商业创新护航 用友U9幸福恒耀中国.docx
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商业创新护航用友U9幸福恒耀中国
商业创新护航用友U9幸福恒耀中国
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2010-11-25e-works记者刘丽娜来源:
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用友U9ERP恒耀中国制造业信息化
信息化应用调查我要找茬在线投稿加入收藏发表评论好文推荐打印文本
随着企业业务架构的不断扩充,紧固件企业恒耀中国的管理难度日益增大。
原有的适合单体企业的ERP系统已经无法满足需求,恒耀中国迫切需要一个能够与多组织、多工厂协同的管理模式相匹配的ERP系统。
中国汽车工业协会公布数据显示,截止到10月份,2010年中国汽车产量已达到1462.38万辆,再一次突破历史新高。
这样的数据并不出乎恒耀中国企业总裁兼执行长曾龙山的意料。
作为汽机车紧固件生产企业的领头人,他始终关注着中国汽车行业的发展动态。
以曾龙山的计算方式,中国汽车年产量达到两千万并不是难题,他认为只要有一千万的年产量,生意就做不完。
正是看到了无限的商机,1995年,曾龙山从台湾来到厦门,成立恒耀中国企业,将恒耀集团的业务从台湾扩展到了大陆。
曾龙山的预测是对的。
近几年,中国汽车业发展之迅速令世界关注,如今,年产量正在逼近两千万大关。
在这样的环境中,恒耀中国凭借高品质的产品保持着每年50%以上的增长速度。
到2006年,其扩大了在大陆的制造基地,逐渐形成产业集群。
目前为止,恒耀中国在厦门投资四家企业分别是厦恒、同恒、民恒、安恒,主要生产汽机车零部件、汽机车高品质螺帽、风力发电机紧固件、大型螺栓等产品,同时,其在上海、苏州并购或控股关联企业,逐渐成长为一家多地点、多组织经营的集团公司。
恒耀集团组织架构
在这样的业务架构下,恒耀中国的管理难度日益增大。
原有的适合单体企业的ERP系统已经无法满足需求,恒耀中国迫切需要一个能够与多组织、多工厂协同的管理模式相匹配的ERP系统。
选型:
多角度匹配,U9胜出
选型工作落在了台湾恒耀资讯部经理兼中国区资讯管理处协理陈健明、恒耀中国总管理处资讯部课长江启京和厂务部经理林彦旭的身上。
陈健明认为,选型是信息化最重要的一环,选型对了,信息化就成功了一半。
综合恒耀中国本身情况,三人从各自专业的角度综合考虑进行了谨慎的选型。
首先,新的ERP系统必须符合恒耀多组织协同管理模式。
针对此次信息系统的升级,恒耀集团制定了全新的信息化策略:
第一,支撑集团管理提升与快速扩张,提升集团核心竞争力;第二,持续信息化建设,为恒耀集团发展战略提供保障;第三,打造集团信息化平台,实现精细化管理目标。
其次,作为选型的重要考量之一,新的ERP系统必须能为恒耀中国达到以下信息化目标:
第一,实现多组织协同,通过信息化系统,构建集团高效、协同、敏捷、统一的信息化管理体系跨组织信息共享;第二,通过信息化管理,构建信息共享、业务集成的系统管理和有效地监督和控制机制;第三,实现商业智能,通过多维度报表统计分析体系,构建及时、准确的快速反应和预测决策机制,通过集团信息化平台,构建预算和绩效管理、智能分析等信息化管理体系。
再次,合作伙伴的实力非常重要。
合作伙伴的软件技术必须能够支撑恒耀中国未来发展的需要,必须有本地的服务体系保障系统成功上线,而且要有丰富的行业经验。
基于以上标准,恒耀中国找到了用友U9。
陈健明认为用友软件作为国内最大的管理软件提供商,实力毋庸置疑。
U9本身的技术和开发能力也是一个保证,U9的UAP平台能够满足恒耀客户化需求,U9的易用性和灵活性可以满足恒耀个性化的配置,先进的SOA架构可以满足恒耀未来的发展需求。
此外,U9的实施服务本地化可以保障良好的服务与系统顺利上线。
更重要的一点是,U9典型的多组织协同管理模式符合恒耀的发展方向。
陈健明透露,如果U9在厦门公司应用效果好,未来不排除将系统扩展到台湾公司应用的可能,最终实现整个恒耀集团的信息化统一集中管理。
应用:
解决多组织协同难题,为创新护航
关键需求分析
恒耀中国U9项目于2008年11月启动,经过全面深入的调研,恒耀中国面临如下几项信息化关键需求:
1、统一的多组织管理平台。
实现厦恒、同恒、民恒、安恒及大陆其他地区工厂业务统一,客户资源、供应商资源、物料等基础资料数据统一。
2、多组织供应链协同管理。
多组织统一接单,各组织独立出货,开票;多组织统一客户信用管控,价格管控;多组织集中采购,各组织独立收货和结算;多组织间库存物料集中管控,快速调拨转销售、采购,实现组织间往来结算。
3、多组织生产协同管理。
多组织在总管理处平台下的生产排程;多组织物料需求计划核算,并汇总;多组织生产工序协同。
4、全球化集团财务管控模式。
支持各组织独立法人主账簿,支持集团合并账簿,支持多账簿,多会计准则。
5、生产过程全程KEY追踪管理。
6、工序成本核算(分摊成本)。
7、行业多计量单位动态管理。
全面支持多组织协同应用
市场的不断扩大,需求的不断增加,对恒耀中国的管理提出了更高的要求。
江启京介绍说:
“为此,我们把各自企业的管理、财务、厂务、业务、研发、品保、资讯这些事务性部门,集中管理,成立了一个虚拟的总管理处组织。
厦恒、同恒、民恒、安恒这四家企业则作为单一生产制造的模式。
”
他打了一个比喻来形容恒耀中国企业间整体业务往来情形。
厦恒与同恒是前锋单位,负责对外紧固件产品的销售,两个企业间有频繁的相互销售、采购、工序委托、成品、原料模治具、易耗品等等的相互交易。
安恒作为中锋,时刻为厦恒和同恒提供粮草,原料的补给。
民恒作为三家企业的后卫,提供设备保障。
总管理处则为四家企业保驾护航,恒耀中国企业则作为多组织账簿合并的依据,同时也为将来企业集团化发展预留了弹性。
U9不但满足了恒耀中国的多组织统一平台管理需求,同时还为其搭建了统一的基础数据平台,为多组织协同应用的实现打下了基础。
(一)建立多组织销售协同模式
需求要点:
起初,恒耀仅对单个公司进行控管。
在销售方面以下问题给企业的发展带来困惑:
1. 根据产品线在总管理处指定供应组织,并通过管理处平台确定订单是否有存货?
产能状况是否足够?
2. 该客户的总信用是多少,各个关系企业的已用了多少?
是否超过了集团的信用?
是否需要走总经理特批流程?
3. 该客户向关系企业购买产品的价格是否统一?
应用模式:
恒耀通过总管理处对所有的业务进行统一控管:
1. 业务员根据产品线分布直接在总管理下单,指定供应组织,并通过管理处平
台查询关系企业工厂存货、产能。
2. 管理处接单时系统自动对该客户的信用进行检查。
并且,可以随时查询该客户的总信用、各个关系企业所用信用、同集团信用额度的对比。
如果超过了集团信用,由总经理走特批流程。
3. 该客户向关系企业购买产品时,自动从总管理处的价格平台中取出。
4. 集团进行订单审查后,同客户确定订单的交期、数量等信息。
应用价值:
1. 以客户是上帝为标准,为客户准时、准量交货提供了基础;
2. 消化库存的预测订单的库存积压,减少了库存;
(二)建立多组织的生产协同模式
需求要点:
恒耀对总管理处已经审核的订单进行协同性的生产:
1. 恒耀在厦恒企业设立了总管理处,负责统一接单与集中采购等集中管理型业务;
2. 统一接单后,按实际接单企业,转到各自的企业进行下单生产,企业间存在相互协
同的生产;
3. 企业间的主要业务往来如下:
恒耀金属与同恒金属之间:
当同恒产能不足时,委托恒耀工序加工;厦恒企业的电镀、热处理等工序会委托同恒制造厂进行工序加工,并进行车间精细化管理。
恒耀、同恒与安恒之间:
恒耀、同恒的需求产生安恒生产订单,向安恒购买成品线材、返修加工;安恒直接购买线材原料。
厦恒、同恒、安恒与民恒之间:
厦恒、同恒、安恒会向民恒直接购买机械配件,机器设备由民恒统一进行保养。
应用模式:
恒耀企业的管理模式,类似于多个工厂集中办公的模式。
把总管理处虚拟为一个组织进行集中控管,关系企业间实现多组织的生产协同:
1. 由总管理处进行统一接单,并把SO转发给所属企业生产、出货;
2. 各企业接单后,由总管理处的生管统一进行产能评估,制定生产计划;
3. 建立不同产品线的BOM共用、同一产品的分层管理。
4. 建立关系企业间的生产协同业务:
生产计划、生产订单下达、工序外协、生产外协、
生产供应。
应用价值:
1. 建立统一的计划协同模式,保证了整个集团的生产进度;
2. 整体多组织的生产规划、垂直的管理模式。
(三)建立多组织物料管控模式
需求要点:
厦恒与同恒所生产紧固件占整个恒耀的主营产品,民恒生产离合器、机械配件,民恒的机械配件厂和安恒的钢材厂是为其它关系企业服务的配套厂。
1. 厦恒与同恒的成品线材等原料由安恒进行供应,厦恒与同恒、安恒的设备需求由民恒来供应;任何一个企业需要查询关系企业的库存,预考虑库存调拨、借用、结算;
2. 物料需求计划时候需要考虑关系企业的库存、在途等情况。
3. 厦恒、同恒等关系企业的需求汇总后统一采购。
应用模式:
1. 建立多组织的MRP需求规划
由总管理处的统一进行MRP需求规划,同时综合考虑各企业的在途、库存物料等情况,产生计划需求分别抛到相应的企业中。
2. 建立跨组织的库存查询、调拨、借用。
各关系企业的料品、模具、成品等都会发生相应的调拨或借用;
各关系企业的料品、模具、成品等借用后未归还的直接出售;
各关系企业的业务往来,会产生内部交易与结算。
3. 所有的请购需求集中由总管理处代购。
各关系企业相关的权责部门提交请购需求,统一汇总到厦恒总管理处,由总管理处采购组负责集中采购;采购组按不同的关系企业指定所对应的供应组织,统一下达给供应商。
供应商按不同的采购订单分别送货到不同的关系企业。
关系企业根据请购单分别作入库;
关系企业分别与供应商开票、结算。
应用价值:
1. 加强了多组织共用物料的核算、使用,减少库存的积压
2. 整合了资源、减低采购的管理成本、材料成本;
(四)建立多组织的生产排程模式
需求要点:
1. 厦门恒耀根据订单需求(预测订单、正式订单、新品订单)进行订单审查,对审查通过后的数据直接转换为正式的排程档。
2. 订单审查的依据主要是原料、模治具的库存情况及采购周期,在资源方面主要考虑成型工序的配套车台负荷情况。
通常成型是恒耀生产的瓶颈,会影响整个生产进度。
3. 排程时显示机台的负荷信息,需细分到班组。
被排程的正式订单需要冲减预测订单,排程的结果保存后直接更新到生产计划(生产计划日期、数量修正影响排程产能),报完工之后资源要被释放。
4. 排程还需记载本月数、下月数,下下月数是根据订单交货期内,按规格所拆分出来的每月生产量。
5. 产能查询时,主要是从订单、机型、机台、规格、时间段等多角度分析资源负荷状况。
应用模式:
1. 总管理处接单的时候取用产能分析报表,分析集团的产能状况,各个关系企业的库存状况之后完成订单产能初审。
2. 对确认的订单产生生产计划,对生产计划由生管在可视化排程平台里面进行生产排程,并且在可视化排程平台上可以查询到关系企业的产能及订单排程状况。
3. 对排好之后的结果直接修改到生产计划。
应用价值:
1. 为生管的产能分析提供了有效数据,快速的响应市场。
2. 提高了生产进度的准确性,保证了客户的交期。
3. 有效的利用了公司资源,为公司节约了成本。
(五)实现工序级成本管理
需求要点:
恒耀的成本核算管理需求为按照工序,对成本的基本要素料、工、费展开标准成本与实际成本对比分析,并且成本要素需要定义明细项目:
1、按工序展开:
需要核算到每个关键工序的料、工、费发生明细;
2、实际成本分摊原则:
可直接归集到生产订单的工、费则直接归集到生产订单,不能直接明确到生产订单的部分根据各成本项目的特性在当期生产订单中采用不同的方式进行分摊。
3、标准成本:
根据技术参数及历史成本数据,列出各产品在各工序的标准成本,并与实际成本进行对比分析;
应用模式:
1、将各关键工序设为工作中心;
2、通过分摊成本模块核算各工作中心的料、工、费,计算各MO产品的实际成本;
3、对料、工、费成本要素设置明细、可考核的成本项目;
4、通过标准成本模块进行标准成本与实际成本的价、量、差分析。
应用价值:
1. 标准成本可作为评定实际成本发生状况的依据,以及考核生产、管理人员工作效率的指标;
2. 实际成本则准确反映了当期成本发生的客观状况以及各个成本要素在企业不同经营环境下的变化趋势,并使得标准成本有据可依;
3. 通过两者结合,对各关键工序的标准、实际成本分析,使恒耀能够客观分析每个期间各个关键工序的成本发生及变化情况,从而改善工艺、控制生产成本、科学定价、提高产品竞争力。
(六)实现生产KEY键全程跟踪管理
需求要点:
企业在业务、采购、生产、车间、仓库等环节,都会有相应的KEY进行记录,并关联各业务环节,以便实时查询、生产跟踪、质量跟踪。
各KEY关联示意图:
KEY说明:
1.通过工作号,查询使用的材质。
2.通过装运明细号可反查内部订单号,再反查垫板号。
3.目前只有一个盘元编号,不管未抽或已抽线;可以考虑以工艺码或库别区分盘元编号和线材编号。
4.原线、线材、在途、包装、出货等业务阶段进行记录相应的KEY;并且一对一、一对多、多对多的关系,系统中根据不同的业务阶段进行记录并关联,能随时根据相应的KEY进行追溯。
应用模式:
1. 取用全程批号管理;
2.实现批号的拆分、组合;
3.实现批号的车间生产过程拆分;
4.实现多纬度的批号自动产生;
5.取用弹性域和批号编码相结合管理
应用价值:
1. 实现了生产车间精细化的过程管理与分析;
2.建立起了生产过程的产品追踪,缩小了质量检查范围,保证了质量。
(七)实现多计量单位的动态管理
需求要点:
1. 原材请购、采购的时候有时候大部分以KG来下单,少部分会安卷数来下单,库存统一安KG来核算;
2. 车间生产作业环节,不同的制程,其计量的单位不同。
在成型制程环节,由机台计数器统计每桶的数量、辅助重量;
3. 在成型制程后续的制程,机台记录每桶的重量,以及到完工入库,都以重量作为主单位;
4.实际业务双单位换算管理,数量与重量需自动转换(X规格都有标准M重);
5.需要分析实际M重与标准M重所存在差异。
应用模式:
1. 设置采购、库存、生产、成本等不同环节的单位
2.定义多组间的单位换算与组内的单位换算
3.实现采购、入库、生产、车间的单位自动换算
应用价值:
1.为车间工序损耗提供了准确的分析依据;
2.方便业务的沟通,实现成本统一核算的管理;
3.保证了数据信息准确的全程传递。
个性化开发保证创新优势
“恒耀创新,开物成务”,曾龙山说,用这八个字可以概括恒耀中国的企业文化。
意思是只有在这个领域不断的走在前端,创新和改良,才能拥有未来。
“创新”是恒耀中国的制胜法宝。
曾龙山向记者讲述了这样一件事:
上海大众的一个零件连续两年发生状况,对组装线造成了很大的困扰,因为没有找到合适的零件供应商,造成了生产线停产一天半,其找到很多零件生产商都做不了这个零件,恒耀接下此单,并生产出了符合上海大众要求的产品,两年下来,恒耀中国得到来自上海大众方面的收入是2个亿。
之所以做到别人所不能,关键在于技术创新。
恒耀是厦门的高新技术企业,很多人不明白,一个做紧固件的企业需要什么高新技术?
实际上,恒耀中国拥有从原材料到成品的一条龙生产能力,在这个过程中,模具开发成为产品创新的关键。
恒耀从市场上买来生产设备,然后自己进行改良,例如模具设计,传统方式是用冲压,恒耀改用锻造,因此和别人买了一样的设备,出来的效果却是不一样的。
正是一直保持着这样的创新理念,恒耀生产的螺帽,其严重缺点可控制在6PPM(PPM:
每百万个产品中不合格品数)以下,主要缺点与次要缺点控制在330PPM,产品受到汽车业一级配件厂肯定。
在台湾母公司的支持下,恒耀中国每年为国内外各大汽车主机厂成功开发上百种新产品。
也是这种创新理念,造就了恒耀的管理特性,ERP必须进行二次个性化开发。
恒耀可以基于UAP平台开发出个性化的应用,并且与U9系统完全集成。
UAP平台的特点是为企业搭建了统一的集成开发环境(UAPStudio),基于特定领域语言(DSL),通过模型驱动开发(MDD)模式,企业可以使用包括企业建模、领域建模、服务设计、UI设计、报表设计、规则设计、数据库设计等全方位的设计器,并通过可视化的界面互操作,自动生成企业所需要的各种服务部件,能够极大的缩减企业的客户化工作量。
江启京说:
“U9的UAP平台顾问团队和培训力度,让我们很放心。
开发能力的提升为后续管理变革和业务创新提供了有力保证。
”
效果:
良心事业,安心之举
恒耀中国信息化规划分三步走。
第一步,实现恒耀集团多组织协同、财务管理、成本管理、供应链管理、生产计划。
第二步,同恒、民恒、安恒生产推广,实现恒耀中国多组织U9协同运作。
第三步,质量、HR系统、BI、集团财务合并,实现U9系统应用延伸到广州、苏州、上海等公司。
如今,恒耀中国信息化已经进入第二步阶段。
对于第一步成功实施带来的效果,除了提高了效率、实现了精细化成本管理、加强了管控等之外,曾龙山最大的感受是“我比较‘好’睡觉了”。
曾龙山认为,紧固件行业是“良心事业”,尤其是在汽车零部件领域,有问题的零部件生产销售出去,后果严重。
睡不好觉是因为身为企业的领导者要随时知道这些小小的螺帽的生产状况。
质量问题不仅来自技术,更来自管理。
在恒耀中国对产品质量的四层管控体系中,U9的保护让他安心。
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