工程管理策划书.docx
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工程管理策划书.docx
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工程管理策划书
前言
发展商是房地产开发建设各社会资源的整合者,在开工前对建设工程进行科学的管理规划,并依据规划有序地执行管理,以达到开发周期更短、质量更优、成本更低、现场更安全文明的工程管理目标。
本指引针对工程管理实施策划主要内容的编制进行了介绍,对项目工程概况、项目建设流程、工程管理难点及重点分析、项目合约规划、项目组织机构、前期工作安排、施工总平面布置、工程进度管理规划、施工单位的选择、工程质量管理规划、安全文明施工管理规划等各部分的编制进行了描述,对各部分的规划内容、规划原则进行了说明。
本指引适用于利润中心住宅开发项目,利润中心应根据本指引、各工程实际及当地建筑市场状况进行编制,以指导住宅开发工程的建设管理。
本指引难免存在较多的遗漏和不周之处,各利润中心在使用中遇到的问题和意见请与总部工程管理部联系,以便及时修订、完善。
1、项目工程概况
1.1工程概况
(1)项目位置
包括项目名称及开发建设单位情况、工程名称、规划设计单位,项目所处的地理位置及交通情况,工程建筑情况、设计经济技术指标;本期建设项目为第几期工程,物业类型(超高层、高层、多层、联排别墅、独栋别墅等)、可售面积、栋群组合(栋数/层高)、户型定位(几梯几户);建设项目所在地的气象水文资料等。
可以用一些数据指标或图表进行描述。
(2)场地现状及周边环境
包括场地地块的分区开发情况、平面状况、场地自然状况以及周边环境对地块开发的影响等的描述,周边市政道路情况。
(3)现场临时水电现有情况
包括现场及周边市政临时给水、排水排污的接驳点情况,现场及周边临时电源的接驳点情况,以及对施工用临时水电的影响。
1.2项目定位介绍
介绍项目的定位,根据发现项目定位及发展计划分析对工程管理的具体要求,如高端、中高端、中档等不同定位的住宅对质量细节的要求不同,工期是偏紧还是一般,要根据定位明确本期工程管理的重点方向。
1.3平面图
主要包括以下内容:
(1)原始地貌图;
(2)用地红线图;
(3)规划总平面图;
(4)分区开发图;
(5)地上地下管线图。
2、项目建设流程
2.1项目报建流程
2.1.1工程报建审批
《建设工程规划许可证》及《建筑工程施工许可证》是工程建设合法性的重要依据,各城市建设法定程序不完全相同,利润中心及项目部应了解清晰建设项目所在地建设行政主管部门法规要求,及时向建设行政主管部门申请办理建设许可证件,主要办理流程如下:
(1)办理完成征地手续,获得建设用地红线图,取得规划局提供的规划设计条件任务书,取得环保部门批准的环境影响报告书或环境评价书。
(2)委托勘察设计单位进行初勘,满足初步设计的要求。
(3)设计委托,直接选择或招标选定规划、设计单位,签订工程规划、设计合同。
(4)取得建设工程规划方案批复,组织审查设计单位的初步设计大纲,对方案设计进行比选;协调设计外部协作关系和工作关系,进行建筑施工图报建,办理建设工程规划方案建筑审核意见书,建设工程规划方案批复中要求征询相关单位的意见(消防、卫生、交通、绿化、环保、民防、地名等)。
(5)到规划局备案,协调办理建设工程规划许可证。
(6)委托勘察设计单位进行详勘,满足施工图设计的要求。
(7)将桩基设计施工图报审图中心进行审批。
(8)桩基施工图纸审批通过后,可向建设行政主管部门申请领取桩基施工许可证提前开工(按当地规定)。
(9)将主体建筑安装设计施工图报审图中心、消防局进行审批。
(10)采用招标图或施工图纸内部邀请招标,确定监理、施工中标单位。
(11)在主体建筑安装施工图审批通过及内部确定监理、施工单位后,按照当地建设主管部门规定在建设交易中心办理交易中标手续。
(12)向建设行政主管部门申请领取建筑工程施工许可证,申请领取施工许可证,应当具备下列条件:
(a)已经办理该建筑工程用地批准手续;
(b)已经取得规划许可证;
(c)已经确定建筑施工企业;
(d)有满足施工需要的施工图纸及技术资料;
(e)有保证工程质量和安全的具体措施;
(f)建设资金已经落实;
(g)法律、行政法规规定的其他条件。
(13)办理工程报建经历时间也较长,各地具体的要求不一致,一般需2~4个月时间,需专人跟踪、协调,特别是对新进入城市。
2.1.2工程报建流程图
工程报建流程图见下页图。
2.2项目竣工验收备案流程
2.2.1工程竣工质量验收
(1)工程竣工验收前需完成专项验收,专项验收包括:
规划验收、人防验收、节能验收、电梯验收、供水验收、供电验收、消防验收、防雷验收、水检测、天然气验收、室内环境检测等。
(2)工程项目完工后,项目部要求监理单位配合施工单位组织进行内部初验收,检查有关的工程技术资料包括隐蔽工程验收记录、施工图纸、分项工程验收记录等资料是否齐全准确,进行建筑物实体工程质量检验,发现问题及时处理,并要求施工单位做好工程竣工初验收记录报告。
(3)监理单位签署初步验收审核意见,存在的问题由施工单位及相关责任人及时整改,合格后监理工程师签署初验合格意见,并报项目部(指建设单位的项目部,以下同)。
(4)施工单位书面通知项目部申请验收。
(5)项目部在收到施工单位《工程竣工验收申请书》后,由项目部准备相关工程竣工验收标准,尽快组织工程竣工验收。
(6)项目部须在准备工程竣工验收7个工作日前将验收工程内容、范围、时间以及参加验收人员名单等有关事宜书面通知负责该工程的政府工程质量监督部门。
工程报建流程图
工程竣工验收流程图
流程图涉及单位部门相关文件
要求监理单位配合施工单位完成内部预验收并签署验收审核意见,同意进行竣工验收
施工单位技术质量部门分包工程验收记录
监理单位工程竣工验收申请书
施工单位书面申请
进行工程竣工
施工单位
利润中心项目部组织工程竣工验收
利润中心项目部XX住宅工程质量标准
要求提交相关工程竣工资料、工程现场准备
施工技术总结
监理单位城建档案资料
施工单位(包括总分包)竣工图纸
立即整改
监理单位
工程竣工资料验收
质监站
利润中心项目部
现场验收
是否符合标准
否勘察单位
设计单位
监理单位
施工单位
是
形成竣工验收意见,
确定竣工日
利润中心项目部
建筑工程竣工验收报告
出具工程质量
验收证明书
住宅使用说明书
利润中心项目部建设工程竣工验收监督报告书
施工单位工程质量保修书
地方建设管理部门
验收备案证书
建设工程竣工验收备案表
地方建筑业管理部门建设工程竣工验收备案证明书
(7)项目部负责牵头组织,申请地方政府地区工程质量监督部门(质监站)参加,由质监站、项目部、勘察、设计、监理以及施工等单位和其他有关方面专家组成验收组,制定验收方案。
(8)监理单位配合施工单位向项目部提交相关工程竣工资料,并做好工程现场验收准备。
(9)项目部组织工程竣工验收。
(a)项目部、勘察、设计、监理和施工单位,分别汇报工程合同履行情况以及工程建设各个环节执行法律、法规和工程建设强制性标准的情况。
(b)验收组审阅工程档案资料,其中包括工程技术资料、隐蔽工程验收记录、分项工程验收记录、施工图等。
(c)验收组实地查验工程质量。
(d)由项目部主持,包括政府工程质量监督部门参与,对工程勘察、设计、施工、设备安装质量和各管理环节等方面作出全面评价,形成经验收组人员签署的工程验收意见。
(10)工程竣工验收如未通过,验收组应协商并提出解决方案,并通知有关各方立即整改,确定再次验收的时间。
(11)工程竣工合格后,项目部要确定竣工日,并提出工程竣工验收证明书,其中应包括施工、勘察、设计、监理各单位质量竣工报告以及施工单位工程质量保修书和其他有关文件。
(12)在通过项目部组织,地方政府工程质量监督部门参加的工程竣工验收后,项目部与质量监督部门沟通协调以使其及时出具监督报告。
(13)项目部应及时到地方建设行政主管部门办理验收备案证书,并及时到国土部门办理房产证。
2.2.2项目竣工验收备案流程图
工程竣工验收流程图见上页图示。
2.3外部协调
建设单位的外部协调工作较多,营造一个良好的外部环境能保证项目的顺利建设。
对外协调工作由项目发展主管具体负责,做好与政府部门的协调配合,办理各项与施工有关的政府部门的报建、验收手续。
不同城市工程项目外部协调所涉及的政府部门有所不同,应根据项目所在地政府相关规定增减。
(1)发改委:
取得立项审批;
(2)国土局:
取得土地证和房产证;
(3)规划局:
初步方案设计图规划报建审批,工程完成后进行规划验收;
(4)市环保局:
进行环境报建,取得环境管理建设许可证;
(5)测绘单位:
与测绘单位协调,取得规划红线测绘图,工程完成后,进行规划红线复测;
(6)市招标办:
办理委托招标代理,办理招标事宜;
(7)建设局:
与建设局取得联系和沟通,进行施工图审查,对超限设计进行审查;在办理施工许可证前,现场施工取得当地政府部门的同意;办理施工许可证交纳规费;办理建筑节能图纸审查及验收;办理竣工验收备案。
(8)质监站:
与质检站取得联系和沟通,在办理施工许可证前,请质量监督机构提前介入项目;
(9)安监站:
与安监站取得联系和沟通,在办理施工许可证前,请安全监督机构提前介入项目;
(10)消防局:
取得施工图消防审批;
(11)市人防办:
取得人防批文;
(12)市白蚁防治中心:
防治白蚁备案;
(13)市防疫站:
取得卫生防疫批文;
(14)供电局:
工程临时供电,建筑永久用电接驳;
(15)市自来水公司:
工程临时用自来水、建筑永久用自来水接驳;
(16)燃气公司:
与燃气公司协调燃气工程的设计、审批、验收工作;
(17)电信局:
工程临时电话、建筑永久电话接驳;
(18)市质量技术监督局:
电梯验收、锅炉验收等;
(19)节能办:
建筑节能设计的审批及验收;
(20)交管局:
与交管部门协调,保证施工车辆的顺利通行;协调落实开出入口;
(21)市劳动局:
劳动用工监察;
(22)公安局:
申请门牌号;
(23)水务局:
与城市道路雨水污水的接驳;
(24)工商局:
广告牌报批;
(25)城建档案馆:
协调城建档案的归档管理;
(26)城管部门:
前期开工报建手续未完成,应尽早沟通,保证正常施工;
(27)派出所和街道办:
协调治安保卫工作,协调好周边居民,避免民扰事件的发生;协调办理计划生育有关手续;
(28)市文物局:
文物勘察及发现文物后的现场挖掘处理。
3、当地建筑市场分析
为更有针对性地制定管理规划,在工程定位完成后,应对建设项目当地同类工程建筑市场情况进行分析,分析的重点有:
(1)当地同类工程、标杆企业工程管理模式,质量、工期及价格情况;
(2)当地政府监管环境;
(3)当地设计、监理及施工单位的管理模式、工作习惯,新的发展变化趋势;
(4)拟建项目与当地市场标杆项目比较的不同要求。
对于新进入城市,在拿地后利润中心应组织系统地进行市场调查分析,通过自身管理人员、合作伙伴(设计院、测量师)、政府(建委、质监、安监)、竞争对手(同类型房地产公司)及毗邻城市兄弟公司全面了解建筑市场状况。
由于建筑市场环境是不断动态变化的,对于已经在持续开发运作正常的利润中心,每年也应对建筑市场分析再进行一次检讨修订。
如,一些城市的当地施工单位不习惯香港测量师合同模式,若采取该合同体系应谨慎,要对投标单位进行详细交底说明。
又如,当地一般房屋建筑施工企业缺乏对分包的照管意识及能力,则在招标时应结合当地施工企业能接受的程度清晰明确照管要求,避免合同模式太超前而水土不服。
4、工程管理难点及重点分析
根据工程特点、当地建筑市场状况、项目发展定位和管理目标结合利润中心工程管理能力对拟建设发展工程项目的重点和难点进行分析,一般分析的重点有:
(1)施工技术、质量管理的难重点;
(2)目标进度计划是否偏紧,是否应在选择承包商时提出特殊要求;
(3)总平面布置有无难度;
(4)配合销售有哪些特殊要求;
(5)外部协调的难度;
(6)总分包相互配合的难度;
(7)当地同行业开发建设的经验教训,借鉴之处及应采取的对策。
通过对以上方面的分析,确定需要重点控制、解决的问题,以有针对性地制定管理对策和措施,实施有效的预防控制,做到防患于未然。
如,对于立面变化丰富的洋房、联排住宅,土建总包施工的难点有劳动力短期集中组织进退场及施工生产难度大、周转材料施工机械设备投入量大周转次数少、建筑外立面变化丰富防渗漏难度大等,而工程量一般不是很大很难吸引实力强的建筑公司,需要发展商配置适当的管理力量并选择合适的承包商。
某联排住宅
又如,某城市中心区的高密度高层精装修住宅项目,施工场地狭窄,除土建主体结构外的幕墙、精装、机电等分包工作量大,垂直运输量大,对总包照管分包的要求
EQ
EQ
户内精装排版对线
公共部位装修排版对线
较高。
总包要为各分包及时提供工作面、每层提供临时水电接驳点、提供外脚手架及施工电梯,总包要为精装分包提供合格的土建粗装修工作面,精装修对装修分包成品保护要求高。
再如,对新进入城市的首期交楼项目,工期及质量对客户都非常重要,对二期及以后的销售影响非常大,在配置发展商项目工程管理力量、选择承包商、制订进度计划、过程协调管理、竣工验收移交等方面应多方面考虑,应谨慎确定工作方案及严格过程监控。
应结合工程的难易程度制定工程管理规划,选择配置合适的资源。
一般住宅工程可以分为三类,分别为难度很大工程、难度较大工程及难度一般工程等三类。
工程难易分类
序
分类
条件
工程管理难点
一
难度很大工程
40层以上的超高层
垂直运输、外脚手架
3层以上的地下室
深基坑
单层面积3万M2以上的地库
周转材料投入大
大地库上的别墅、联排、叠拼、洋房
周转材料投入大,作业不均衡;
防水防渗漏难度大。
二
难度较大工程
19-40层的超高层
垂直运输、外脚手架
2层地下室
深基坑
单层面积2万-3万M2的地库
周转材料投入较大
无大地库的别墅、联排、叠拼、洋房,山地住宅
防水防渗漏难度大,平面组织难度大
三
难度一般工程
单层面积2万M2以下的地库
19层以下造型较标准的小高层、多层
5、项目合约规划
5.1总则
(1)目的
为逐渐规范项目合约分判模式的做法,使项目合约工作有计划、高效地展开,从而使项目建安成本得到切实、有效地控制,以确保目标成本控制指标的实现。
(2)编制要求
各利润中心应根据项目特性(如项目规模、物业类型、项目定位、工期要求、工程难重点、市场承包商资源等情况)编制合约规划报告,强调可操作性,便于有效地指导合约工作的开展。
(3)编制时间和编制内容
合约规划方案内容包括项目概况、分判方案、计价模式、界面划分、甲供材清单、对候选单位的资格要求、指定分包与总包的合约关系、分判计划及需要其他部门对合约工作的配合安排等。
5.2分判原则
(1)建议采用“总包+专业分包”的通用分判模式。
(2)专业分包细化的原则
各利润中心在各种资源配置和管理能力允许的范围内,以保证质量为前提,应尽可能发挥规模效益、细化分包,以达到加强工程管理、降低成本的目的。
(3)工料规范
针对确定的分判方案,结合工程难重点、质量要求及当地建筑市场状况,以利润中心项目部为主与工程管理部、合约管理部共同完成工料规范的编制,明确质量标准、技术要求、交楼维修要求等,避免笼统的合同条款,使合同有针对性、操作行,尽量避免灰色地带的产生,同时也杜绝在两个分判合同中重复包含,如应包括以下内容:
①超越国家抽检验收标准的交楼标准,如高级抹灰、分户验收、淋水试验;
②质量通病的预防、过程监控及验收,如加增强钢丝网防裂缝、墙面抹灰前甩毛、砂浆地面前楼板清理等;
③交楼验收以发展商物业验收接收为标准,不是质监站的验收;
④合同约定的管理奖罚条款。
(4)工程合同框架
为明确发展商与各分判商之间的合约关系,及总包与其他各分判商的关系,建议各利润中心在分判方案和工程界面确定后,编制一份工程合同框架大纲,见下页住宅(毛坯房)工程合同框架,以指引各分判商合同的签订工作。
(5)分判模式
原则上统一采用工程量清单模式报价,但特殊情况时可采用定额取费模式报价(如属于政府垄断性经营的工程);
对于已出图工程合约价款采用总价包干形式,对于无图的暂定量工程和物资采购合同采用综合单价包干形式。
(6)工程量清单编制
根据工程及利润中心情况可自行或委托测量师编制工程量清单,合同文件及工程量清单应组织内部评审。
住宅(毛坯房)工程合同框架
拆除及场平工程
(7)甲供材
1)确定甲供材范围的原则:
(a)采用乙供时质量难以控制;
(b)采用甲供的成本确实低于乙供;
(c)如果采用乙供无法包死单价,或即使合同包死单价,但当材料涨价时施工单位因无能力承受而重新计价还价,并影响工期。
对金额不大、品种又比较繁琐的水电管材,尽可能采用乙供。
对价格变动幅度大、频率快的材料,如钢材、电缆、铜管等,采用乙供如果无法包死单价,可以对乙供约定调价原则,在资金能力允许、效率能保证的情况下也考虑采用甲供,但验货手续复杂、损耗难以控制的钢筋、砼等材料应尽量采取乙供的方式。
2)甲供材应供量控制
在施工过程中甲供材必需有应供量,并作为控制超供的依据。
(a)在招标时有施工图的,应事先计算应供量,投标方的应供量作为评标内容之一,定标后应供量作为合同的组成内容。
(b)招标时无施工图的,在出图后30-60日内完成工程量计算,并与乙方确认后作为合同的补充附件。
严禁拖延到结算时再计算应供量的现象。
3)甲供材损耗
甲供材损耗应计入应供量中,实物工程量或单价中不得再计入损耗。
甲供材损耗应区别不同的材料、施工方式分别确定,在应供量清单中列明实物工程量、损耗率、损耗量、应供量。
4)甲供材节超管理。
超供扣款和节约补款的约定应在合同中明确,为平衡风险,建议基价采用加权平均采购价,超供的部分加收一定比例的管理费,节约部分五五分成。
(8)付款方式
根据利润中心资金状况及市场情况确定合同付款方式,以下方式供参考。
A类:
一般工程类合同,按月付款,每月支付其完成工程造价的80~90%,在该分项工程最终付款以后支付至工程总价的95%,留5%保修金;
B类:
材料类合同,每批材料到场并经相关方验收合格后支付该批材料价值的80%,在该分项工程最终付款以后支付至工程总价的95%,留5%保修金;
C类:
设备类合同,合同签订,在收到履约保函后支付定金10~30%,每批设备到场并经相关方验收后支付至70~80%,在调试合格后支付该批设备价值的80~90%,在该分项工程最终完共以后支付至总价的95%,留5%保修金;
D类:
其它合同,根据需要定义特殊付款方式,主要以里程碑付款为主;
E类:
零星工程或总额较小的供货合同,完成结算后一次性付款至95%,留5%保修金;
F:
一般不设工程预付款,特殊情况时可依审批权限另定。
6、项目组织机构
6.1项目部组织机构图
发展商是住宅工程质量第一责任者,是设计、监理、承包商、供应商等建设资源的整合管理者,选择合适的设计、监理特别是承包商并管理协调好非常关键、非常重要,而协调照管主要依靠项目部。
根据项目拟采取的承包管理方式和项目特点,制订项目部组织机构。
项目部组织机构图需要表示出项目组织设置结构及管理关系,以及各组织模块的人员配置情况。
利润中心各职能部门
项目经理
工程经理
文员
1人
发展主管
1人
机电工程师
1人
土建工程师
3人
装修工程师
1人
合约工程师
1人
设计师
1人
注:
根据工程需要,可在项目部配置景观工程师、市政工程师等,或由设计部派驻景观工程师。
项目部各岗位设置根据各利润中心管理模式及项目实际设置,一般6万M2以下,项目部人员总数在2~5人,按照专业设置,岗位可兼职;6万~12万M2,项目部人员总数在4~8人,按照专业设置;12万M2以上,项目部人员总数在5~10人,按照专业设置。
考虑到以后的城市公司扩张需要,新进入城市的利润中心工程项目管理人员配置应适当加强,有一定的人员储备。
6.2主要岗位职责
编制项目工程部主要管理人员的岗位职责,如:
项目经理、工程经理、文员岗位职责等。
6.2.1项目经理
1)参与项目定位;
2)牵头组织编制工程管理实施规划(一般由一名利润中心分管领导负责推进);
3)负责项目部的全面管理工作;
4)负责项目工作目标的制订、分解落实及项目部员工的绩效考核;
5)随时掌握项目报建工作进展情况,及时与相关部门解决报建工作中出现的困难;
6)建立项目的合同管理体系,严格履行合同管理任务,处理好与乙方的合同的争议和纠纷;
7)组织项目部周工作例会,检查工作完成情况,贯彻实施公司规章制度;
8)执行公司发布的各项指令,接受公司各业务部门的指导、检查、监督;
9)安排项目部员工的分工与协作,批办往来函件;
10)检讨工程建设状况,每月综合整理编制《工程月度报告》,针对存在的问题,落实具体措施;
11)负责必要时约谈监理单位及施工单位公司领导,协调工作;
12)配合项目的营销工作;
13)组织协调相关部门办理政府验收手续;
14)在工程完工后,收集各个方面对本项目的评价意见,检讨工程管理实施规划的执行情况,全面总结项目发展在各方面的经验,组织编制《工程建设后评估报告》。
6.2.2工程经理
1)负责施工前期的准备工作;
2)组织调查了解建设工程施工现场及毗邻区域内的供水、排水、供电、供气、供热、通信、广播电视等地下管线资料,气象和水文观测资料,相邻建筑物和构筑物、地下工程的有关资料;
3)负责临时用水、临时用电、排水、排污的申请及安装工作;
4)负责组织现场控制点和水准点的测绘、保护和移交工作;
5)控制工程质量、进度,监督管理安全、文明施工,参与控制工程成本;
6)负责检查监督监理单位按照监理规划及细则实施;
7)编制工程施工总进度计划和总平面布置图,分配现场场地的使用;
8)会同监理单位共同确定合同外工作内容,报项目经理审批;
9)审核施工进度款;
10)参与监理单位组织的分项分部工程验收;
11)确定施工单位相互配合时工序施工的先后顺序,划分施工单位之间的工作责任,协调解决施工单位之间的经济纠纷。
6.2.3发展主管
1)负责前期项目的开办工作,包括拆迁、场平、临时工地围墙等工作;
2)负责项目的立项报批等工作;
3)负责工程报建;
4)负责对外公共关系的处理,负责与周边街道、有关单位、居民和公安派出所、城管、交管、环保等政府职能部门的关系协调,保证工程建设的顺利进行。
6.2.4文员
1)负责对内外文件、图纸、资料的收发、登记、传递、立卷、归档;
2)负责部门文件的打印、复印、装订、分发、登记工作;
3)保管部门印章,维护公用办公设备;
4)负责部门办公用品的申报、领取、分发;
5)负责收集保管工程立项报建批准文件,负责对监理、施工单位工程城建档案资料的收集管理。
7、前期工作安排
在确定施工总承包单位之前,主要工作有以下内容:
(1)工地围墙、工地保安、现场办公室搭建。
(2)查询红线内和红线外周边的地下、地上管线资料。
(3)三通一平,包括清障、平
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