培养部下的100条铁则.docx
- 文档编号:18335962
- 上传时间:2023-08-15
- 格式:DOCX
- 页数:26
- 大小:185.21KB
培养部下的100条铁则.docx
《培养部下的100条铁则.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《培养部下的100条铁则.docx(26页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
培养部下的100条铁则
培养部下的100条铁则
培养部下的100条铁则
目录:
前言
第一章育人之心
1.培养部下就是要改变他们——改变习惯、能力、态度
培养就是要改变对方:
我很赞赏这句话。
这种培训方式是由结果决定的。
如果你尽了很大的努力,但对方始终没有变化,那么这就不算是培养员工。
改掉坏习惯
革新能力
改变态度
2.要对部下的人生负责——不要毁掉他
领导扮演着左右部下人生的角色:
如果你处理得不好,将会毁了你的部下。
你要有一种意识,那就是自己做的工作是左右别人人生的重要工作。
要十分重视培养部下,否则你就不能指导你的部下。
3.在“人”的方面多下功夫——部下并非是你工作的工具
部下并非是你工作的工具:
只有有人存在,公司才能成立。
换句话说就是开公司是为了人。
如果主管一心只想着工作,那么就会在人事管理方面失去平衡。
4.不要为了你自己而培养部下——培养部下是无偿的行为
培养部下是无偿的行为:
如果对你的部下说:
“我在教你,我说的话你就要听!
”这样的话,将会令大家讨厌你。
不求任何回报,只是希望他们取得成绩,而努力地培养着你的部下和晚辈。
这才是培养部下的真谛。
5.要共同培养下一代——不进培养接班人
部下不是你一个人的:
重要的是最终将改变每位部下的想法以及行为,并且让他具备新能力。
共同培养下一代的真正意义就在其中。
6.相信可能——不要斥责部下
要对方改变,首先要相信对方:
如果在你心里认定对方不好,那么就马上让对方知道。
如果在背地里发牢骚,那么这种牢骚就会变本加历,并在不知不觉中迅速传播,对方
六路
信赖感是育人的基础,而得到信赖感的一个关键要素则是不能“牺牲”部下.
经常关心部下:
要获得部下的信赖,首先要时刻关注所有部下的工作,做到眼观六路、耳听八方,并且要迅速采取相应的处理措施。
也可以说这取决于领导者是否有一颗对部下的关切之心。
16.自己来承担麻烦的事情——不要遇到麻烦就逃避
麻烦的事情自己来承担:
这样的话,部下也会像你一样,愿意承担麻烦的工作,不会互相推诿,团队意识也会强。
17.对周围的人有说服力——要让部下觉得你很可靠
说服上司还需要毅力:
上司与部下不同,所以如果你一次就说服了上司的话,那是非常意外的,一般而言,从对方说NO时开始说服他。
如果对方说不行,你立马就放弃,这种态度是不可取的。
18.激情能改变人——如何让对方充满激情
人的激情是无限的:
如果有激情,自然会朝着一个好的方向发展。
如果你想把育人的工作“自动化”,方法只有一个,那就是让大家充满激情。
19.不要打击部下的积极性——改掉你的恶习
第一个错误就是在大家面前斥责某人:
这样会挫伤大家的干劲。
故意让大家听到,以警示大家,其实这种行为很差劲。
第二个错误就是拿以前的事情反复训斥:
或许是居心不良,一直记着那些事情,在这样的上司手下工作的部下,没能几个是有激情的。
第三个错误就是长时间地批评对方:
不论是接受批评的人,还是被迫接受听你训斥的其他人,都会因此而心情郁闷,哪里还谈得上什么激情。
20.要看人的优点——开口表扬对方
表扬部下是非常重要的:
当你觉得他有一个非常好的优点,当他出色地完成了工作,突破了某个困难时,你要说:
“干得好,你辛苦了。
”部下由此就能感到自己工作的意义。
21.六分表扬四分提醒——明确地做出反应
六分表扬四分提醒恰到好处:
这还与你遇到的实际情况有关,出现问题的数量以及部下的成熟度不同,比例也会有所不同。
但是,表扬占多数还是比较好的。
22.让部下先说出他的看法——命令了再做就没有趣了
工作的热情来自个人的兴趣:
如何才能使部下觉得工作有意思呢?
我们要尽可能地控制自己对部下发号施令,鼓励部下自己说出来。
在新任的科长以及主管中,有的人工作热情过分高涨,好为人师,迫不及待地赶在部下面前对他下指示。
部下则觉得自己像被人追赶一样,感到厌烦,工作态度十分消极。
23.考核工作业绩——知道了得分就会觉得有意思
工作同游戏一样要有明确表示结果的得分:
这个原理与工作方面的原理完全相同,如果有一个考核工作效果的尺度,工作也会变得有趣起来。
在任何一个公司,营销部的工作热情比其他部门都要高涨一些,这是因为有销售额这个通用的尺度,它能把自己和同事,自己公司和其他公司进行比较。
24.让部下感受刺激——允许部下犯错误
领导者要有一颗允许部下犯错的宽容之心:
有的人是完美主义者,对部下做的事情担心得不得了。
给部下的提出各种各样的要求,束缚了他们。
不理会部下是否感到工作有意思,这样部下当然不会对工作有热情。
25.明确每个人的目标——目标水平要恰到好处
设定的目标水平过高或过低都不好:
关键是目标里面是否有“刺激和悬念”。
要让部下认为这个目标确实很难,但是通过自己的努力还是能完成的。
目标水平要设定在“刚刚好”这个程度上。
26.帮助团队活动取得成功——上司的两个任务
对于提导团队工作的人来说,他的任务大致的有两个:
第一个就是非常关心团队的工作,并且要用态度来表示你的关心。
无论你有多么忙也一定要出席发表会等活动。
经常问问他们:
“进展顺利吗?
”说一些取得了成果的其他团队的情况,来刺激他们。
更重要的是用自己的行动来表示你关心的他们的程度。
第二个就是要了解完成得不好的团队的状况,间接地帮助他们。
如果他们没有找到主题或者考核尺度,那么团队中的领导者与其他成员关系不好,你在背地里要给领导者和成员提些建议。
如果团队的任务分配方式不合理,你就和大家一起商量再改进一下。
27.共同分享成功的喜悦——在工作告一段落的时候
共同分享成功的喜悦:
一个项目做完了之后一定要开反省会,总结一下好的地方和下次应该注意的地方,还可以共同分享成功的喜悦,同时还可以激励部下。
这不仅是为了下次能做得更好,而且通过沟通还可以增强大家的团结意识,通过共同分享喜悦,可以增加大家对工作的自信心,也可转化成新的工作激情。
28.让大家的潜能爆发——是否设定了引人入胜的共同目标
调换上司,是激发大家热情的最好时机:
新到任的领导者必须思考如何才能激发大家,如何才能抓住大家的潜在愿望。
为此,在你的新到任的时候,要尽可能地花两个小时以上的时间单独和每一名部下谈话,听取他们工作的工作内容以及遇到的困难、愿望等,有必要的话,也问一问他们的个人状况。
最好在单独的房间里谈。
以此为基础,观察大家工作的情况,洞察影响大家工作热情的原因,想一想提出什么目标能立即点燃大家的工作热情。
29.单调的工作会降低工作热情——要使工作多元化
不要让你的员工做过于单调工作:
在你自己的部门里面是否有人做着过于单调的工作呢?
有必要针对每位员工逐个检查一遍。
凭他或者她的经验和能力,会不会觉得这份工作很无聊,如果有人感觉到这一点,就让他扩大职务范围,包括与他工作相关联的事也让他做。
如果做不了,可以让他兼做一些关联性少的其他工作。
30.成为“台风眼”——激情就是气势
激情就是气势:
我要想创造一个充满激情、充满活力的工作氛围,就需要有气势。
首先要以自己为中心开足马力“旋转”,把大家都“卷进来”,形成巨大的能量。
这种方法不仅适用于成熟老练的领导者,而且也适用于新手。
人们在年轻的时候都没有经验,只有激情。
要最大限度地利用自己的财产。
第三章育人的通用原则
31.该说的就要说——不是兴趣问题
勇敢地说出你想说的话:
当你觉得他不好的时候,就要把你该说的都要地他说出来。
这是作为领导者的第一课,也是用行动表示关心对方的方法。
该说的事情没有说,这是不关心对方的表现。
很多人都认为只有上司训斥我了,才证明上司认真地想过我的事情。
32.一对一地教训部下——切勿以此警示众人
教训对方的目的的终究是为了改变对方:
所以在他人面前斥责对方,或者在其他人能听到的场合骂对方,都是与这种目的不相符的行为,所以对方会猜想:
你这样教训我是否包含其他的意思。
33.过去已经“失效”——重要的是从现在开始
在培养部下的时候,绝对不要对部下说他过去犯的错误:
过去的已经成为过去,重要的是一切都要从现在开始。
总之要把过去犯的错误当作“已经失效”的东西,忘掉它。
你要提醒的是他(或者她)“现在”和“将来”做的事情。
过去的事情应该不在提醒的范围内。
34.不要为了排解郁闷而训斥部下——排除不良情绪的三法则
首先要降低声调;其次放慢语速;最后挺起胸部。
不要带着情绪训斥部下:
训斥部下的时候要冷静,并且一定要消除个人情绪。
35.一次只给对方一个警告——逐一改正错误
警告的时机也很重要:
警告的原则就是趁热打铁,即当你觉得对方做错了,就要抓住时机对他提出警告。
如果对方忘记了,他的感受自然就会减少,你对他提出警告的效果也会随之减少。
当你错过这个机会时,要想到错误都是有“时效”的。
干脆就忘记吧!
36.要以身作则——部下模仿上司和前辈
部下和晚辈会模仿上司以及前辈的思维方式和行为习惯:
如果你自己努力工作,那么部下自然也会努力工作,但如果你自己偷懒的话,部下也会认为干得差不多就可以了。
你自己如果有早上上班迟到的习惯,部下也会和你一样。
你自己来得早的话,部下也会来得早。
总而言之,部下就是自己的镜子,自己没有做好,还对部下满腹抱怨的人,是很让人生气的。
37.做部下做不了的工作——不要同部下竞争
上司----谁都不愿意做的工作。
部下做不了的工作
领导者不要重复做部下能做的工作:
有很多工作部下做不了,只有领导者才能做。
从整个公司的要求来决定本部门该完成的任务;要确定目标;还要说服其他部门;调整部下的工作,组建团队;做所有部下不能做的工作。
38.给部下80%的指示——100%的指示会使部下丧失思考的能力
给部下留一些思考的时间:
在给部下做指示的时候,如果自己想要对方讲得100%详细,就要稍稍忍一忍,控制在80%就可以了。
一定要留给对方一些思考的余地。
不论对新员工还是骨干员工,都要根据对方的能力,启发他们经常思考。
39.给部下的发展留些空间——不要过分地帮助部下
过于放手部下不管部下,则会“毁掉”部下,将会一无所得:
把工作交给部下,要认真地观察他的工作进展状况,当他遇困难时,要给予他帮助,好好地把握分寸,给对方留一些空间。
总之,上司和部下分别承担自己的工作,但是你是否能很好地把握帮助部下和程度呢?
40.让部下做“没有做过的工作”——不挑战就不会有进步
开始的时候是最重要的:
很多人在接到自己从没有做过的工作时,都会踌躇不前,觉得“自己怎么做都做不到”。
这时,你要鼓励他,要对他说:
“如果你想提高自己的能力,就要挑战一些自己从没有做过的事情,我觉得你有做好这项工作的能力,所以才让你做。
我会帮助你的,不管怎样你先试一试,一定能成功的。
”让部下有接受工作的勇气,这也是上司的工作。
41.不要让部下的能力饱和——不要长期做同一项工作
只做一项工作会让人的能力饱和:
当你从事一项新的工作时,由于自己不懂,心里没有底,会变得很谦虚,就会认真听取别人的意见,还会主动地学习新知识。
在这个过程中会学到很多的东西,成功了就有喜悦,失败了就会思考。
这是能力增长得最快的时期。
42.舍不得人才是无能的表现——“负不了责任”简直是胡说八道
培养部下是上司的工作:
如果部下本人很能干,很有可能他不想再接受上司的培养。
让部下挑点战其他没有做过的工作,指导或者帮助不熟练的晚辈,尽快把他培养成能独当一面的人,这些难道不是上司的工作吗?
43.“怜惜”会毁掉部下——要为将来着想
学会把握分配给部下的工作的“难度”:
首先,要好好地和部下沟通一下,无论如何要让他明白增加能力的必要性。
其次,再让他本人认真思考一下自己想做什么。
给他做的工作难度要接近他现在做的工作。
也可以给他做他过去做过的有关工作。
44.要注意“纵向晋升”方式——职位是科长,可心却是主管
虽然当了科长,可是心还主管:
在这种情况下,就会夺走部下的工作,部下也不让进步。
因为有这样的危险,所以作为公司来说,一般都极力回避这种提拔方式,原则上要提拔人时,会采取跨部门晋升的方式。
如果一味的考虑安全可靠,不考虑培养人才,这种纵向晋升方式会导致宗派主义,一旦进入了营业部,一辈子都在这个部门做。
这么一来,经理就会做部长的工作,部长就会做科长的工作,科长会做主管的工作,所有人都陷入了这种恶性循环中。
第四章新员工的培养方法
45.培养新员工的重要性——做人和做事
第一、要教给他做事的方法
虽然给他做的工作难水不大,但是要让他掌握合理的操作方法。
要让他们明白自己虽然渺小,但是公司整个战斗团队的一员。
要尽可能短的时间里,让他们获得自信以及成就感。
新员工还没有意识到自己是公司的一员,潜意识里比较自卑,认为自己是公司的包袱。
为了早点让他们有自信,感受工作的乐趣,就要“教他们做事的方法”。
第二、要让他们具备公司员工应有的素质
这里所说的素质主要是指在日常工作中必要的行为规则,以如汇报、沟通、说话方式、态度等等。
一般新员工不知道这样一些行为规则。
要把这些都教给他们,如果不会,就反复教他们,直观察家服务部们不用思考就能顺其自然地做得很好为止。
46.工作才是培训的真正开始——集体培训只不过是助跑
集体培训是非常有限的:
由于这种培训是在不工作的状态下进行的,所以不能直接地教他们如何工作。
即使集体培训考虑得面面俱到,也会由于接受培训的人数过多,而不能纠正每个人的不良行为习惯以及思考方式。
47.做给他看的培养方法——不要把部下当帮手
做给他看
向他说明方法并让他试着做
不表扬他,他才会有动力---引自山本五十六
做给他看、让他做、评价
这种方式很重要,可以让新员工尽快地体会到工作的乐趣。
如果让他任意发挥,他不懂方法就做不好,那么会觉得工作很没有意思,会产生挫败感,好不容易跨出社会的第一步就失败了。
48.明确指导负责人——可以同时培训两个人
新员工负责人的任务:
第一,给新员工演示他的工作,并让他试着做,各方面对他的表现进行评价,反复这个过程,手把手地教他工作。
第二,仔细观察新员工的行为并发现问题,通过反复提醒帮助他改正错误。
有的新员工从一开始就几乎没有什么大的问题,有的人则有3、4个问题,当对方有很多问题时,一定要坚持“一次改正一个”的原则,也就是一个问题改正了之后,再接着改正下一个问题。
第三,要打开新员工的心扉,倾听他所有的烦恼,并且相应地给他一些建设性的意见。
如果没有什么特别的问题,就没有这个必要了。
但是一般来说,新员工到了企业这样一个新环境会很多紧张,也会遇到很多问题,有的人会郁闷、很烦恼。
有时在工作之余,还要作为朋友与他相互沟通,让他精神饱满地做好工作。
49.确定新员工的培训流程——从整体性的工作开始
培训流程的原则:
从比较容易的工作开始逐步到较难的工作,从按照固定标准程序和方法操作的死板工作逐渐过渡到应用性很强的工作。
不管怎样,要根据其部门的工作内容以及特点,明确规定工作顺序。
50.不要弄错指导的顺序——首先要准确。
其次要迅速
在对新员工进行培训时,一定要按照顺序进行指导:
有的新员工性子比较急,想一下子就做得和前辈一样,于是就想跳过一些步骤。
如果任其发展的话,将会导致不好的后果。
51.为顾客工作——工资是顾客支付的
企业生存的目的是为了顾客:
如何生产出更好、更便宜的商品,提供更好的服务,是企业的目的,不能做到这点的话,相应的也得不到的利益,更没有奖金。
这一点是工作在营销第一线的人深深体会到的。
但是,对于做研究开发以及设计、生产和在办公室的人们来说,却没有这么直观地体验。
所以经常会失败。
52.让新员工确认上司的指示——一次就做好吩咐的工作
他们向你提问时,不要不耐烦:
要认真听取问题,并清楚地回答问题。
如果你不耐烦,他们就不会提问,将会促使他们按照自己的想法去做。
53.要习惯报告执行的结果——“理所应当”容易出问题
在被别人追问之前就要主动向对方报告执行的结果:
一般上司都很忙,要同时做很多工作。
不要让上司担心交给你的工作进展是否顺利。
做完的事情,做的人最了解,这是一件很简单的事情,所以做事的人要先报告。
上司就可以根据执行者的报告安排下一项要做的事情。
如果没能报告,就没有了提醒,很容易犯错误。
54.养成“守时”的习惯——不要给别人添麻烦
培训新员工的时期是给他们灌输公司新的时间观念的转型期:
在学校,既使迟到或者不遵守约定时间,被人骂一骂或者让别人抱怨也就算了,但是在公司就不一样了。
你和公司签了劳动合同,就必须对此负责。
那么就要养成凡事提前5分钟的习惯,在集合的时候,要比任何一个前辈到得都早。
在时间方面马虎惯了,将会失去别人对你的信任。
55.养成良好的书写习惯——字如其人
帮助部下养成良好的书写习惯:
所有前辈们都有责任帮助新员工养成良好的书写习惯,文章要易懂、没有错别字、简单明了。
虽然这需要我们付出一点一滴的努力,但是通过我们平常的努力,新员工也将很好地掌握这些基本能力。
56.要做出快速的反应——速战速决
发出了指令,就要迅速地做出反应:
整个团队的反应速度很快,但是有的人步调与大家就不一致,于是大家不得不放慢速度,配合速度最慢的那个人。
整个团队的步伐,是决定其公司有多少生产能力的重要标准。
即使别人批评了也不去行动,做事磨磨蹭蹭,不会迅速出击如果整个公司都是这种状况,那么在任何一个行业都会落后。
57.养成助人为乐的习惯——把工作当作快乐的事
帮助部下养成助人为乐的习惯:
虽然这种做法有悖于西方的习惯思维,他们认为每月的工作只是做上司分配自己的工作,不帮任何人再做工作。
但是与西方的习惯思维相比,日本的这种习惯能让你和与你一起工作的同事们具有团结意识,在困难的时候相互帮国,自己也能得到快乐。
第五章骨干员工的培养方法
58.把传达错误率降低到零——及时、忠实、毫无遗漏
传达错误会给对方带来麻烦:
不但会让顾客生气,并且会让他们对公司失去信任,甚至有可能丢掉一笔大生意。
有时还会因为部门内部的传达错误让对方陷入进退两难的境地。
或者浪费了好不容易做好的准备,给公司带来损失。
及时、忠实、毫无遗漏。
59.要让部下及时报告坏消息——注意自己的表情
要及时报告坏消息:
如果你什么都不对部下说,他就会很快地向你报告“好消息”,而推迟报告“坏消息”。
谁都愿意看到上司的笑脸。
而不愿意向上司报告令他感到讨厌的消息。
所以如果你不管,就会出现这种情况。
而作为公司的要求,却与此完全相反。
好的消息只是让他们觉得没有失败,并且这样一来上司也没有马上采取下一步行动的必要了,而听到了坏消息,事情也会比较难办。
推迟报告坏消息就会出现上述的麻烦。
60.要简明扼要地汇报——不要催促部下往下说
简明扼要表达你要说的话:
有的人说话说不到要领,是因为他们不懂得表达的方法。
所以你要向他实际演示或者教他怎样表达才能让对方明白。
即使你告诉他只要说出要点就可以,有的人也会很紧张而说不出来。
要真正让部下汇报得简明扼要,就要改变对方。
那么首先就要“现场施教”。
一副不耐烦的样子是指导者最大的敌人。
61.背地里的坏话是整个团队的“破坏者”——千万要杜绝
一传十,十传百,渐渐地变成了诽谤:
即使说的人没有那个意思,但是传到对方耳朵里面却是诽谤他的坏话。
常言到“祸从口出”。
一些批评人的话,经常会被当作坏话传到对方的耳朵里。
被说的人认为这些在背地里说的话都是不怀好意的,将会很生气,以后你有什么需要他帮忙的事情,他绝对不会帮助的。
这样整个团队的团结就会被破坏了,开始有了摩擦,于是连周围的人也跟着一起遭殃。
62.要杜绝问“该怎么办”——首先要让部下说出自己的想法
有的“该怎么办”的性质更加恶劣:
对方有自己的想法,但是不想负责任,所以让上司说,然后照着去做。
结果不好的话,就可以说:
“我是照着你说的做的”,自己就不用承担责任了。
这种人真是太“聪明”了。
63.要杜绝说:
“我办不到”——指出三个错觉
杜绝部下说“我办不到”:
认为自己“做不到”的人,他们大部分人都觉得用以前的方法、马上做到100%或者靠自己一个人,是不可能办到的。
但是他们忽略了自己的优势,而误认自己办不到。
当部下和晚辈面对新的尝试,绝对不要让他们说“我办不到”,当然这句话对于指导者来说,也是应该避讳的。
64.治疗自大狂——让他们挑战有难度的工作
不要让你的部下有自大的心理:
随着工作逐步的顺利,他有可能会忘记工作的真实意义。
执着地认为只凭自己一个人的努力就能取得他全部的成功,这是年轻人容易犯的错误。
但是现实不是这样的,事实上有了公司前辈们的努力才有了公司目前的信用,有了上司、其他部门的帮助,自己才能完成这些工作。
65.给部下并让他成功——给他目标并让他想办法
委派法的根本所在:
让他思考解决问题的方法,并且允许他犯错误,这是委派法的根本。
思考了并付诸行动,取得了成功;或者发现了进展不顺利的原因而改变做法。
那么工作就变成了自己的东西,而有的指导者却害怕失败,喜欢防患于未然。
那么部下就不能尽自己的全力全做,只会给他留下不满的情绪。
作为指导者切忌急于求成。
66.帮助部下并给他自信——最好不让对方察觉
如果是工作上的障碍,就帮助他排除那些障碍:
如果他不能得到同事的协作,就拜托相关人员协助他。
如果是公司其他部门给他的障碍,指导者就要和该部门沟通,解决这个问题,让部下能自由发挥。
如果要和公司外面的部门协商,而自己又没有办法处理,就带部下一起去说服对方。
67.要变为“目标主义”——“尽可能主义”不会有发展
“尽可能主义”与“目标主义”大相径庭:
这是生活习惯也是生活态度,所以要让他们变为“目标主义”。
总之,要习惯“把自己发挥到极限”。
68.具备完善工作的能力——比起技巧要更重视想法
第一,应该永远完善,完善是无止境的
粗略一看似乎热爱到更好的改进方法,但一定会有改进的余地。
之所以找不到方法,那是因为在你头脑里无形中形成了很多固有的观念和模式,只能在那个局限的范围内思考问题。
第二,应该做出待改善的“假设”
任何人在工作中都会有疑虑的时候,觉得这个地方不对,或者怀疑这个主法是不是最好。
如果在工作中真的发现了问题就不能置之不理,而是作出明确的假设,并进行总结。
这种假设来自对一切的怀疑态度。
第三,凡事应从事实出发
一定要重新调查与问题有关的事实以用数字,还有他人的想法等。
凭想象或者固有观念做事,一定会失败。
69.培养制订规范的能力——积累知识财富
通过积累知识财富再次学习:
以自己所负责的工作已经非常熟悉的骨干员工,要做到再次研究并改进工作,并把改进后的方案教给其他人,指导者要鼓励并激励他们这么做,要做到规范化,一定要让对方再次明白工作的目的,事前要想好应准备的材料、最有效的方法和操作顺序、注意事项等。
这也意味着再次学习。
70.提高表达能力——正因为不擅长所以要多做
第一,要简明扼要地表达:
要养成把事实和推断分开的习惯,善于在会场上极积阐述自己的意见,在他人面前敢于发表自己的意见。
要注意有这方面问题的人,给他留一些任务,让他完成。
第二,要学会听:
自己说的话要与听到的内容一致,要仔细听,不要漏听。
必要的话还要做记录。
要训练部下如何做会议记录。
倾听的习惯很重要。
第三,提高写的能力:
无论办公自动化多么先进,也离不开能力。
首先写的内容要让大家读懂。
有的文件写得很不好,一看就没有读下去的欲望,如果大家没读懂,你好不容易花力气写的东西就作废了。
71.拯救萎靡不振的人——观察征兆
要经常关注每一位部下的工作情况:
如果你发现某一位员工最近有些不对,比如变得不爱说话,变得喜欢一个人想问题,出现上班迟到、早退、或者脸色不好等很多征兆,你就得找一个和他单独沟通的机会。
72.不要因为不良事件而埋没部下——建立不会让人犯错的体制
建立不会“犯错误”的体制:
这绝对与信任部下不矛
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 培养 部下 100 铁则