北大纵横咨询方法论汇编.ppt
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Page,北大纵横方法论汇编,Page,目录,第一部分管理咨询,第二部分咨询方法,第三部分企业运作,第四部分信息技术,Page,目录,第一部分管理咨询,第二部分咨询方法,第三部分企业运作,第四部分信息技术,Page,管理咨询的阶段,制订行动计划,拟订建议,收集和分析信息,明确问题,项目开始,谈判撰写建议书组成项目组,任务,项目建议书,问题分析项目规划,成果回顾,最终呈现,行动计划,解决问题,制定取得变革的计划,变革,最终产品,Page,咨询合作流程,提出建议,分析,信息合成,信息评价,客户团队内部资料,信息收集,搞清问题结构,明确问题,信息调查外部资料管理咨询顾问内部资源,过程控制质量检查,顾问团与信息小组之间的密切接触管理咨询顾问办公室客户所在地,顾问团,Page,咨询业的定位,Page,咨询服务过程,Page,目录,第一部分管理咨询,第二部分咨询方法,第三部分企业运作,第四部分信息技术,Page,企业增值活动,Page,战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵),SPACE矩阵有四个象限,分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。
这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素财务优势(FS)和竞争优势(CA);两个外部因素环境稳定性(ES)和产业优势(IS)。
这四个因素对于确定企业的总体战略地位是最为重要的。
建立SPACE矩阵的步骤如下:
1)选择构成财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES)和产业优势(IS)的一组变量;2)对构成FS和IS轴的各变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分值。
而对构成ES和CA的轴的各变量给予从-1(最好)到-6(最差)的评分值。
3)将各数轴所有变量的评分值相加,再分别除以各数轴变量总数,从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。
4)将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标在各自的数轴上。
5)将X轴的两个分数相加,将结果标在X轴上;将Y轴的两个分数相加,将结果标在Y轴上;标出X、Y数值的交叉点。
自SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画一条向量,这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。
Page,战略钟,Page,战略钟,彩电生产商战略钟,高,中,低,高,中,低,需求风险,6,4,5,7,8,3,2,1,长虹等,海信、康佳等,飞利浦等,索尼等,LG应该对战略进行深度研究以找到自己的最佳战略定位。
由于规模和其他原因,LG很难和低价格竞争,新华信认为LG适合执行和飞利浦相近的策略,但LG必须努力提高自己在彩电领域的品牌形象和产品知名度,给消费者一个优良质量和服务的保障,价格战重灾区,LG的最佳战略定位,Page,BCG三四规则,Page,管理诊断分析模型,企业的问题并不是局部和孤立的管理要素的相互作用导致了企业的多种问题和不同的业绩表现,战略,组织,能力,信息,流程,绩效,Page,价值创造元素,Page,7S模型,Vision发展前景,Sharedvalue价值观,Skills核心技能,Strategy公司战略,Style领导风格,Systems运营系统,Staff员工,Structure组织结构,公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动,核心技能是企业作为一个竞争实体所拥有的独特能力,它区别于企业内单个个人能力,价值观作为一个整体以及其中的每一个成员所秉持的对行为、原则和方式的看法,它构成了企业文化的核心,组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系,它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任,这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性,企业业务和日常事物处理的过程和程序,竞争优势最终必须落实到营运系统体现在核心流程上,领导风格指企业的经理层集体在管理上的特征和一系列独到做法,Page,SCP模型,SCP模型分析SCP(structure,conduct,performance)分析在行业或者企业受到外来冲击时,可能的战略调整及行为变化SCP模型通过对外部冲击对某一个特定行业结构、企业行为变化和影响经营结果三个角度来分析外部冲击的影响,企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化,指外部各种环境的变化对企业所在行业可能产生的影响包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等,企业针对外部的冲击和行业结构的变化,所可能采取的应对措施,包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等,在外部环境方面发生变化的情况下,企业在经营利润、产品成本、市场分额等方面的变化趋势,Page,ROS/RMSMATRIX,ROS/RMSMatrix,RMS(log),ROS,Low,High,BusinessA,BusinessB,Ifkeybusinessesfalloutofnormativeband,Companiesshouldimproveitsperformancefirstinsteadofenteringotherbusinesses.,Page,BOSTONMATRIX,Growth/ShareMatrix,Itisextremelyimportanttounderstandstrategicpositionsofbusinesses.,Page,竞争变动态势模型,电冰箱品牌区域市场竞争变动态势模型BrandMarketshareCompetitiveModel(BMCM),销量增长率,(-X)(+X电冰箱市场份额变动率,伊莱克斯3.3%,美菱9.3%,新飞12.5%,High(+Y)(-Y)Low,海尔38.2%,上菱2.7%,长岭3.2%,容声16.5%,市场增长率,夏普2.4%,松下2.7%,与上月相比,电冰箱销量增长率为15.9,海尔、容声、新飞和美菱四大品牌都进一步扩大了市场份额,其中新飞的市场份额增加最快;第二梯队品牌保持稳定。
Page,竞争策略,现有运营商应采用与新进入者不同的竞争战略,高,低,中,服务程度,个人用户,商务用户/个人用户,商务用户,单纯差异化战略,新进入者可能采用的市场定位,单纯价格-数量战略,现有运营商战略定位,价格,高,中,低,Page,定价策略,时间,冒险者,晚期多数人,低端用户,早期多数人,早期应用者,高价细分市场,中价细分市场,低价细分市场,撇脂战略差别定价,低价高数量战略市场渗透,注重价格的用户,净新增用户,用户累计数,注重品牌的用户,ARPU及价格水平,Page,雷达图,Mobilephonewiththefeatureslikesmallsize,lightweightandmulti-colorsselectionwillbemoreattractiveforfemaleconsumers.,雷达图反映数据相对中心点和其他数据点的变化情况,可以清晰反映系列的整体情况。
Page,GEMatrix,市场增长率市场规模盈利性竞争对手进入壁垒市场容量政治、经济、法律、技术环境通货膨胀人才的可获得性行业的获利能力,与行业有关的因素,-N+,-绝对不吸引;-相对不吸引:
N无结论:
+相对吸引:
+绝对吸引,Page,PortersFiveForcesModel,供应商议价力量,潜在新竞争者的进入,购买者议价力量,企业间竞争,潜在替代品的开发,Page,盖洛普路径,Page,盖洛普测评工作场所的十二个经典问题,我知道对我的工作要求吗?
我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?
在工作中,我每天都有机会做我最擅长的事吗?
在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬吗?
我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?
工作单位里有人鼓励我的发展吗?
在工作中我觉得我的意见受到重视吗?
公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗?
我的同事致力于高质量的工作吗?
我在工作单位有一个最要好的朋友吗?
在过去六个月中,工作单位有人和我谈我的进步吗?
过去一年里,我在工作中有机会学习和成长吗?
100万员工和8000名优秀经理的调研结果,Page,七步成诗法,陈述问题,分解问题(问题树),制定详细工作计划,去除所有非关键因素(漏斗),讲故事,把信息和争论都陈述写在故事板上,综合寻找并建立争论,在信息和假设之间进行细致分析,第一步,第四步,第三步,第二步,第五步,第七步,第六步,1周回答然后再做一遍,Page,价值链-1,分销/分销物流,售后服务,行业价值链:
公司价值链:
重要活动链:
研发,采购/采购物流,制造/运行,营销及销售,材料预备,功能转变,组装成形,品质保证,包装,供应(供应商),转变(制造商),流通(经销商/零售商),消费(最终用户),战略供应商,成本分析竞争差异化行业划分,流程再造成本分析竞争差异化,项目,Page,价值链-2,1.公司的主要活动?
2.哪些活动是关键的?
3.哪些关键活动提供最大机会?
(杠杆效应最大?
),Tech.,R&D,Purchas-ing/InboundLogistics,Manu-facturing/Opera-tions,Marketing&Sales,Distri-bution/OutboundLogistics,Service,Tech.,R&D,Purcha-sing/InboundLogistics,Marketing&Sales,Distri-bution/OutboundLogistics,Manu-facturing/Operations,Service,?
价值链分析三步曲.,Page,价值链-3,Manu-facturing/Operations,哪些链改进的机会最大,Tech.,R&D,Purch-asing/InboundLogistics,Market-ing&Sales,Distribu-tion/OutboundLogistics,Manu-facturing/Operations,成本分析,竞争地位,哪个链节对改善成本构成的机会最大?
改善业绩/提高对竞争者优势的最大的机会在哪儿?
Tech.,R&D,Purcha-sing/InboundLogistics,Distribu-tion/OutboundLogistics,Market-ing&Sales,Service,Service,Explanation:
要点:
哪些成本可控性高原材料主要是原材业绩差距最大处在哪儿与竞争对手比与内部可比单位比,判断哪个链更有机会与顾客的期望相比与竞争者相比,Page,两种竞争策略,成本领先,Differentiation,CompanyBsellssameproductascompanyAbutearnstwicethelevelofprofitperunit,CompanyCproduces,atthesamecostascompanyD,aproductthatcustomersvaluemoreandhaveahigherwillingness-to-pay.CompanyCearnstwicethelevelofprofitperunit,售价,Pricepremium,Page,战略支撑-1,强大的品牌,明确的数据业务推广步骤,速度,第一个推出新增值服务,便捷优异的客户服务,国际、国内合作伙伴,未来成功的移动通信运营商,对公司品牌、人力资源及新业务开发和软件的大量资源投入,Page,战略支撑-2,世界一流通信企业,明确的企业发展战略和定位,合适的组织机构和专业化管理团队,符合市场需求的产品/服务组合,清晰的核心管理流程,Page,市场定位战略,高,低,价格,少,多,服务种类,T-Mobil,E1,Page,品牌管理,品牌资产,品牌产品,品牌组织,品牌符号,品牌个体,技术性能,地区覆盖,价格,可获得性(独特性),售点形象,雇员行为,品牌归属,行业细分,名称符号,品牌流通广告,品牌历史,市场进入时间,文化背景,典型用户,品牌形象自身赋予,品牌形象,相互依赖,消费者感受到的品牌形象,品牌的内容,Page,营销战略问题,营销战略,战略目标不清晰每种卡品的销量目标收入、利润水平目标,目标市场不明确市场环境分析市场细分选择目标市场,市场定位不清晰识别公司在目标市场的竞争优势和机会确定公司市场定位,Page,核心业务识别,通信服务供应商核心流程,销售及订单处理,计费及客户服务,客户关系管理,网络建设与维护,财务管理,人力资源管理,营销及品牌管理,产品管理及定价,Page,流程分工,河南移动各部门主要流程分工,营销和品牌管理产品管理和定价销售及订单处理计费及客户服务客户关系管理网络建设和维护财务管理人力资源管理,综合管理部,人力资源部,财务部,市场经营部,财务清算中心,网络部,计划建设部,行政保卫部,审计室,纪检监察部,机关党委,离退休人员管理部,负责部分负责,核心流程,负责部门,Page,市场竞争气泡图,Page,3C-1,Costs,Cost-RelatedBainTools,StrategicQuestionsAnswered,Costs,Customers,Competitors,1.RelativeCostPosition,1.Howdoourcostscomparetocompetitorscostsbyproduct/service/business?
Whatisourfullpotentialcostposition?
2.ExperienceCurve,2.Towhatextentisthecompanyusingitsaccumulatedexperiencetodrivedownunitcosts?
3.CostSharingAnalysis,3.Arethereanyopportunitiestosharecostswithinthecompany?
Whatarethepotentialsavingsfromcostsharing?
4.BestDemonstratedPractice,4.Whatarethebestinternalandexternalpractices?
Towhatextentaretheytransferable?
Whatwillbetheimpactofimplementingthemmorebroadly?
5.ValueChainAnalysis,5.Howcanweoptimizeateachstepinthevaluechain?
Whatarethecostdriversateachstep?
6.ProfitHunt,6.Whatarethequickhitoperatingimprovements?
Whatisthesavingspotential?
7.ProductLineProfitability/CostAllocation/ActivityBasedCosting,7.Howdoweallocatecoststoeachbusiness/product/customersegment?
8.OverheadAnalysis,8.Isthecompanysoverheadanefficientuseofresources?
9.Fixed/VariableAnalysis,9.Whatisthefixed/variablesplitofthecompanyscosts?
10.Direct/IndirectAnalysis,10.Howmuchofthecompanyscostsaredirectly,vs.notdirectly,associatedwiththeproductionofaproduct?
Page,3C-2,Customers,Customer-RelatedBainTools,StrategicQuestionsAnswered,1.CustomerSegmentation,1.Whataretheappropriatecustomersegments?
Howcaneachsegmentbedescribed?
2.PurchaseCriteriaRating(ImportanceAnalysis),2.Whatisimportanttoeachsegmentwhentheypurchaseaproductorservice?
3.CompanyPositioning(EffectivenessAnalysis),3.Howwellpositionedisthecompanywitheachsegment?
4.AttractivenessAnalysis,4.Whichsegmentsaremostattractivefrombothafinancialandanimplementationperspective?
revenueopportunitycosttoservestrategicfit,5.ValuePropositionDevelopment,5.Whatproduct/service/channelofferingwillmeetthetargetsegmentsneeds?
8.CustomerRetentionandLoyalty,8.Howcanweincreaseourretentionofourbestcustomers?
HowmuchofanimpactwillincreasingretentionbyX%haveonourbottomline?
9.CustomerAcquisition,9.Howcanweacquireprofitablecustomers?
Costs,Customers,Competitors,6.PricingStrategy,6.Whatpricewillmaximizelongtermprofits?
7.DistributionChannelAnalysis,7.Whataretheappropriatechannelsforeachproduct/service?
Whataretheeconomicsofeachchannel?
Page,3C-3,Competitors,Competitor-RelatedBainTools,StrategicQuestionsAnswered,1.MarketOverview,1.Whatisthemarketsize?
Growth?
Profitability?
Whatiseachcompetitorsmarketshare?
Profitshare?
2.CompanyOverview,2.Whatisthecompanysrevenueandprofitbyproduct,channel,andgeography?
Whatisitsfinancialperformance?
3.SWOT,3.Whatareeachcompetitorsstrengths,weaknesses,opportunities,andthreats?
5.Benchmarking,5.Howiseachcompetitorperformingonkeymeasures?
6.ScenarioAnalysis,6.Howdoweexpecteachcompetitortoact/reactindifferentsituations?
7.MergersandAcquisitions,7.Whichcompaniesarepotentialtargets?
Howcanwerealizevaluefrommergersandacquisitions?
8.Growth/ShareMatrix,4.Porters5ForcesAnalysis,4.Howattractiveistheindustry?
Whatarethecompetitivedynamicsoftheindustry?
9.Growth/GrowthMatrix,9.Howisthecompanygrowingrelativetotheindustry?
Isthecompanygainingorlosingshare?
10.ROS/RMS,10.Whatisacompanysrelativemarketshareandwhatisitsreturnonsales?
Whereistheindustrysnormativeband?
Costs,Customers,Competitors,11.CompanyOwnershipandManagement,Page,地区市场盈亏分析地图,地区市场:
细分市场销售及盈亏分析图,高销售份额盈余,低销售份额盈余,低销售份额基本持平,低销售份额亏损,图例,未进入,Page,渠道区域地图,渠道:
销售方式零售/批发分析,以零售为主,未进入,以批发为主,Page,地图,Page,定价策略图,占有率(),价格(元),作为较为成功的家电企业,海尔的定价策略非常明确:
锁定在中偏高的区域内,并随着整体市场价格互动。
Page,投资经营组合,Page,市场的战略势态,中国手机市场的战略势态,市场份额,企业实力,诺基亚,爱立信,摩托罗拉,厦华,东信,科健,第一集团,飞利浦,西门子,阿尔卡特,松下,三星,NEC,第二集团,第三集团,(1999年5月),强,中,弱,低,中,高,中兴,TCL,海尔,波导,康佳,南方高科,第二集团中的公司与第一集团相比,进入中国手机市场较晚,约占15的市场份额,第一集团中的三巨头都是国际电信行业的跨国公司,占中国手机市场的75左右。
它们在中国的研发能力雄厚,分销网络健全,手机品种广泛。
第三集团中都是中国电信行业的新兴公司,以系统产品为主,准备进入手机市场。
当没有具体数值时,也可以定性的安排数据的相对位置,以得出结论。
Page,市场细分中国地图,通过中国地图分析区域细分市场的份额变动。
Page,饼图,饼图反映整体各组成部分的比例,尤其可以突出某一重要项。
选择饼图中的复合饼图可以使较小的扇区易于查看。
Page,价格走势图,98-1,98-2,98-3,98-4,98-5,98-6,98-7,98-8,98-9,98-10,98-11,98-12,99-1,99-2,99-3,99-4,99-5,99-6,价格(RMB),累计销量(台),线性趋势线在EXCEL“图表”菜单的“添加趋势线”命令中添加趋势线,通过散点图,从各月的销售数据中找出价格与销售量的变化趋势。
价格下降了约35,月销售量以平均5增长。
Page,企业功能架构和核心竞争力,Page,供应链设计模型,供应链业务模型设计,供应链业务模型设计配货中心设计配货/补货流程和规定退货/换货流程和规定仓库管理规定存货模型定义物流人员岗位设计和绩效考核,项目成果,Page,消费者:
影响因素分析,低价格,高质量,快速配送,0%,20%,40%,60%,80%,100%,重要性或效力,客户,竞争者,P
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