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做好管理者.docx
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做好管理者
“四大诀窍”做好中层管理者
对于中层领导者来说,最关心的问题就是该如何去管理好一个部门呢?
这是大家比较头痛的问题,下面就这一问题给出四点建议,希望都中层管理者有帮助!
1、统一目标,看到希望。
统一目标,即树立团队荣辱观。
古语讲“新官上任三把火”“扬刀立威”已经不适合当前的企业管理。
首先,立威一说源自封建官场,官员的任命有这绝对的权威作为后盾,当前的企业讲究人性化管理,企业与员工更多的是一种互相选择的身份,尤其是对能力要求较高的岗位。
因此,要讲团队的战斗力发挥到极致,需要大家拧成一股绳,通力合作。
同时,通过团队荣辱观的树立,也可以约束部门内员工的日常行为,是团队更加积极上进,更加符合企业文化的要求,从而提升整个部门在企业中的地位和认同。
看到希望,指目标的可实现性。
任何有意义的目标设定都需要可以实现,而对于团队来说,目标的实现还要与企业对部门职能的定位相匹配。
2、系统规划,科学引导。
这就要明确自身的定位,部门领导一般是企业的中层管理者,是上传下达、部门工作规划、督导的关键环节。
因此,准确解读公司决策层的决策方向、内容与执行方式,以及部门的管理和激励是其主要工作。
部门领导需要结合部门职能对公司决策进行解读,结合每位职员的职责进行工作分解,根据市场的进程进行任务的时间界定,根据企业发展的整体目标设定绩效考核指标和方法,从而使每位职员的下一步工作作出正确引导,向着共同的目标努力。
3、体现价值,提高收益。
功利一点讲,企业设置部门目的在于实现公司的收益增加,员工上班的核心需求除了实现自我就是获取收益。
因此,对部门来说,最大化的获得企业和市场的认同,是终极目标,也是快速提升员工收益的好办法,而跟着你有肉吃,员工才会真心拥戴你。
这一点其实可以作为第二点的延续,通过合理的绩效考核指标与方法的设定,将员工的努力方向引导向企业认同、市场认可的角度,收益的增加自然就水到渠成了。
4、共同学习,共同成就。
企业的发展需要不断的营销创新,员工的成长需要不断的学习,这是学习性组织的基本前提。
任何一个营销理念的出现都需要市场验证,部门就是一个很好的土壤。
员工可以将自己在专业领域的学习成果在部门内分享,融合各岗位的不同理解,达成共识后投入实践,再以实践作为知识增长的催化剂。
如此往复,自然可以达到所有员工认识水平和专业技能的水涨船高。
当一个部门的学习氛围足以让员工难以割舍,部门领导的另一关键考核指标——员工流动率——自然也就降下来。
部门稳定,业绩自然可以节节高升了!
四雷区避免企业培训少走弯路
培训作为培养企业文化,提高作效率和员工满意程度的手人力资源管理职之一越来越被企业高层重视,很多公司的经营者都在预算中列支了大量的预算,希望人力资源管理部能够有充分的资金开展培训工作,为公司的经营活动提供充分的支持。
但是,由于我国的培训市场还处于发展时期,很多方面还很不健全和成熟,加上企业本身很少有完善的培训机制,导致企业培训很难达预期效果,错误的认识和对培训的落后观点,成为了阻碍企业培训发展的雷区,一旦踩上就有爆炸的危险。
雷区一:
忽视团队协作与学习
与国外相比,目前中国市场的培训费用比较低,而且这些钱大都是被培训讲师个人赚了,他们的工资可能比一个ceo的收入还要高。
导致这种现象的主要原因是:
大家都把培训的价值体现在一个培训师的身上,而忽视了一次成功的培训应该是由一个团队共同来完成的。
一些培训公司经常是这种状况:
请个老师,然后去书店里买一本书来做教材,找个教室,就完成了一次培训,根本不管有几个章节对客户有用,所以他们对培训讲师的依赖程度很高。
而专业的培训机构给客户的一般先是培训的框架,内容则会根据客户的具体需求和现实情况制订出来的。
培训师在这里只是作为执行的一个部分,他们注重的是整个培训团队的协作。
雷区二:
全盘引进流行课程
没有一个课程适合所有的公司,因为课程是要针对企业的实际情况、人员素质和公司目标而制订的。
同样,引进国外的课程也不应该照本宣科。
目前国内很多课程都比较陈旧,主要是一些学术性的课程,企业培训的课程非常缺乏。
就目前国内风行的mba课程来说,mba课程在国外主要是用于个人的素质能力、思想方法的提升培训;但企业培训针对的不是个人,而是整个公司,致力于企业团队整体素质的提高。
企业培训系统主要由三个要素构成:
培训课程、培训师和培训流程,而最重要的是培训流程。
通过流程把培训课程与培训师进行整合,通过对客户需求的了解,通过对课程的个性化定制,通过对课程培训后的效果评估与跟踪,以达到培训的最大效应。
雷区三:
培训不是救火
国内培训与国外的另一显著差距是,国内培训往往是为了培训而培训,带有一定的突发性和随意性,或者像救火一样,出了问题才想起培训。
而国外优秀企业的培训则带有很强的计划与前瞻性,与企业的战略文化相结合。
国外优秀企业是怎样来做培训的呢?
基本上他们做培训的目的比较鲜明,公司有一定的理念和操作的方法,他们希望通过培训能把这些内容统一下来,使公司的每一个员工都有一个统一的价值方向。
每年他们都会对培训计划有一个比较完整的定义,比如今年要对销售整体人员在顾问式销售方面有所改进,对客户的关系方面进行改进……这些内容在年初的培训计划中会清楚地罗列出来。
培训不是救火,不能够等到烧起来了才想起来。
要把培训当成一个长期的企业人力资源管理项目,要根据企业自身特点确定培训的课程和流程。
雷区四:
培训不是治病
许多中国企业喜欢把培训机构比作医生,实际上,培训机构最合适的角色是球队教练,因为在某种程度上,病人很被动,而队员则有很大的主观能动性,毕竟教练不可能代替队员上场踢球。
高水平的培训专家并不能取代客户的日常管理责任,而是以事实为基础,为企业人员进行深入分析并提出具有说服力的具体建议和培训计划,协助企业人员去实施。
目前,国内企业对于培训重要性的认识越来越高,但在价值的认识上还是存在一些误区。
如国内企业一般都能够理解并会积极配合培训前期的工作,但在看到报价的时候往往会觉得很贵,而这个时候他们不太会接受这个价格。
好的培训是一个团队整体去做的一整套服务,它包含的内容比较多,在这种情况下成本和价格自然会比较高。
在效果评估上,要坚持从不同的层面来检查培训的效果,避开培训的雷区,找到培训的重心(比如学员在知识面上有没有增加,在培训后有没有真正把学到的内容运用在工作中,在使用的时候是不是能很清楚很适当地去使用),这样,企业培训才能少走弯路,获得实际收效。
企业管理者也要打好麻将?
几日来公司又做调整,讨论到管理问题,突然觉得管理如同打麻将。
(一)
麻将是要够手才能打的,而管理也是讲个人员构建的。
娱乐角度讲,一桌上打牌的得对脾气;管理上的人得志同道合。
(二)
打麻将之先要先打个风,定下座位;管理上要分个角色和定位。
开牌之前要先约个规则:
玩多大的、什么牌不能胡、带什么不带什么。
打熟了的就有个约定俗成;管理之先要先定个规矩:
哪些可为、哪些不可为,什么行什么不行。
职业人了就有个职场规则。
(三)
打麻将是不能使千耍赖的;管理是不能偷奸耍滑的。
打麻将中有人牌桌上输光了,应该马上下台;管理上有人失职了,应该立刻下岗。
打麻将中有人开始欠钱不给了,后边就会有人转帐而不兑现了;管理上有人不遵守规矩而没得到纠正,后边就会有人继续坏规矩。
打麻将中互相都欠了钱,这牌就没法打了;管理上都互相着不遵守规矩,这管理就没法管理了。
(四)
打麻将是讲究个技术手法的,这里有水平差异;管理是讲究个艺术手段的,这里有层次区别。
打麻将是要仔细算计的,只要你有脑子;管理是要精心策划的,只要你有水平。
打麻将光算计不行,还得看着别人怎么出牌;管理光策划不行,还要看合作者的程度。
打麻将不光是算计的事,还得有点运气成分;管理不光是策划的事,还得讲求个整体环境。
打麻将一定会有输有赢;管理一定会有成有败。
打麻将不能动不动就殊死一搏;管理不能时不时背水一战。
打麻将应该娱乐为主,不能视赌如命,这样才会牌局不断;管理应该沟通为上,不能视权为宝,这样才能永续经营。
企业常犯的九大低级销售错误
都说经济回暖了,现在我们来看看,怎样来判断自己企业的销售方法是不是已过时了。
笔者见过很多企业的销售链,其实都处于快要断裂的危险之中。
现实是,客户有了更多的选择,但面对客户和订单的减少,主动改变销售方法的企业却寥寥无几(网络销售、连锁经营只是销售渠道的增加,并没有改变销售的内涵)。
此时如果企业在销售过程中出现以下问题,说明你的销售链已经快要断了。
1、销售人员大部分时间只跟客户的采购部联系。
绝大多数企业多年来一直这么做,但采购部仅仅是决策者的订单执行人而已。
而决策者来自销售部与市场部、产品设计部、工程部、生产部等职能部门。
结果是,你根本没有接触到最重要的人,应该想办法接触更多的人。
2、在与客户接触的整个售前工作中都在讨论价格。
销售人员大谈产品功能、公司品牌是没错的,但讨论的核心问题是价格。
你总是与客户在争取数量折扣、运费、广告费、加工费、技术支持方面纠缠,他要尽量压低最终价格,而你始终貌似不答应,结果始终是没有结果。
3、销售人员接受的都是传统的集中训练:
如何不怕客户拒绝,如何不被压力打到,如何毫不气馁的取得成功。
培训内容包括让销售人员扮演不同的角色,观看最佳销售代表的录像等,这虽然可以振奋销售人员的精神,但是由于它仍然无法解决供应商和顾客之间的矛盾问题,所以振奋效果并不是很明显,而且会很快消失;应该建立教练式的新型培训模式来取代传统的看似热闹的集中训练。
我们公司一直在做这方面的探索。
4、高层不断调整销售人员奖励制度,迫使他们争取更高的价格,更高的利润。
这使销售过于急功近利,耐心不足的销售人员更不能为客户的长远价值做考虑;不折手段只能带来问题不断的客户关系。
5、将销售队伍重新组织,给与客户更大的关注。
但客户的根本需求并没得到重视;必须想办法从内到外建立新的面对客户的思考逻辑。
6、制定与客户相关的政策时将销售人员排除在外。
销售人员是全公司最了解客户需求的人,不能听取他们的真知灼见,是一种巨大的失策;
每个公司都应该明确销售最大的商业导向。
7、从未想过客户的客户,从未接触过客户的客户。
销售是一种连锁反应,只有产品的下游用户对产品满意,链条上其他环节的参与者-----你的客户,包括你自己才能长期盈利;
8、销售人员过于注重内部工作。
单独问问你的销售人员,每天花多少时间整理文件,花多少时间做行政工作就知道了;建议不要在非销售工作上浪费太多的时间。
9、销售人员自认为做的很好。
但他们根本就做错了方向,事倍功半。
公司应该建立防止销售方向跑偏的督查机制。
管理故事:
做别人的尾灯
在一次会议中,我认识了一位年轻有为的企业家李先生。
早听说李先生创业的传奇了,于是我便问起他的创业秘诀是什么。
他给我讲了一个故事。
那是五年前,李先生还在一家台资企业做事。
他们的老板不但是个在多国拥有众多公司的大企业家,同时还是个教授,是学者型商人,既有很好的经济头脑,又有很高的学术成就。
李先生就是冲着这一点,进了他的公司。
由于李先生勤奋,肯动脑,老板很快就提拔他做了部门经理,专管家具的销售。
他也一直做得没什么差错。
有一次,公司进了一套家具,标价是二十万元。
可不知为什么,放了四个月都没有一个人问过价。
好不容易有一天,一位顾客一进来就看中了这套家具,问了价格后,就一直想压低点,问李先生,十八万元卖不卖。
李先生也很想把这套家具出手,可是老板只给了他一万元钱的浮动权限,偏偏那位顾客也固执,说十八万元不行就不买了。
僵持了好久,李先生想打电话找老板请示一下,可老板去国外出差了,手机也关了,他不敢擅自做主,这笔生意就这样黄了。
过了两天,老板回来,李先生汇报了这件事。
老板有些不悦,他说,你没看到现在这套家具已经很难脱手了?
你应该知道我的心理,既然四个月没人问,就说明这套家具已经没有什么买点了,应该越早脱手越好。
别说十八万元,就是十七万元你也应该卖的,不然,下次连十六万元恐怕都没人要了。
李先生有些委屈地低着头,心想,我那有那么大的胆子呀。
看见他的样子,老板宽厚地笑笑,说算了,先开车送我,我们一起去吃饭吧。
他们上了车,李先生发动了车子,空中有些雾,路上的车子很多,走得有些慢。
过了十几分钟,雾越来越大,路况都看不太清了。
老板到不着急,一边由着他慢慢蜗牛似地在车流中爬,一边和他说这话。
他问李先生,在这样的大雾天气开车,你怎么样才能走得更安全?
李先生说,只要跟着前面车子的尾灯,就没什么事。
老板沉默了一会,突然问,如果你是头车,你该跟着谁的尾灯呢?
李先生听了,心中一阵震动,是呀,如果自己是头车,又有谁会给自己指路?
老板的言外之意他一下就领悟了:
在一般情况下,你可以依靠上司,让上司替你拿主意,也使你不用分担责任。
可是特殊情况下,你应该用自己的慧眼,看清前面的路该怎么走,用自己的头脑来分析利弊,选择自己的方向。
比尔﹒盖茨能跟谁?
只会跟在别人的尾灯后面的人,永远不会领头的。
这以后,李先生工作得更加出色了,没多久,他就发现了一个新的别人没有开拓的创业领域,通过自己的奋斗和敏锐的商业头脑,很快就成功了。
他的创业秘诀就只有短短的一句话:
做别人的尾灯。
点睛:
管理者要想做别人的尾灯,就必须拥有自由的头脑,依靠自己的思考选择自己的方向;要想拥有自由的思想,就必须有期望做别人尾灯的意志,就是我们常说的,“不想当元帅的士兵不是好士兵”。
而现代企业管理提出新的要求:
管理是当领袖,而不是当经理。
第一、领袖强调未来,是播种者;经理着眼点在目前,是花匠,懂得怎样修剪树枝,美化环境。
第二、领袖是曹操,懂得用‘望梅止渴’的远见和激励;经理是孔明,擅长‘草船借箭’的计划与执行。
第三、领袖领导人;经理管理事。
第四、领袖犹如建筑师,知道怎么设计最有效能的房子(组织);经理是包工,懂得怎样把房子(组织)造得最有效率。
第五、领袖授权赋能,将权力向外扩散;经理分层负责,权力是一层一层向上请示的。
最后,在所有领袖和经理的定义中,将差异说得最好的是:
领袖知道什么是对的事;经理知道怎么做得对。
你想追求自己更有价值的人生吗?
如果是那样,那么你就得拥有自由思维的头脑和做别人尾灯的意志
∙品质零不良有十四大原则:
一、全数检查的原则:
所有零件所有工序无论采取什么形式都必须作全数检查不可。
二、在工程内检查的原则:
品质是制造出来的在工程外对零件的检查和修理是浪费。
三、停线的原则:
在工程内一旦发现不良,必须立即停止生产线,并立即采取对其根源对策的活动。
四、责任的原则:
发生不良工程内的人员必须立即做现地的修理和补正对策,要负责到底和防再发。
五、逮捕现行犯的原则:
一旦发现不良,对时间那台机器、谁、哪种材料要能够立即确认,处理。
六、彻底实施标准作业的原则:
每一个周期的动作必须有规律性和重复性,在每周期内实施检查。
七、殊途同归的原则:
适当降低工数,使潜在不良能够显现,降低不良,提高生产率和品质水准。
八、N=2原则:
对稳定的制造过程采用N分之一检查方式仍能够保证零缺陷是N分之一等于全检查。
九、防错装置原则:
品质不能够完全依赖于作业员的责任心,必须使用防错装置来防止疏忽。
十、检查的任务原则:
检查是工序,不是挑出不良,而是设法对策和减少不良的过程。
十一、没有抱怨原则:
要全员经营品质,以零不良为目标,提供零不良的产品给顾客。
十二、单件流动原则:
做完一个工程立即进行下一个工程,这样能及时发现不良品。
十三、目视管理原则:
工程不宜太长,按工艺排布生产线,一旦不良出现,大家立即明白原因。
十四、任务明确原则:
每一工程的产量目标,品质目标和状况都要明示,作为改善和维持的依据。
当然最主要的是全厂上下对质量的认识与重视,我在培训课程上经常会说一句话:
认识的深度决定工作的力度!
!
另外做好品质有十大要点,请参考:
1、最高主管的决心与承诺
2、调整品管组织的功能
3、品质需要全员参与、团队合作
4、要有满意的员工
5、重视教育训练
6、品质要持续不断地改善
7、管理及方法制度化、标准化
8、推行5S活动,创建良好的环境品质
9、要有品质好的供应厂商
10、要争取成功的客户,并建立密切的关系。
∙改善产品品质不是一朝一夕的事情,更不是国家三令五申就能够快速解决的问题。
需要企业从细微处着手,具体采取措施改进产品品质,保障产品品质的稳定性……一般地说,保障产品品质稳定性,需要从设计、生产和检查三个环节着手解决。
首先,产品需要进行可靠的设计。
一个优秀的设计,必须在设计阶段全面考虑产品生命周期中可能出现的所有问题,比如原材料采购的成本、难易度,原材料是否能够符合环保、安全等法律法规要求,生产加工中的难易程度和可靠性,以及产品在未来使用中的需求与风险等等,设法从一开始就杜绝各类设计缺陷。
在实际管理活动中,许多管理者抱怨设计环节没有把好关,但却不知道如何引导和约束设计者。
其实有一个简单不过的管理指标可以衡量一个设计者或设计团队的能力,那就是产品的“被动设计变更次数”。
所谓被动设计变更,就是指产品在投入生产或市场后,被发现存在设计缺陷所进行的改良设计。
很显然,这个次数越多,则设计能力越差。
其次,是通过对生产工艺和生产过程进行控制,保障产品品质。
在这个过程中,要求管理者对生产要素“人(作业者)、机(机器设备)、料(原材料或零部件)、法(正确的作业方法)、环(作业环境)”进行有效控制,即所谓的生产管控。
这些生产要素通常是不稳定的,甚至是千变万化的,比如人员变动(新人上岗等),机器设备老化或突发故障,不同批量的物料有可能不同,作业方法有可能没有得到坚持,温湿度及粉尘等环境条件发生变化,都可能带来产品品质的不稳定。
所以一个优秀的管理者,必须要有很强的职业敏感,对这些生产要素给予足够的关注(用点检表进行定期点检确认),当某一个要素可能变动的时候进行重点确认和控制,以免造成后果。
比如,有一个新员工上岗,那么就要有相应的人员对他的作业或所生产的产品进行确认或检查,确保不生产不良品。
在精益生产里,还有一个叫“自?
P化”的概念,指的是让系统或机器拥有智慧,遇到不良品时,系统或设备能够即刻检出并停止生产。
总之,通过对工艺和过程进行控制来保障产品品质是十分关键的环节。
第三,是通过检查,防止不良品流出。
可见,检查是杜绝客户投诉的最后一个关卡,所以提高不良品检出率是这个环节的核心任务。
衡量不良品检出率一般可以直接用客户投诉的数值来衡量。
检出率高,客户投诉就少,反之亦然。
产品的最终检查一般采用的是抽样检查,而抽样检查会存在漏检的风险,一旦漏检就会造成客户投诉。
因此,在涉及重大品质投诉(安全、环保等可能遭遇召回)的项目上,必须毫不犹豫地采用“全数检查(即100%的检查)”的办法,最大限度地减少品质投诉的风险。
除此之外,管理活动中还需要提及一个品质持续改进的问题。
从以上三个阶段的品质管理可以看出,越往后的保障措施需要付出的代价越大。
因此,不要等到客户投诉了之后才开始进行改进,而要更多地从设计和生产过程着眼,从细微处着手进行品质改善活动。
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