计划管理制度.docx

计划管理制度.docx

《计划管理制度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《计划管理制度.docx（18页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

计划管理制度

计划管理制度

文件编制

祖能斌

日期

2014年4月

文件审核

林志洪、陈涛、邓波、陈思潼

日期

2014年4月

文件会签

重庆地产、成都地产公司部门负责人

日期

2014年4月

批准签发

陈玖成

日期

2014年5月

修订记录

日期

修订状态

修改内容

修改人

审核人

批准人

2014年04月

初次制订

1目的

为了推动集团各管理中心、各公司有序地完成目标任务，使各岗位员工明确工作内容和工作目标，加大各层级人员的执行力，并为绩效考核提供依据，特制定本制度。

2集团（公司）计划层次

集团及各公司计划层次及各计划类文件见表1。

3计划体系运行的基本原则

3.1重点分明

3.1.1年度目标、年度计划仅需要突出重大节点事件或关键业绩指标（KPI）。

3.1.2重大节点事件是月度计划编制的依据，必须体现年度内的重大操控的内容。

3.1.3为了突出计划项的重大、关键与否，对计划项用权重数进行区分。

权重数可取5、

10、15、20、25、30，由计划申报人填写、审批人最终审定。

其审定的基本规则为：

1）对年、月度计划内容或时间节点起重大作用的、关键性的、技术难度大的内容或关键指标，其权重数给高。

2）对本月或下月工作内容起重要影响作用、连带事项中将影响后续人员计划事项能否完成、工作量较大的重复性业务等，其权重数取低。

3.1.4月度计划是由操作性很强的具体工作事项组成，是为了保证年度计划中的目标或重

大节点得以实现，而需要提前开始细化操作的内容，无需罗列月度所有工作项。

3.1.5月度计划是对员工进行绩效考核的核心依据。

3.2节点严控

为了保证计划的严肃性，除非经总经理/总监提议、董事长/总裁批准，年度计划的关键时间节点一般不得进行调整。

3.3资金配套

3.3.1月度资金计划编制时必须同时提交相应的资金预算。

3.3.2年度资金流量表必须体现项目成本目标相对应的内容。

3.3.3各部门经理在申报月度工作计划时，应按资金管理的相关规定，同时向所在公司的财务部提交月度资金预算。

3.3.4各公司财务部必须根据所有公司各部门提交的月度资金预算，在与公司其他部门经理进行沟通后汇编成本公司的月度资金计划，交集团财务总监进行资金平衡。

3.3.5集团财务总监将平衡后的资金计划交董事长/总裁审批后执行。

计划层次

计划类文件的名称

编制依据

编制人

编制时间

审批/调整人

考核对象及原则

备注

1层次

1.1各中心（公司）年度目标

集团及公司中长期发展规划，宏观经济背景及相应政策

行政人力

总监

每年11月25号前

董事长/总裁

对象：

各管理中心总监、各总经理（或总经理指定的副总经理）

1.2项目全程操控大纲

1.3项目各分类操控计划

年度工作目标及公

司其它资源

各公司总

经理

正式决定启动项目

后的半月内

董事长/总裁

不考核

由总经理组织各管理口负责人编

制各自的分类操控计划

1.4《中心/公司年度资金流量表》

各业务板块资金计戈卩、历史统计数据

各级财务

经理

每年12月25号前

董事长/总裁

对象：

财务部经理、集团财务总监、总经理；

此项内容纳入年度目标。

集团财务总监审核

1.5《房地产开发项目目标成本控制计划》

董事长/总裁、总经理提供的原则及框架

成本经理；财务经理

地产公司项目定位

确定后一周内

董事长/总裁

对象：

总经理、集团成本总监、成本部经理；财务负责人。

此项考核纳入年度目标。

集团成本总监、财务总监审核

2层次

2.1月度工作计划

年度、季度计划，当

期重点工作

专员及以

上的全体

员工

每月25号前

部门负责人以上

的直接上级

作为各部门推动和检查自身工作、季度计划考核的数据，月度考核结果作为季度核算的依据。

22月度资金计划

年度、季度资金计戈卩，目标成本计划，各部门的资金需求

各中心、

公司部门

经理

25号提交所在公司财务部经理；次月3日前，由成本部审核；财务部3号召开资金计划会，并由财务总监提交总裁/董事长

董事长/总裁

财务部经理工作计划中必须有此项目

每月5号前，财务总监/财务部经理将上月实际使用资金情况及下月批准情况提交各部门经理参考。

2.3季度资金计划

各部门季度计划

财务经理

每季度末的25日前

各公司总经理

不考核

必须结合年度资金流量表及当时的资金情况。

必要时与各部门经理商议进行。

3.4可考核

341能量化的计划项（即数据性计划。

如销售金额、回款金额、采购合格率、毛利率、成本比例等），必须提交明确的数据指标。

并将考核的计算规则一并纳入计划表中。

3.4.2不能量化的计划项（即里程碑计划。

如取得某种计件、完成某种培训、达到某个形象进度、获取某样证书等），必须明确可考查的结果目标。

不得使用模糊的或容易产生歧义的考核方法。

4年度目标管理

4.1年度目标由集团董事长/总裁根据集团及各公司中长期发展规划、宏观经济背景、当期国家的相关政策进行综合考虑。

4.2年度目标讨论稿由行政人力总监协助总裁/董事长编写。

4.3年度目标讨论稿完成后，由董事长/总裁与各管理中心、各公司的第一负责人进行充分沟通后审定。

4.4经过审定后的年度目标，一式两份由董事长/总裁与管理中心、公司的第一负责人

双方签字。

一份留集团档案室作为年度考核的依据、一份交公司/管理中心作为分类操控计划及月度计划的制定依据。

4.5年度目标确定后，房地产公司必须组织制定分类操控计划（其它公司可参照进行）以便对各专业的工作内容进行综合平衡，并指导月度计划的制定。

基本分类操控计划见表2。

表2

分类

分类操控计划名称

编制责任人

关注重点

营销

项目全程营销操控计划

营销总监

营销策划、重大公关活动、销售收入

工程或生产

项目全程进度计划

工程副总

场地策划、形象进度、安全及文明生产

成本控制

项目全程成本控制计划

成本经理

成本总监

财务经理

开发目标成本（建安、配套工程、规费、取费标准等）及成本核算模型；材料费

物资供应

项目全程物资保障计划

招采经理

大型设备、大宗材料采购供应

资金保障

项目全程资金平衡计划

财务经理

经营成本模型

人力保障

项目全程人力资源配备计划

行政人事/综合部经理

人力配置计划

后勤保障

项目全程后勤保障计划

行政人事/综合部经理

吃、住、行、通讯、网络配置计划

5月度计划管理

5.1月度计划申报、审批

5.1.1各级管理人员的计划既是本人的工作计划也代表本部门的计划要项。

5.1.2工作计划采用自下而上的方式，向直接上级申报。

5.1.3所有计划均由计划申报人的直接上级审批。

但当涉及到本部门以外需要其他部门配合的事项时，审批人必须与其他部门进行沟通、协调，以确保计划项目可执行。

5.2计划报、审的特别规定：

5.2.1营销类人员的计划中必须有销售计划完成率、销售回款、市场费用预算的指标。

5.2.2地产开发办证（含权藉办证）、手续办理类人员的计划中必须包括合格资料送交、证书取件的时间指标。

5.2.3地产工程类人员的计划中必须有工程形象进度、工程质量、节点进度等内容指标

5.2.4财务类人员的计划中必须有本月应回款、应收账款回收率等指标内容。

5.2.5人力资源管理类人员的计划指标必须包括阶段工作推进计划进度，计划内招聘完成率、临时招聘任务完成率等内容。

5.2.6招采相关人员的计划指标必须包括采购计划完成率、物资合格率、资金支付计划等指标。

5.2.7无法量化的计划项，其考核标准必须明确，不能笼统或似是而非、界定方法模糊、不能客观地进行判断。

5.3计划完成结果的确认、核算

5.3.1计划项的完成状态，由各审批权限人真实客观地进行描述，给出是否完成的结论。

5.3.2可量化的数据型计划项：

1）各类经营业绩必须以财务核算的结果为准。

2）各类管理业绩必须以行政人事部或综合部/行政人力中心审查后的核算结果为准。

3）各类资金必须以财务经理/财务总监审查后的核算结果为准

4）成本控制业绩必须以成本总监或总经理确认的结果为准。

5.4月度计划管理的要求

5.4.1月度必须于每月25号前向直接上级申报。

审批人应在28号前完成审批，以便员工明确下一阶段的工作任务和时间要求。

5.4.2申报的计划项要有准确的事项简述，具有可实施性、可考核性；完成日期明确、完成依据应可检查，避免使用模糊的或不可客观判定结果的表述

543当调整后的后续计划内容不影响半年/年度计划项时，总经理即可审批；当影响半年/年度计划项时，必须报董事长/总裁审批。

544年度计划工作会议原则上在11月下旬~12月上旬召开，由董事长/总裁分别对下一年度的计划要点进行部署。

会后15天内，由总经理组织各部门经理讨论并向董事长/总裁申报下一年度的工作计划。

5.4.5董事长/总裁于年底前审批完成下一年度的计划。

5.4.6为了便于利用计算机系统进行计算、汇总、统筹管理，便于办公自动化系统（即0A系统升级）的实施，计划编制时必须使用集团统一的计划格式表。

6计划调整的原则：

6.1计划调整分为“计划延期”、“计划取消”、“计划增加”等三种类型。

6.2因客观原因的限制不能完成计划项的，员工必须在原定的完成期限到期前5天申请计划延期的调整。

因主观不努力的事项，不能申请延期。

被同意延期的计划，必须自动延续到后续月度的计划中。

6.3因客观原因的限制不能完成计划项、或计划项已无实施意义的，员工必须在原定的完成期限到期前申请“计划取消”的调整。

因主观不努力的事项，不能申请取消。

6.4申请计划延期、计划取消时，若该计划事项影响其他人计划完成的，原则上必须同时调整关联人的计划。

6.5因客观原因的限制或只能完成原计划项中的一部分工作时，应申请取消原计划项的

全部内容，将能完成的这部分内容作为“计划增加”进行调整。

6.6计划增加时，由上级直接对下级进行追加，但上级应与计划执行人进行沟通后下达，并纳入考核。

6.7凡事后申请调整的计划延期、计划取消两类调整一律无效。

6.8无权审批的人批准的计划调整无效。

7计划的考核

7.1月度计划考核在次月5号前完成，年度计划考核在次年的1月20号前完成。

7.2计划完成情况检查：

7.2.1单项计划以完成的时间节点和达成的质量为检查重点。

其中，完成时间和达成质量的权重视时间和质量的侧重点于计划编制时与分管领导或职能部门负责人共同协商确^定。

7.2.2月度下旬，行政人事部或综合部（行政人力中心主要对各公司负责人及集团各中心/部门的月计划）组织人员对所在公司部门负责人及以上人员月工作计划进行跟踪、检查，客观评价，对完成情况进行分析，找出不足或未完成的原因，供领导决策。

7.3计划达成质量评估：

月初由行政人事部或综合部/行政人力中心组织评估小组成员对上月工作计划达成的质量进行评价，原因分析。

7.4集团董事长或总裁/公司总经理负责计划检查结果的最终审核和工作计划达成质量

出现的争议进行裁决。

7.5具体考核详见附件1《计划评价办法》

7.6计划考核的结果于考核结束后第2个工作日内，发给各部门第一负责人。

各部门负责人根据考核的结果与员工进行沟通和交流。

7.7员工对考核结果有异议时，应3天内向相应行政人事部/综合部申诉，行政人事部/综合部收到申诉后与员工的直接上级进行沟通、确认后，于2天内完成复查并将结果回

复给员工。

员工对回复结果仍不服的，可向总经理（集团员工及各公司一级班子向集团行政人力总监）申诉，总经理（集团行政人力总监）组织复查确定后的结果即为最终裁

^定。

7.8上述流程完结后，由行政人事部/综合部完成最终的考核报表，报总经理（集团各中心及公司一级班子报董事长/总裁）审批后、提交行政人力中心同时备案。

8年度目标的考核

8.1年度目标的考核程序与月度计划相同。

8.2年度目标的考核结果必须接受集团审计部的审计。

9计划考核结果的使用

9.1各公司绩效专员建立每位员工个人、各公司、各中心、各部门分月度的计划考核数据库。

9.2经公司第一负责人审批的各公司员工计划完成率汇总数据库，由绩效专员每月10

日前将电子件传集团绩效专员备案。

9.3季度及年度绩效的考核、核算办法按《绩效管理制度》执行。

其中：

9.3.1员工本季/月度计划完成的成绩，作为对员工下一季度绩效工资发放的最重要依据之一。

9.3.2年度计划完成情况的数据，作为核算员工年度绩效、奖励、参加年度评选的最重要依据之一。

附件

附件1《计划评价办法》

附件2:

月度工作计划模板

附件3:

月度资金计划模板附加说明：

本文件由集团行政人力中心编制，并负责修改解释、修改等。

各公司在本制度的原则下，可以制定自己的实施细则经公司总经理审核后按程序报集团审批实施。

但其中的模板必须使用集团统一格式，各公司不得自行其是。

本文件发放范围：

集团各中心、部门负责人、各高层管理人员。

向全体员工公示。

本文件存放于集团档案室。

附件1

《计划评价办法》

1•计划编制说明

1.1考核标准要具体且可衡量，一般在时间、质量（含工作量、上级的评价）2个项目中确定考核点及权重。

1.2资源支持承诺一般以4个方面来填写：

（1）、人，

（2）、财，（3）、物，（4）、权。

1.3责任人是指部门责令完成此项工作的负责人。

2.考核评分设置

2.1以百分制进行考核。

2.2考核标准中若注明单项权重的，以注明的权重进行计算；未注明单项权重的，视为各项权重相同。

例如：

第一项主要工作内容涉及到时间与质量，考核标准一栏中又未

注明时间与质量的权重，考核者将视为考核标准的时间与质量权重各占50%

2.3“时间”的评分设置：

分值百分比

完成说明

100%

在规定时间内完成

80%-89%

延误时间占完成单项计划总时间的1%-10%

70%-79%

延误时间占完成单项计划总时间的11%-20%

60%-69%

延误时间占完成单项计划总时间的21%-30%

0%

延误时间占完成单项计划总时间的30%以上

备注：

若延误1%,给分89;延误5%,给分85;延误10%，给分80;以此类推

2.4“质量（含上级的评价、工作量）”的评分设置:

分值百分比

完成说明（定性）

100%

主动进行部门内及部门间沟通协调，工作涉及相关流程运行井然有序，所有环节工作保质保量按时完成。

工作纟口果表现为.工作量完全完成，质量标准元全达成，上级对该项工作计划元成情况十分满意；

95%

主动进行部门内及部门间沟通协调，工作涉及相关流程运行井然有序，大多数坏节工作保质保量按时完成。

工作纟口果表现为.工作量完全完成，质量标准元全达成，上级对该项工作计划元成情况满意或计划因特殊原因申请障碍执行（即计划调整）并获批准的。

85%

主动进行部门内及部门间沟通协调，工作涉及相关流程运行偶尔会产生争议，重要环节工作保质保量按时完成。

工作结果表现为：

工作量完全完成，质量标准基本达成，上级对该项工作计划完成情况较为满意；

70%

被动进行部门内及部门间沟通协调，工作涉及相关流程运行经常产生争议，需要进行流程改进，重要环节工作50%以上按时完成。

工作结果

表现为：

工作量完成70%以上，质量标准基本达成，上级对计划完成情况较为满意；

0%

难以进行部门内及部门间沟通协调，工作涉及相关流程运行不畅，争议频繁，需要重大改进，重要环节工作无法按时完成。

工作结果表现为：

工作量完成70%以下，质量标准基本达成，上级对计划完成情况不满

意；

注：

定量指标应确定保底额和扣分标准。

3.评分说明

3.1评分百分比的十位数严格按考核细则中档次对应确定；末位数按完成时间考核备

注打分，质量评分中依据差异和公平原则给分。

3.2凡出现扣分或加分事项的，应在业绩面谈时进行相应说明。

4.注意事项

4.1如果月度内出现重大计划调整，例如权重大于20%的任务取消或新增，或现有任务权重增减超过20%，必须重填表格，重新沟通并经双方确认或办公会讨论确定。

4.2计划一旦确定，不应随意改动和调整，若确实需调整，应严格遵循：

计划调整经所在部门的分管领导审核，总裁/总经理审批。

附件2:

月度工作计划模板

地产公司行政人事或综合部门2014年4月工作计划及完成结果检查表

序号

权重

资源支持

完成情况

完成日期

绩效小组评价

工作项目

完成标志及考核标准

启动日期

完成日期

自评

未完成原因简述

绩效得分

1

工程、成本管理人员招聘

工程副总、成本部经理到岗

10

2010-04-01

2010-04-15

2

招聘广告发布

厂告见重庆晚报发布

10

2010-04-01

2010-04-09

3

完成本月度招聘

本月度计划内招聘完成率大于85%临时招聘完成率

大于60%

25

2010-04-01

2010-12-31

4

企业对外形象展示

公司外墙、小区入口、单元入口灯箱、导视牌安装竣工

5

2010-04-01

2010-04-30

5

年度招聘计划制定

与各业务板块商议后形成

公司级计划并报批

10

2010-04-06

2010-04-15

6

完成公司核心文化稿

企业愿景、企业使命、企业定位、人才观、价值观等内容审批完成

30

2010-04-06

2010-04-23

7

《绩效管理制度》制定

审批通过、培训完成，开始试运行

10

2010-04-08

2010-04-25

备注：

后两列用于计划检查时使用，申报人、审批人均不需填写。

附件3:

月度资金计划模板

201—年—月度部资金计划

序号

摘要

收入金额

（万元）

支出金额

（万元）

预计收/支时间

备注

合计