我国企业应用ERP存在的问题及对策 国贸.docx
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我国企业应用ERP存在的问题及对策国贸
摘要
随着知识经济时代的到来,企业竞争实力更加依赖于信息技术和管理的有机结合,越来越多的企业选择ERP这种集管理和信息技术于一体的先进管理工具,随着软件复杂程度的提高以及硬件环境的不断更新,软件实施工作的重要性日益突出,而在我国企业中应用ERP的成功率还很低,随着企业引用新技术的不断更新,对成功应用ERP系统的研究也显得越来越重要。
本文首先介绍研究的背景和研究的意义,其次阐述ERP的基本概念、基本原理和ERP系统的核心思想,然后探讨了我国企业应用ERP存在的问题,从选择应用ERP的时机不当、软件选择风险认识不足、高层领导对项目管理不足、员工缺乏对系统的正确认识以及项目实施周期过长这几方面进行了分析,最后探索性地提出了问题的解决对策。
关键词:
企业;企业资源计划;成功应用
目录
第1章绪论1
1.1研究的背景1
1.2研究的意义1
1.3本文的主要内容2
第2章ERP的相关理论3
2.1ERP的基本概念3
2.2ERP的基本原理3
2.3ERP系统的核心思想4
第3章企业应用ERP的相关问题6
3.1选择应用ERP的时机不当6
3.2软件选择风险认识不足7
3.3企业高层对项目管理不足8
3.4员工缺乏对系统的正确认识8
3.5项目实施周期过长9
第4章企业ERP成功应用的对策10
4.1选择项目应用的合适时机10
4.2谨慎选择软件10
4.3加强企业高层对项目的管理11
4.4加强员工的全面培训12
4.5严格控制ERP实施的进度13
结论16
参考文献17
致谢18
第1章绪论
1.1研究的背景
在经济全球化的背景下,市场竞争越来越激烈,这对企业的生产经营管理提出了更大的挑战,市场竞争要求企业对市场的变化能迅速做出反应,企业只有提高管理效率,降低生产成本,减少库存,缩短供货周期,才能在激烈的市场竞争中保持优势。
当前电子商务正成为一种新的企业经营模式,它为企业参与市场竞争提供了一种更快捷更广泛的竞争手段。
企业资源计划(EnterpriseResourcesPlanning,ERP)作为企业电子商务的核心,是企业电子商务的后台支持,在全球范围内越来越多的企业把实施ERP当作提升企业自身竞争力的有效途径。
1.2研究的意义
21世纪的中国正在迎来中华民族复兴的新时代,1000余万中国企业责无旁贷要担负起这一历史重任。
但同时,它们也面对着巨大的机遇与挑战:
一方面,随着全球经济趋向一体化、中国市场经济的不断深入,以及中国加入世界贸易组织后,国内企业面临着不可避免的、全面而残酷的竞争;另一方面,具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代款款而至,企业资源的综合运营能力己成为企业市场竞争力的主要标志。
中国企业既要考虑自身体制的转换和管理的加强,又要适应市场的快速变化。
因此,提高企业综合管理水平、市场应变能力是中国企业的当务之急。
ERP软件本身是先进管理思想和管理模式的载体,在深层次上体现了一种先进理念、一种现代化的企业管理思想。
它能将一些成功企业的管理经验在其它企业,特别是相近企业中传播,用户采用这些软件等于引进该行业先进企业的管理经验与模式。
因此,它给企业带来的是整体实力的增强,是发展壮大。
然而从ERP在我国总的应用效果来看,实施成功的例子非常鲜见,成功率只有10%-20%[1]。
多数企业付出了巨大的代价而收效甚微。
只有找到提高ERP应用成功率的解决方法,才能提升企业的竞争力,提高我国的综合国力。
1.3本文的主要内容
本文首先系统阐述研究的背景和研究的意义,其次对ERP的相关理论进行论述,介绍ERP的基本概念,ERP的四个发展阶段以及ERP系统的核心思想,然后探讨我国企业应用ERP存在的相关问题,全方面的进行分析,最后提出企业ERP成功应用的对策。
第2章ERP的相关理论
2.1ERP的基本概念
ERP指企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning),最初由美国加特纳公司(GartnerGroupInc.)在20世纪90年代初期提出,是应用信息技术实现对整个企业资源一体化管理的企业管理信息系统[2]。
它在企业资源最优化配置的前提下,整合企业内部主要的经营活动,包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等主要功能模块。
其本质是通过计算机系统的应用,实现对企业内部的各种资源进行有效的整合,以达到最大的经济效益。
2.2ERP的基本原理
ERP是一个庞大的管理信息系统,它的发展经历了四个主要阶段:
(1)六十年代时段式MRP
MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。
然而,要正确编制零件计划,首先必须落实产品的出产进度计划,用MRPⅡ的术语就是主生产计划,这是MRP展开的依据。
MRP还需要知道产品的零件结构,即物料清单,才能把主生产计划展开成零件计划;同时,必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。
因此,基本MRP的依据是主生产计划,物料清单,库存信息。
(2)七十年代闭环MRP
需要有一个现实可行的主生产计划,它除了要反映市场需求和合同订单以外,还必须满足企业的生产能力约束条件。
除了要编制资源需求计划外,我们还要制定能力需求计划,同各个工作中心的能力进行平衡。
只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时,才能开始执行计划,而要保证实现计划就要控制计划,执行MRP时要用派工单来控制加工的优先级,用采购单来控制采购的优先级。
这样,基本MRP系统进一步发展,把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来,形成一个环形回路,称为闭环MRP。
(3)八十年代的MRPⅡ
闭环MRP系统的出现,使生产活动方面的各种子系统得到了统一,但这还不够,因为在企业的管理中,生产管理只是一个方面,它所涉及的仅仅是物流,而与物流密切相关的还有资金流。
这在许多企业中是由财会人员另行管理的,这就造成了数据的重复录入与存贮,甚至造成数据的不一致性。
于是,在八十年代,人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统,并称为制造资源计划(ManufacturingResourcePlanning)系统,英文缩写还是MRP,为了区别物流需求计划(亦缩写为MRP)而记为MRPⅡ。
MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体,从整体最优的角度出发,通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制,使他们得以协调发展,并充分地发挥作用。
(4)九十年代的ERP系统
进入90年代,随着市场竞争的进一步加剧,企业竞争空间与范围的进一步扩大,80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想,ERP(EnterpriseResourcePlanning)企业资源计划也就随之产生。
ERP是在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围,给出了新的结构。
ERP同MRPⅡ的主要区别表现在以下几个方面:
(1)资源管理范围:
MRPⅡ主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理,ERP系统在MRPⅡ的基础上把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起,形成企业一个完整的供应链并对所有环节的有效管理。
(2)生产方式管理:
MRPⅡ系统仅对企业几种典型单一的生产方式进行管理,而ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境,满足企业的多角化经营需求。
(3)管理功能:
ERP除了MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外,还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理;支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理;支持对工作流(业务处理流程)的管理。
(4)事务处理控制:
MRPⅡ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程,它的实时性较差,一般只能实现事中控制。
而ERP系统支持在线分析处理OLAP、售后服务即质量反馈,强调企业的事前控制能力,它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业,为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力[3]。
2.3ERP系统的核心思想
ERP的核心思想就是实现对整个供应链的有效管理,主要体现在以下三个方面:
(1)供应链资源管理的思想
现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争,而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争,即企业不但要依靠自己的资源,还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能在市场上获得竞争优势。
ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要,实现了对整个企业供应链的管理。
(2)精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持混合型生产方式的管理,其管理思想表现在两各方面:
其一是精益生产的思想,即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系,同他们建立起利益共享的合作伙伴关系,进而组成一个企业的供应链。
其二是敏捷制造的思想。
当市场上出现新的机会,而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时,企业组织一个特定的供应商和销售渠道整合的短期或一次性供应链,形成“虚拟工厂”,把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分,运用“同步工程”,组织生产,用最短的时间将新产品打入市场,时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性,这即是“敏捷制造”的核心思想[4]。
(3)事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括:
主生产计划、需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等,而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面,ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式,在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。
根据财务资金现状,可以追溯资金的来龙去脉,并进一步追溯所发生的相关业务活动,便于实现事中控制和实时做出决策。
第3章企业应用ERP的相关问题
从我国的ERP应用来看,据统计显示,目前我国在机械、冶金、制药、制衣、电子、石油、化工、烟草、出版、商贸等行业,已有少量企业实施了ERP,在银行、证券、能源、交通等重要行业也开始应用ERP。
但成行业的大面积推广应用还很少,从总体上来说我国ERP应用还处在起步阶段。
应该说我国的ERP市场潜力巨大,但令人忧虑的是,我国目前的ERP软件市场比较混乱,不清楚除了软件安装、实施外,还必须有什么相关服务,在软件实施的过程中,有的软件厂商为了强占市场,过于迁就企业提出的不合理要求,在程序设计过程中固化了企业原有的落后流程。
国外ERP软件则存在本地化程度不够的问题,其软件不完全符合中国的制度和文化,费用昂贵,一般企业难以承受,而且有些售后服务不够及时。
从社会环境来看,我国政府和有关部门对企业管理落后的严重性认识不足,社会中介机构不健全,企业管理及信息化咨询机构太少,不能对企业信息化建设进行正确地引导。
来自国外众多研究机构的数据表明:
全球的ERP实施失败率一直高达70%以上,约有50%的项目半途而废。
虽然历经几年的实践努力,但这种失败率仍然维持在高位状态,只有找到了原因并不断的改善,才能提高我国企业应用ERP的成功率[5]。
3.1选择应用ERP的时机不当
企业为赢得市场竞争中生存和发展的优势,必须借助于各种方法和工具来提高管理水平,以降低成本,提高劳动生产率。
ERP是先进的管理思想和管理工具,在发达国家的成功应用为企业带来了丰厚的回报。
然而ERP的实施是一项复杂的工程,如何实施需要对企业内部的需求进行周密细致的研究论证,明确要达到的具体目标。
许多企业在进行ERP的投资决策时,对自身的需求缺乏深入的研究,对于企业经营目标是否相适应的问题考虑不周,更有一些企业管理观念上停留在计划经济模式中,对企业如何参与竞争及如何在市场中定位等问题尚无成熟的思路,这就大大降低ERP系统实施的成功概率。
有的企业缺乏前期全面准确的需求分析,具体操作起来带有一定的盲目性,所选择的软件往往不完全适合本企业的实际需要,增大了投资风险。
国内企业投资ERP系统的初衷大致有几类:
一是企业上级要求,在宏观经济环境下,企业中特别是国有大中型企业的社会效益及企业员工待遇与此密切相关,企业只是为上而上;还有一些企业盲目的跟随潮流,大部分企业确时是出于提高管理水平的需要,但是由于对投资效益分析不到位,在不具备条件的情况下盲目引进,有些企业甚至为此背上了沉重的债务,影响到企业自身的正常运转。
选择时机不当引起了投资的盲目,企业领导者对ERP的思想内涵和实施过程理解不全面、不准确。
由于ERP思想理念的形成时间不长,传入国内的时间较短,早期并未引起人们的广泛关注,只是近些年随着市场经济的建立,尤其是在西方发达国家得到成功应用与实施,从而被企业管理者当作提高企业管理水平的工具,甚至是治疗企业管理问题的“灵丹妙药”,成为炒作的热点。
然而ERP的内涵是丰富而广博的,实施过程比较复杂,有些企业领导和管理人员没有深入学习研究ERP的思想哲理,只是看过几篇报道,听几次讲座或同行介绍,未能全面、准确地了解和掌握ERP的实质,以为买来软件装上就行了,这样选择项目的盲目性太大了。
3.2软件选择风险认识不足
面对中国市场上种类繁多的ERP软件,企业在进行软件选择上会遇到所谓的“软件选择风险”。
软件选择风险包括:
企业是否清晰地定义了自己的需求和期望;企业如何综合的评估ERP系统,包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面;企业如何将自身的实际需求与软件系统更好的进行匹配,从而选择最合适自己的ERP系统;企业中由哪个部门和人员对软件做出评估选择;在企业实际选择ERP系统时,往往有很多用户未能意识到上述的软件选择风险,从而影响到最终系统实施的成败[6]。
不少国内大型企业的老总在提出要求实施ERP系统时,原因仅仅是“其他很多像我们一样的大企业已经用上了某某ERP软件”;同时在软件选择过程中往往仅由技术主管和技术人员负责,缺乏实际业务人员和高级管理人员的参与,原因往往是“反正这是世界目前最先进的软件,选择不会有太大的差错”,这样的想法导致选出的软件在日常业务中不一定适合企业的实际需要。
缺乏明确的实施期望和业务目标往往是导致最终系统实施失败的根本原因。
同时,有相当多的企业在清晰阐明自己的具体需求、全面评估和软件匹配上缺乏经验。
很多企业在挑选ERP系统时,往往会邀请一些科学院的专家和企业的专业技术人员一起对市场上的主要软件产品进行评估,最终专家组未必达成一致意见,导致企业选择软件的流失。
应该承认,这些专家们具有相当专业的软件技术知识,但由于企业在选择软件的过程中缺少管理业务人员的积极参与,没有制定明确的整体选择目标,没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序,没有较多地从各使用部门出发去考虑软件的选择问题,从而造成了最终选择软件的不完整配比。
3.3企业高层对项目管理不足
ERP的实施不同于一般的技术型软件,它需要符合系统要求的特定管理及技术环境。
特别是在中国的环境下,系统的实施涉及企业运作流程重组和优化,它涉及到管理权限再分配等敏感问题,牵一发而动全局。
因此专家认为企业“一把手”的决心与积极参与是项目成功实施的根本保证。
在开始实施ERP系统的企业中,大多数企业高层管理人员并没有意识到ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目,更是一个管理项目[7]。
他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理,认为ERP系统的实施是纯技术问题,是技术人员的任务,而与管理人员无关,结果在选择系统和实施系统时步入误区。
在选择系统时仅由技术主管负责,缺少高层管理人员和业务主管的参与。
项目负责人由技术部门的领导担任,高层管理人员,尤其是企业“一把手”未能亲自主持和参与系统实施,而主管的副总经理及实施人员无权调解新旧体制转换中各部门的利益冲突,结果使实施工作宣告失败,这是ERP软件刚进入我国时各企业几乎都要犯的通病。
随着ERP软件实施在国内的逐步深入,实施经验也迅速增加,“一把手工程”也变成了大家熟悉的一个名词,但这时,国内一些实施ERP的企业又歪曲利用这一科学手段,使之成为公司内部高层互相倾轧的政治斗争工具,这时候ERP的功能就不很重要了,实施过程中所暴露的问题才是各派系博弈的焦点。
3.4员工缺乏对系统的正确认识
对于ERP这样一个在西方工业化国家企业管理水平基础上产生的系统,要在中国应用好,企业及员工必须进行大量的知识补课,充分认识到ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想、管理模式、作风和习惯、程序和方法以及权责关系和体制结构等。
只有深刻理解、消化吸收新的管理思想并结合企业实际情况加以运用,实现企业管理的全面变革,才能充分发挥ERP系统带来的效益。
培训也是一个老话题,它也是目前ERP实施中最主要的问题之一,和前几年相比,大部分企业领导对企业信息化的意识有了很大的提高。
一方面,来自上级主管部门推动的压力;另一方面,来自企业生存与发展的动力。
ERP的实施是有风险的,一些企业领导往往忽视了实施ERP的困难与风险,有些人甚至认为,企业上了ERP系统之后,便什么问题都能解决,从此万事无忧了,结果是企业对实施ERP的困难估计不足,也没有为此而做充分的准备工作。
这样的企业实施ERP系统往往不会参考有关成功经验,或者ERP系统实施后没有达到他们的目标,即没有为企业解决“所有的问题”。
这种结果自然会使企业对ERP大失所望,从而影响ERP在企业中的进一步推广和应用。
这些问题的解决只能靠大量的培训,让企业的中高层领导及员工对企业管理信息化,对ERP有充分而准确的理解。
因此,在信息化建设过程中,项目实施小组应该一开始就把培训工作放在一个重要的位置。
3.5项目实施周期过长
ERP应用实施是一项复杂的工程,不仅包括软件配置、网络建设,还牵涉到企业的管理体制和工作方式。
由于当前企业处于变革中,业务、人员、机构等经常发生变动,不能按照最初的方案实施,需要经常调整;有些企业的ERP刚投入使用,上级要求的报表格式、内容又发生了变化,需要重新修改,甚至多次反复,搞得精疲力竭;有些企业的ERP完工后再需要修改时,原来的软件公司已不存在,或是主要技术人员已跳槽,长期得不到服务;有些企业一期工程完工后,二期工程资金不能落实,只能被搁置缓建;有些企业随着主管领导的更换,把有限的资金投到见效快的项目上,ERP的资金投入受到限制,应用实施因而停滞不前。
由于建设周期长,资金投入大,而ERP又不能产生立竿见影的直接效益,一旦企业决策者感到得不偿失,那么ERP也就到了无疾而终的时候了。
由于国内绝大部分企业采用先购机、购软件,最后培训的步骤,员工对系统原理及作用都需要时间来消化,再加上企业管理基础工作较差及现行管理体制的约束等问题,系统运行所需的大量基础数据无法及时得到,致使一些企业与软件公司在实施过程中相互扯皮,另外,还有一些软件公司的支持不到位,人员素质远远不能满足企业要求。
这些原因造成了ERP从开始实施到完成,一般都需要一年或数年的时间。
而实施周期过长的直接后果是:
第一,工作量增加。
系统不能按时切换,造成长时间的计算机系统与手工并行管理,额外增加了管理工作量。
也增加了管理工作的难度,严重影响企业员工的工作积极性,有些个别企业的管理甚至陷入混乱状态;第二,价值降低。
由于信息和计算机技术的发展,投资的设备及系统贬值速率很快,10年前投资的软硬件原值,今日价值可能不到10%,资产损失严重,更无从谈及效益;第三,后续服务无法到位。
有些实施咨询顾问公司,在确立项目后很多的主要技术人员已经跳槽,新来的人员要从头开始,往往要耽误企业对项目的使用,更有甚者的是企业内的主要实施者也跳槽,如果项目没有成功则只能放弃,这将给企业带来巨大损失。
第4章企业ERP成功应用的对策
4.1选择项目应用的合适时机
企业选择ERP项目的时机问题直接关系到整个项目的成败。
从战略上讲当然是时不我待,但从战术上看,并非所有的企业都适合“现在”就上ERP项目,时机的选择关系到项目的成败。
竞争的压力、信息技术的飞速发展、与供应商的供应链和价值链关系、快速响应市场变化和客户个性化需求的需要等等,构成企业信息化的拉力和动力。
而企业在体制、管理、观念、人员素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分都会成为ERP应用的阻力,推迟ERP启动的时间。
企业应当在第三方咨询公司的帮助下,全面、客观地分析这两方面因素的消长变化,蓄积动力,克服阻力,积极地、有计划地准备ERP实施所需的条件,并由此确定启动ERP建设的最佳时机。
一般来说,ERP项目的启动在企业的业务发展的淡季,这个时候企业有更多的时间和精力来组织进行相应得工作。
同时,从企业这方面讲,要提高实施效率,合理的预算也是项目成功的前提,企业必须按照自己可能支付的费用,客观地选择需要的功能。
如果单方面强调降低价格,让软件提供商陷入无利可图的绝境,那么在接下来的实施中就无法得到自己满意的服务,最终导致实施成功率降低。
在实施过程中,要合理分配实施费用,结合项目进度和时间安排,将实施成本控制在计划之内,尽量按照项目时间进度计划的开展实施,以免造成时间的延误和实施成本上升,超过预算的要求,客观上造成实施的不成功[8]。
4.2谨慎选择软件
企业在准备上ERP项目前一定要做好可行性研究,谨慎的选择将要使用的软件。
对于挤在ERP大门外的中国企业,从大中型企业到中小型企业是选择恰当的时机,能上就上。
进行ERP选型时,首先搞清自己的需求,然后要对国内外各种类型的ERP软件进行咨询,了解它们在功能、性能、产品价格上存在的差异,不同的ERP供应商在所适应的行业范围、覆盖的业务流程、产品功能的全面性、与第三方软件的集成性、可扩展性、二次开发难易程度等方面各有千秋[9]。
(1)要做好市场调研
对中、外ERP软件商在中国市场的占有率进行调查、比较;对软件功能和管理思想的先进性、适用性进行摸底、分析;考察软件在客户的实施状况和实施效果。
目前国内的ERP厂商,有些是从财务软件转型做ERP,在财务方面的功能相对国外的ERP厂商水平相对较高,而在其他模块上相对较弱;有些则是从MRP扩展而来,在生产、供销存模块有较大优势,但在本地化支持和价格方面缺乏优势。
企业应该根据自己行业的特点和企业的实际需求以及承受能力量体裁衣,寻找最匹配自己的软件。
(2)软件模拟演示
在市场调研的基础上,对初选的几家公司进行软件模拟演示。
具体做法:
选择一个简化的产品或部件,整理好有关数据,带着需要解决的问题,利用软件商的产品进行实际操作;其好处是可直观的看到运行结果,反映软件的商品化程度及功能对企业的适应性。
(3)综合评议比较
根据市场调研和模拟演示的结果,考虑到中国国情、企业的个性化需求以及软件的有关性能,软件商的服务能力与商业诚信,产品价格和服务费用,是否提供源代码等因素以及公司今后发展前景和软件的适用情况等,由董事会反复进行综合评议,并请有关专家参与鉴定,最后确定选择哪一种类型的软件。
4.3加强企业高层对项目的管理
ERP是企业信息化的全面解决方案,是现代管理思想和理念的结晶。
企业实施ERP是对企业整体流程的改进和提高,实施的过程必然遇到巨大的阻力,没有“一把手”的信心和决心是不可能取得成功的。
(1)认识到“一把手”工程是ERP成功实施的关键因素
企业推行ERP管理思想和方法,实施ERP系统是一场深刻的管理革命,因为对企业来说,过去没有做过,系统实施的困难就很大。
面对诸多困难,只有企业决策层领导在深入理解ERP的基础上,由“一把手”亲自主持、参与系统实施,动员企业全体员工共同参加,才能克服困难,取得成功。
一把手工程不只是挂名,只依靠计算机应用人员来推动系统实施,而是要求企业的最高领导人实实在在地投入到系统实施过程中。
企业要成立工程项目领导小组,主要领导担任领导小组组长,具体负责工程项目的领导工作。
制定系
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