XX人力资源分析报告.docx
- 文档编号:18414650
- 上传时间:2023-08-16
- 格式:DOCX
- 页数:16
- 大小:147.67KB
XX人力资源分析报告.docx
《XX人力资源分析报告.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《XX人力资源分析报告.docx(16页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
XX人力资源分析报告
XX人力资源分析报告
前言
为了更好地完善公司的人事制度改革,协助公司走向规范化、科学化治理之路,完善治理体制及调动职员主动性。
2005年3月14日——2005年3月31日进行了人力资源治理方面进行调查分析。
此次要紧采纳了咨询卷调查法和观看法。
通过调查、分析,差不多清晰公司人力资源治理的现状,并对公司在人力资源治理各个环节中显现的咨询题进行了重点分析,形成了以下报告。
本报告分为两大部分,第一部分分析公司人力资源现状;第二部分着重分析公司在人力资源治理方面存在的咨询题。
第一部分:
人力资源状况综述
1.1公司背景
略!
1.2公司的人力资源现状
按照公司前期提供的人员情形表分析,公司现有职员32人,其中,全职人员27人,兼职人员5人;治理人员4人,占14.8%;市场人员8人,占29.6%;技术人员8人,占29.6%;市场辅助人员2人,占7%;行政人员5人,占18.5%。
公司人员结构差不多符合公司市场、技术方面一定程度的科技含量,以及相应治理需求对人才的差不多要求。
公司人员结构如图1-1所示:
图1-1
1.2.1治理人员
治理人员是指包括公司总经理、副总经理和部门经理在内的4人。
公司治理队伍的年龄结构较为合理,治理人员年富力强,平均年龄只有26岁,结构缺陷要紧是较多人技术出身从事治理,缺乏专业的治理方面的训练。
专业方面以技术类(75%)最多,真正学企业治理却没有。
治理人员的年龄、学历及专业结构分不如图1-2、1-3和1-4所示:
图1-2
图1-3
图1-4
1.2.2技术人员
公司技术队伍年龄结构差不多合理,平均年龄23.6岁,22-25岁的年轻人占87.5%。
这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、把握更多新技术、新技能,如运算机辅助设计技能,劣势是较为缺乏体会丰富的技术人员。
技术人员的教育层次偏低,绝大多数(87.5%)是大专和中专毕业,本科和本科以上学历的技术人员仅有1人。
技术人员的年龄和学历结构分不如图1-6、1-7所示:
图1-6
图1-7
1.2.3市场人员
公司从事市场拓展和开发的职员,共计12人(包括2位治理层和2位市场协助人员)
公司的市场人员在公司所占的比例最大(44%),公司的盈利能力专门大程度上取决于他们的业务水平。
总体上看,公司的市场人员30岁以下的市场人员占了绝大部分(75%),平均年龄24.6岁。
公司如此的年龄结构在市场开拓与进展进程中,充分发挥出了年轻人的冲劲和体会丰富的老职员的稳重,两者相得益彰。
市场人员的年龄和学历结构分不如图1-9及1-10所示:
图1-9
图1-10
第二部分人力资源治理现状诊断
2.1概述
总体上,公司具有一定的人力资源治理观念,治理水平也在持续改善,然而由于历史缘故、企业文化、体制等企业自身的缘故,人力资源治理仍旧存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的咨询题,且已严峻阻碍和制约着公司以后的进展。
2.2公司人力资源治理方面存在的咨询题
2.2.公司对人力资源没有足够的认识
公司治理层缺乏战略性人力资源治理观,尚未将公司人力资源治理与公司战略进展紧密结合起来规划公司人力资源治理功能的完善和进展。
对人力资源治理的认识差不多上还停留在传统的人事治理上,人力资源治理与公司的进展战略尚处于行政事务性结合时期,尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。
公司长期忽视或轻视人力资源治理部门设置和人员配备工作,而现有行政部门和所设岗位及人员不足以胜任战略性人力资源治理的重任。
在人力资源投入方面,公司治理层尚未完全树立人力资本投资观,表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊。
一、是对人力资源治理方面的投资犹疑,包括人力资源治理部门设置和人员配备,各类人员的专业知识、技能培训;
二、是在对职员轻培训重市场,讲多做少。
2.2.2公司治理层未形成参与人力资源治理的理念
人力资源治理不仅仅是人力资源治理部门的工作,而应该是所有直截了当部门经理的一项日常性工作,但目前公司治理层对此认识不足。
公司治理层除两位总经理和副经理因兼管人事工作而不得不管外,其他部门经理少有人力资源治理意识,难能主动将部门经理工作与人力资源治理结合考虑咨询题。
由于缺乏人力资源治理意识,公司各部门经理极少将人力资源治理理念贯彻于日常治理之中。
2.2.3组织结构
企业组织结构应为企业战略服务,它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情形等因素制约。
企业组织结构应通盘考虑有关因素的系统作用,并对有关因素的变动进行设计、调整。
依此设计思想衡量,公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想,未能按照企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情形等因素的变化随时进行组织结构调整。
表现为:
公司体制尚未明确定性;部门职能界定不清、岗位职责界定不清,部门和谐机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。
2.2.4人力资源规划
1、缺乏进展观、动态观
人力资源规划是一项连续的、动态的工作,必须和公司的进展战略紧密结合,随着公司战略目标的改变,持续地进行调整和完善,平稳人力资源的供给和需求,使企业对环境适应能力更强,更具有竞争力,从而保证企业目标的实现。
但从公司目前的情形来看,尚未进行人力资源的中、长期战略规划,常常“头痛医头,脚痛医脚”,依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人,缺乏进展观和动态观。
2、缺乏人才市场观、竞争观
关于公司所需要的技术、设计人员和市场人员在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策,致使公司在有关人才的猎取、保留方面缺乏竞争力。
3.缺乏人力资源战略规划
第一,公司尚未能按照公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和推测公司以后对人才类型、数量需求的情形,制定鼓舞人、留住人、开发人的系统目标。
有关政策规划缺失或不明确,导致具体措施不能落实,无法吸引和保留优秀人才、难以调动职员主动性。
2.2.5工作分析
现代人力资源治理的基础性工作是工作分析。
企业战略目标一旦确定,围绕战略目标必定依靠一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。
各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须第一考虑的咨询题。
工作分析是聘请、培训职员的标准基础,是对职员进行绩效考核的依据,也是工作评判和薪酬设计的依据。
1、对工作分析的重要性缺乏认识
公司在理论上不清晰工作分析的基础性作用,实践上未利用(也无法利用)工作分析的信息于人力资源治理实践。
由于公司没有认识到工作分析是人力资源治理的一项基础性工作,更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性专门强的工作,因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。
2、缺乏对部门职责的科学界定
部门职责是工作分析的基础之一,先对部门职责进行科学界定,然后将部门职责分解到部门中各位任职者,才能制定出科学的岗位职责。
公司只对几个部门制定了比较粗略的部门职责,缺乏科学性。
可见,公司应重新科学地界定部门职责,才能制定出客观、合理的岗位职责。
3、对工作职责的描述不明确
第一,公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化,未能明确地界定任职者的权力、责任、义务,在实际工作中差不多发生了责任不明,遇到咨询题相互推诿的现象。
公司职员完成的20份有效咨询卷的调查结果进行了分析。
在公司职员对咨询卷第10题“你认为你的职责范畴是否清晰”的回答中,能够清晰地看出有接近两成(25%)的职员对自己的工作职责不清晰或不太清晰。
(见图2-1)
图2-1
4、缺少对工作环境、休息时刻和工作条件的分析
依据人力资源治理的原理,按工作环境、休息时刻和工作条件对职员绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。
而公司原先制定规章中,只关注任职者的工作职责,缺乏对工作环境、休息时刻和工作条件的分析,不能为职员的绩效的提升和改进、薪酬设计提供相应的科学依据。
95%的职员不太中意公司现行休息制度和劳动时刻(如图2-2)。
职员要紧对休息制度和劳动时刻的意见是:
一周应实行5天工作制。
无午休
早上上班时刻过早(早上上班时刻为8.30分,下午下班时刻为17.30分)
图2-2
2.2.6职员培训开发与职业进展
培训开发是人力资本投资的重要形式,是开发觉有人力资源和提升人员素养的差不多途径。
培训开发的目的不仅仅局限于在差不多技能的开发上,更多的应看成是积存智力资本的途径,制造出有利于企业和职员共同进展的学习型组织。
对职员进行培训开发,也是企业吸引人才,获得竞争力的重要因素。
在公司职员对咨询卷第54题“如果公司提供哪个条件时,您情愿为公司尽全力”的回答中,能够清晰地看出,65%的职员需要公司对其进行培训。
如图2-3
图2-3
人员开发和职业生涯进展不管对职员,依旧对公司而言,都至关重要,从公司角度,有效对职员进行开发和职业生涯规划,将有效实现人事的匹配,人尽其才,将最大限度地促使公司的经营目标的实现;而对职员个人来讲,能够充分实现自身的价值和职业进展目标,同时实现组织目标。
通过了解分析公司职员培训和进展方面的现状,结合咨询卷调查结果,我们发觉公司目前在培训和进展方面存在如下咨询题:
(1)培训缺乏系统性
调查表明:
公司尚未建立人力资源培训体系。
(2)缺乏对培训的战略认识
培训作为企业人力资源治理的重要职能在公司未得到发挥,不能满足企业进展的经营战略需求和当前的业务需求,也不能满足职员的自我进展需求。
培训的不足使得公司不能整体提升职员知识和技能,无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用,结果是使企业缺乏优秀人才,缺乏竞争优势。
(3)缺乏对培训的需求分析
公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发觉企业的培训需求。
目前公司所做的培训,大多着眼于短期任务的完成上,整体长远规划不够,缺乏战略指导。
公司未对职员绩效进行分析,不能按照职员绩效考核的结果,分析、整理出职员绩效偏差的要紧咨询题,以及产生偏差的要紧缘故、次要缘故和偶然性因素。
(4)缺少评估和反馈环节
由于公司没有建立科学的培训成效评估体系,在一个培训周期或培训项目终止后,就无法对培训的成效进行科学的评估和跟踪,致使不能客观、全面地评判培训的真正作用。
另外,缺少反馈环节,对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。
(5)缺少职员职业生涯规划
公司缺乏对职员能力的开发和个人进展指导,没有为职员设计晋升路线,在决定晋升时,没有明确的标准,主观因素较大,既未起到对职员的鼓舞作用,对公司和个人进展也不利。
2.2.7绩效考核
绩效考核是企业人力资源治理的核心。
通过对职员在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息进行分析、评判,衡量职员的工作绩效,从而关心企业形成客观公平的人事决策。
通过绩效考核,能够发觉职职员作绩效中存在的优点和不足,从而决定是强化职员的正确的行为依旧要采取措施来关心职员改进绩效,进而提升职员所在部门的工作绩效,实现企业的战略目标。
因此,绩效考核制度是否合理、考核过程是否公平都决定着考核工作的有效性,从而决定企业人力资源治理工作的水平。
1、绩效考核现状
我们对调查咨询卷第15、16和17题的20份有效咨询卷的结果进行了分析,能够得出以下结论:
(1)70%的职员对公司的绩效考核比较明确(如图所2-4示)。
图2-4
(2)30%的职员对公司的绩效考核无所谓(如图2-5所示)。
图2-5
(3)30%的职员认为上级对自己的考核不太合理。
其中,40%的人表示不确定。
(如图2-6所示)
图2-6
2、绩效考核存在的咨询题
(1)绩效考核标准不明确
公司绩效考核的基础性工作薄弱,没有建立详细、完整、规范的绩效考核及事实上施治理制度,只是在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的、粗略的讲明。
由于绩效考核没有明确的、系统的配套制度作保证,致使绩效考核工作的信度和效度不高。
(2)绩效考核缺乏有效性
①公司目前尚未形成绩效治理体系的系统思想,只是为绩效考核而绩效考核,未将职员绩效咨询题作为一个治理体系对待。
表现为:
第一,未将绩效考核视作是企业战略目标实现的操纵机制。
要实现企业的战略目标,必须对目标进行层分解。
每个部门按照企业总目标制定部门目标,每个职员按照部门目标制定个人目标。
因此,职员个人目标的完成情形决定了其所在部门的目标完成情形,各个部门的目标完成情形又决定了企业总目标的完成情形,即形成如此一条绩效因果链:
职员的绩效组成部门绩效,所有部门的绩效组成企业的整体绩效,而企业整体绩效的实现过程也确实是企业战略目标的实现过程。
因此,通过对绩效的层操纵,最终实现企业的战略目标。
第二,未将绩效考核与整个绩效治理工作结合成有机整体。
即事前没有从工作分析寻求和制定绩效考核的依据和标准,事后没有利用绩效考核结果去改进职员行为,也没有用其作为职员重新培训的依据去进展职员的能力。
第三,绩效考核结果没有得到充分利用。
将绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放,而运用完之后,就一直将考核结果束之高阁,既不向职员反馈,关心其改进工作,又不作为企业高层治理层决策或人力资源治理部门制定人事政策的依据。
第四,考核流于形式。
公司的考核缺乏深入细致的、有力的反馈监控机制,每个月绩效考核终止后,各部门只是简单做一下总结,但下个月却不对绩效改进的过程进行操纵。
结果使绩效考核流于形式,却不能实现提升职员和部门绩效的目的。
第五,缺乏投诉机制。
如果职员对自己绩效考核结果有疑咨询,公司没有建立投诉机制,职员无法为自己申辩,致使职员对绩效考核产生消极的态度。
同时,也丧失了对绩效治理体系反馈监控的机会。
(3)绩效考核缺乏公平性
通过对公司绩效考核制度的进一步凝视,能够从中找到一些缘故:
①绩效考核指标的设定不具体。
职能部门人员的考核完全依据本人的工作职责完成情形来考核,但对任务完成情形没有具体的界定,如工作任务完成的数量、质量、成本、时限等,完成情形如何全凭直截了当部门经理的主观判定,打多少分由部门经理决定,因此职员觉得考核不公平。
另外,关于那些不能在一个月的周期内完成的工作,本月就无法衡量其成效,也就无法进行考核。
②缺乏明确量化或明确描述的工作绩效评判标准。
③考核主体单一。
公司对职员的考核差不多上由直截了当部门经理单独执行的,所采集的职员绩效方面的信息难免不充分、不全面,难以对职员做出全面、公平的评判。
另外,如果部门经理个人的偏见、喜好或感情亲疏等因素掺杂入考核当中,就会对考核结果构成直截了当的阻碍,因此,单一的考核主体极易导致考核的不公平,甚至会引发上下级关系的紧张。
2.2.8薪酬
在人力资源治理的各项职能中,薪酬一直以来都占据着重要的地位,它不仅关系到个人的利益,也牵涉到企业的进展。
作为企业对职员所付出的劳动的一种回报,薪酬是目前在我国各类企业采纳的鼓舞职员、调动职员主动性的最要紧、最全然、也是最直截了当的手段。
在职员的心目中,薪酬不仅仅是薪金上的数额,更象征着职员的工作和责任,是对职员的才能、奉献、地位和价值的承认,能够激发职员对工作的满足感、价值实现感和成就感。
结合咨询卷调查的结果,差不多弄清了公司薪酬治理的现状及存在的咨询题。
(1)职员对薪酬咨询题的意见
咨询卷薪酬咨询题是公司讨论最多、职员意见最大,也最棘手的人力资源治理咨询题。
职员对调查咨询卷第4、5和7题的结果充分反映了那个现实。
调查结果显示:
90%职员对公司的工资待遇和福利待遇感到不满(如图2-7所示)。
80%的职员同意对薪金制度考核。
(如图2-8所示)。
图2-7
图2-8
2、公司薪酬治理存在的咨询题
(1)未进行科学的工作评判
工作评判是薪酬设计的基础,其要紧目的是衡量企业内部每一项工作的价值,并建立各项工作价值间的相对关系,它是一项专门重要的工作,评判的结果会成为确定薪酬的全然依据。
工作评判的内容要紧包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。
公司没有进行科学、合理的工作分析,因此也无法进行工作评判,并藉此制定合理的薪酬体系。
公司在薪酬设计时未综合考虑工作环境条件、工作风险性等付酬因素,其后果是使这类工作环境条件下的职员因未能在这方面得到经济补偿而产生强烈的不公平感。
(2)薪酬设计缺乏针对性,鼓舞手段单一
一样来讲,企业中不同的岗位由于其工作性质等具体情形不同,宜采纳不同的工资制度。
另外,除了工资以外,公司几乎没有其他的鼓舞方式来承认职员的工作成就和奉献大小,鼓舞手段专门单一,不能满足各种层次职员的需要。
(3)薪酬制度缺乏公平性
亚当斯公平理论认为:
个人不仅关怀酬劳的绝对数量,也关怀酬劳的相对数量。
职员总是把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较。
如果自己的比值与相比较的其他人的比值相等,职员便认为这是公平的,从而心情舒服,工作努力;反之,就会产生不公平感,经历公平紧张,这时职员往往会采取一些不利于工作的行动,如减少产出、辞职等,来复原自己的公平感。
一样来讲,职员在进行比较时通常考虑的因素有:
技能、学历、资历、体会、能力、业绩、工作环境、工作责任等。
2.2.9治理规章制度
任何一个企业和国家的建立、进展和壮大都离不开健全的规章治理制度。
通过咨询卷的第39题的调查结果显示:
95%的职员觉得公司治理制度不健全。
(如图2-9)
图2-9
通过了解分析公司规章治理制度,结合咨询卷调查结果,我们发觉公司规章治理制度存在如下咨询题:
上下班时刻不确定,不能做到每个职员统一。
如此会导致某些职员对工作产生反感情绪和内心不平稳。
2.公司在治理规章制度上做的不够详细,导致职员奖惩不明,难以激发职职员作上的公平感、满足感和成就感。
2.2.9企业文化
企业文化是企业中长期形成的共同理想、差不多价值观、作风、生活适应和行为规范的总称,是企业治理层倡导、培植并躯体力行的结果,它通过各种方式灌输到全体职员的日常行为中去,日积月累地逐步形成,对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起着专门重要的作用。
从公司目前的情形看来,企业文化建设存在的要紧咨询题有:
第一:
公司上下尚末形成企业文化立业的共意、共识。
表现在,从上至下,企业文化意识程度依次递减只有治理层对企业文化的重要性具有一定认识,职员倒认为与己无关或关系不大,认为是公司治理层的情况。
第二:
缺乏企业文化建设。
企业文化建设及其形成依靠于反复的倡导、训练、灌输和强化。
要真正形成公司先进的企业文化,离不开公司人力资源治理各方面职能工作的配合。
2.2.10结论
21世纪企业之间的竞争是人才的竞争。
公司目前正处在成长时期,随着公司一步步成长,规模持续扩大,业务范畴阔大,所面临的咨询题与挑战必将更多。
基于公司目前人力资源治理的现状,专门是在工作分析、绩效考核、薪酬治理和职员培训与进展方面存在着较大的咨询题,公司要想在市场竞争日益加剧的环境中立于不败之地,对公司人力资源治理进行改革刻不容缓!
2002级企业治理王洪澄
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- XX 人力资源 分析 报告