企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经

营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。

它产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并

随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。

一个企业之所以能够成为

优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使

命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行

为模式。

在优秀的企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出

人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才真正被员工所热爱。

当前企业文化发展的新趋势主要

有：

注意学习氛围的培养，学习型企业在企业文化建设中将进一步受到关注，将更注重于树立良好企业形

象，更注重企业精神与企业价值观的人格化。

企业文化将从商业氛围升华出来，更重视人。

　　　　　　（六）提高民营企业家的素质，吸引高端经营人才

　　　　　　一方面，应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面的培训。

在中小型民营企业中，老

板的思想不改变，其他人改变是没用的。

可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛，并且选择正规的培训

机构、有影响的培训师和实用的培训课程，要让领导感觉这培训参加得“值”。

　　　　　　同时，民营企业主也应走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。

一个人的能力是有

限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平

却比较缺乏。

当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主便应适时地退居二线。

通

过聘请职业经理人等等方式，让那些拥有较多管理水平、技术的人，由他们来负责企业的决策、管理，勾画

下一幅蓝图。

要想吸引和留住职业经理人，最重要的是解决企业所有权和支配权之间的冲突。

这就是让经理