EWM重要资源一汽大众SAPEWM高级仓库管理项目实施手记.docx
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EWM重要资源一汽大众SAPEWM高级仓库管理项目实施手记
EWM重要资源一汽大众SAPEWM高级仓库管理项目实施手记
一汽大众SAPEWM高级仓库管理项目实施手记
北京库名为备件中转库,但实际上一直在扮演奥迪中心库的角色,因为奥迪件进口量大,运输到北京库是最经济、最合理的方式。
总体来说,北京库业务流程纷繁复杂,下面仅举一般销售出库流程一例做详细说明:
1.接到ECC销售订单的发货申请(OutboundDelivery)之后,首先是根据订单类型(正常/紧急)、发货路径(辖区内/外)等信息划分波次。
EWM中的一个特色功能就是波次的划分,同一条路线上的客户,往往需要装在同一辆车上一次发走,这也就决定了个别订单即使提货早了,也只能放在待发区等待,只能制造现场的混乱,浪费各种资源而已。
经过波次的划分,就能够实现满足特定条件的销售单,同时捡货、 包装、装车,一气呵成,提高资源利用率。
波次下达的结果是WO,也就是仓库订单,这种单据在传统的WM中是没有的,是一组具备”特定共性”的捡货任务的集合,比如在阁楼货架区,每12个客户的捡货任务组成一个WO,由一个工作人员一趟捡出,每条走道只会走一次。
具体是具备哪些”共性”的捡货任务能够划分成一个WO,是能够经过WOCR创立规则来灵活定制的。
总之,划分波次之后,我们得到一个个WO捡货单,捡货单中有优化后的”捡货路径”,工人按照系统的指导到库位上捡取所需物料。
2.打印出WO捡货单后,由调度人员按照不同库区进行统一的分单,分捡货单给捡货主管的同时,也要分验收单给验收区主管。
个别波次较大时,还能够把一波任务分成几个不同的批次发放出去,充分考虑包装中心的产能问题。
3.验收人员接到验收单后,马上按照验收单上的客户代码,合理布置一块台案,台案上放置该客户的条码看板卡。
4.捡货人员拿到捡货单后,使用无线手持设备,按照EWM系统指导到相应的库位上,捡取相应数量的备件,此过程一般要扫描库位及备件条码。
业务量过大时系统可关闭相关扫描,只确认正确的备件数量即可。
5.捡货后运送到验收区,工人要找到验收台案上的看板卡位置,按要求的数量放置好相应的备件,并在验收单上打勾、签字,这一步称作”上案”,捡货单留作仓库存档。
6.验收人员发现验收单上的所有WO号码都已经有人签字确认后,才开始验收工作,此过程多退少补,不涉及系统操作。
包装人员一边核对数量,一边进行包装,包装过程中使用有线扫描设备操作EWM系统,粘贴预先打印出的纸箱条码标签,此类条码为SSCC码,能够不重复,无障碍的在各个仓库、各个公司间顺畅流通。
7.包装人员操作完毕后,EWM系统中即时的记录了装箱信息,包装人员就近到主管处打印出纸箱的”装箱单”,其中明确了箱中备件的品种,数量,以及客户信息,同时还要打印出”运输标签”,如”河北×× 第1箱 共3箱”之类的字样,粘贴在纸箱表面。
没有实际纸箱的备件,如车体、侧围等,直接在备件上贴虚拟HU标签。
8.最后进行装车操作,车辆需要登记进场,领取车辆条码卡后,才能够进行装车操作,装车操作中可使用无线手持设备,扫描车辆条码卡后,逐一扫描要装上车的箱号,。
辖区内车辆错装辖区外备件时,系统会有所提示。
装车完毕后,将车辆条码卡交回办公室,打印装车单,供司机沿途卸货、与客户核对、签字时用。
9.办公室人员确认车辆离开,EWM系统自动过账到ECC,ECC传过来的Delivery,与EWM发车后传回去的OD,是个多对多的关系,也就是EWM中的一辆车可装载多家客户的delivery,一家客户的delivery也可能装多辆车,也就生成多个EWM的OD。
序章-项目组成员
首先有必要介绍一下SAPEWM项目组的各位核心成员。
作为国内离散制造业的第一个项目,一个多方关注的里程碑项目,我是非常希望把各位成员的真实姓名、手机号码、生辰八字都写进来的,将来SAPEWM火了,没准大家都能火,但鉴于现在人肉搜索的穷凶极恶,在没得到所有人的口头授权之前,我也只能山寨一下曹雪芹的做法,”且把真事隐去”,每个人都安排一个昵称了。
一汽大众-甲方
宋总- 在大众的职位相当于IT经理、信息系统部长的角色,WHUP项目的甲方项目经理。
宋总不在江湖,但江湖中有宋总的传说,话说公元1993年,一汽大众启动了国内有记录的第一个ERP项目,93年是什么时候,也就是中国大陆刚刚全面结束粮食配给制的年代,这个年代国内企业有几个知道啥是ERP的?
而且当时的SAP中国,也远非今天人丁兴旺的SAP,据说当时SAP只在北京某大学的对面租了个办公室,SAP中国这家公司,要2年以后才成立。
这种情况下,宋总成功实施了R/3的MM模块!
一切都靠自己飘洋过海,从德国大众那里学来的。
这段经历成为宋总金戈铁马的一段回忆,90年代初的德国合作伙伴,面对中国人时的优越感肯定是溢于言表的。
一个刚刚从稻田里卷起裤脚,走进工厂的国家,派来了一个只说英语,不懂德文的软件工程师学习ERP项目实施,其被质疑甚至被看扁的境况是难以避免的。
但就靠着憋着一股狠劲,宋总一个人把MM模块搞上线了。
近来一次在酒桌上,宋总提到这段经历时笑谈,”我就不明白为啥你们WHUP项目现在这么多人,还动不动就喊缺资源”,一桌子80后精英,70后骨干,众皆无语、汗颜!
WHUP项目中宋总是项目经理,主要控制项目进度、内部协调等问题。
孙老板- 宋总的位置决定了她主要是控制进度,内部协调,不可能事无巨细的全部参与,这样全面参与项目的任务,就落在了孙老板身上。
孙老板的职位是组长,手下一群精英,要知道在东三省,想成为一汽大众正式员工,还真非有两把刷子不可,因此孙老板能够说是一群牛人的老大。
但为啥叫她老板呢?
一个原因是大家在项目实施中遇到什么事情,主要跟她汇报,另一个方面存有戏谑成分,刚接触时觉得孙特立独行,脾气是典型的东北人风格,与烧刀子老酒类似,沾火就着,但慢慢相处下来会发现,其实她人很随和,混熟了之后大家经常开她玩笑,她也不发火。
孙老板名校数学专业出身,喜欢思考,有时也喜欢钻个牛角尖,其口头禅是”那我就要问了”,是项目组成员茶余饭后永远乐之不疲的谈资。
平时项目团队里气氛特别好,一起加班,一起腐败,有活一起上,板子一起挨,感觉不但仅是同事,更是朋友,是兄弟,能够说,这与孙老板的功劳分不开的。
朱才子- 才子的第一特点是思维敏捷,思路清晰,此后项目进入系统配置阶段,所有顾问全部停手,只担当辅助角色,生产机上的系统配置则全部由才子一个人完成,这为将来接手EWM系统的运维工作,打下坚实基础。
才子中学时代即远渡重洋,到澳洲求学,至研究生毕业后学成归来,是”海龟”中的精英分子,英文文笔相当流畅,其原汁原味程度远非我辈”土鳖”可比。
才子另一大特点是爱整洁,服饰很有品位,她的座位上永远是干干净净,一电脑,一电话,一鱼缸,一仙人球,甚至电脑桌面,都是清清爽爽,很有个人风格,桌面上只有我的电脑和登录SAP两个快捷方式,跟孙老板满桌面贴满word、Excel、PowerPoint文件的超级大杂烩风格形成迥异的对比,才子的服饰则是我永远只能欣赏而无法达到的一个层次,我的衣服,从内衣到外衣,全部由老婆大人一手包办,长期出差时没办法带很多衣服,就更加的只能以穿暖为目的,不敢奢望任何风格了。
才子的衣着则总是很得体,很干净,笔直的裤线,挺实的风衣,总让我想起多年以前一部电影中的少帅张学良。
我觉得才子这样的男人,要是真上了什么征婚节目的话,肯定会成为让众多红颜趋之若鹜,甚至大打出手的”极品男色”,但要知道好东西总是先到先得的,才子不用去征婚,用她自己的话说,”很早就被人拿下了”。
旺旺- 吉大研究生毕业,后期项目中参与逐渐减少。
要想知道宋词的婉约派美女是什么样子,看看她就知道了。
总是一副怯生生的样子,特别在孙老板的虎威面前,简直能够给绵羊油做代言了。
旺旺最有特点之处在于其平时不大发表议论,但偶出惊人之语时,总能雷得你外焦里嫩、瞠目结舌,然后仔细品味一下,她说的还挺形象、挺贴切,很有一点小智慧在里头。
一汽大众SAPEWM高级仓库管理项目实施手记之一简介
SAP的仓库管理系统ExtendedWarehouseManagement,对于国内的很多SAP客户来说,都是一个未知的新产品。
今年5月开始,一汽大众正式启动了SAPEWM实施项目,而且从英文单词仓库Warehouse、升级Upgrade里各取两个字母,为这个项目起了一个响当当的名字–WHUP,含有以摧枯拉朽之势取得胜利的意思。
作为SAP中国研究院的备件管理解决方案经理,我有幸全程参与了整个WHUP项目的实施过程,这是中国离散制造业中实施SAPEWM高级仓库管理的第一个项目,从其产品应用的角度来说,甚至是亚太区域内迄今为止规模最大、范围最广的EWM项目,其中的心得体会、经验教训实不敢独享,扼要的写个手记出来,希望对后来实施EWM的中国公司有所帮助。
下笔之前给自己定两条规矩,一是不写王婆卖瓜的话,作为SAP员工,咱不能没事就夸自己的产品多好多好,一切,用户说了算,虽然我对于SAP产品的功能、性能,其实都有着很强的自豪感和自信心,但在手记中我尽量憋着,脸发青了我都不说出来,呵呵呵呵。
二是不写夸大事实的话,按项目的实际情况,实话实说。
一汽大众SAPEWM高级仓库管理项目实施手记之二曲突徙薪的STO子项目
为了管理好各个仓库间的物料调拨,也就是ECC系统(SAP ECC:
SAPEnterprisecentralComponent(ECC),SAP企业核心组件,其前身是SAPR/3。
包含FI,CO,MM,SD,HR,BW,Basis,PP,PS,PM,TR,IM,等多个模块及子模块。
)当中各个库存地点(StorageLocation)之间的物料移动业务,也为了给重中之重的EWM铺平道路,一汽大众实施了一个STO(StockTransferOrder)子项目。
实施方主要是小任、晨曦和大师,一汽这边则主要是才子和孙老板担纲。
STO子项目的成果非常显著,一方面使原有的移库业务管理上的盲点得到了完整的控制,另一方面大量节省了由移库差异导致的呆坏账,粗略估计下来每年减少的差异呆坏账在百万元人民币以上。
当然,好的系统还必须有好的执行者来运行,新的STO流程对移库业务的发货方式提出了更高的要求,开始的时候仓库人员有些不适应,也别是一些所谓的老仓库、老员工,对新系统、新流程的适应严重滞后,培训过程中不认真,发货过程中我行我素,的确给STO项目制造了不少的麻烦。
相信随着绩效考核方式的推出和时间的推移,情况会越来越好。
总体来说,STO子项目实施的比较成功,而且成为当月SAP新闻的头版内容。
才子、启明和威内源功不可没!
前头卖个关子说STO是”曲突徙薪”式的悲情成功者,这到底是怎么个典故?
这还得从一次在一汽餐厅吃午餐的事情说起。
如很多超大型企业,一汽大众餐厅里每天都会用电视播送企业新闻,虽说是类似于山寨版的CCTV,但能够了解公司最近都发生了什么。
当天的新闻是某车间加班加点,提前完成生产计划的事,工人们每天节约了15分钟午餐时间,用于抢生产进度,终于提前完成季度计划,创造了10几万的利润。
我们说生产积极性高,值得称赞,但要知道大众正常状态下午餐时间只有30分钟,只用餐,不午休,再减掉15分钟,那就是每天中午15分钟内吃完饭,然后继续干活!
当时大家感慨工人们”为把进度追,不怕胃下垂”的冲天干劲的同时,不免也为STO子项目觉得有些不平,车间里把工人的产能发挥到极致,也不过挤出10几万的效益,还能上个电视,在新闻里混个脸熟,STO节约百万的资金,却默默无闻,离开了仓库和IT就没人知道,很有些讽刺意味。
这与小时候听过的那个成语故事”曲突徙薪无恩泽,焦头烂额为上客”简直如出一辙,故事说的是某君善于观察思考,当看到邻居家厨房烟囱(突)正对着柴堆(薪)时,马上意识到这是问题,安全隐患,随即给出个方案来,把烟囱弯上去(曲),挪走(徙)柴堆。
可主人根本没当回事,认为烟囱和柴堆一直就是这样,也没发生什么大事。
结果几天之后,烟囱的火星终于借风势,点着了柴堆,各家邻居纷纷拎着水桶来救火,各个熏的跟李逵似的,火终于熄灭,损失也已经无法弥补。
然后主人请客,答谢邻居,李逵们皆被邀请,待为上宾,唯独某君不在邀请之列,遂感慨”曲突徙薪无恩泽,焦头烂额为上客”!
联想到今天的STO项目,何其相似啊。
当然,STO子项目在一定范围内还是得到了认可,仓库、管理服务部、SAP都认同这个项目的价值。
我只是觉得,像这种革除痹病,曲突徙薪式的业务创新,难道不是更值得在企业新闻上宣传,更能体现出一个企业在业务管理方面的创新么?
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EWM项目实施手记之三出门合辙的蓝图
感谢老祖宗几千年来留下的独特文化,我们中文大概算得上世界上典故最多的语言了,而且很多的成语典故,只说一半,是一层意思,说全了就完全是另一个意思,而且是完全相反的意思。
在北京库蓝图这件事上,让我对此深有体会。
闭门造车一般用来说一个人的做法脱离实际,但老祖宗的原文是”闭门造车 出门合辙”,就是说你要是造车的技术足够牛,就能做到在闭门的同时,还能保障造出来的车,上路后能严丝合缝的满足实际要求,这是造车的一种大师级的境界!
北京库的蓝图制定过程,的确实现了闭门造车,出门合辙!
只不过具体实现的过程,现在回想起来,完全不是闲庭信步的大师级操作,而是一段提心吊胆、备受煎熬的痛苦经历。
”闭门”的起因是数据库服务器在长春的一汽大众,而仓库则在千里之外北京南五环外的合众物流。
虽然项目组曾经几次到北京调查业务,还曾经把仓库主管人员调到长春来专门负责答疑。
但仓库业务是现场执行的业务,流程上的诸多细节,只有深入到现场第一线仔细观察才能获得最有价值的信息。
因此坦白的说,一开始的蓝图画的是比较粗的。
其实大家也不想闭门造车,可是”开门”到现场去的成本实在不低,受资源限制,也就只能闭门了。
但要记得,前期欠缺的功课,后面都要补回来的,而且是加倍的补回来!
等大家期待着按照蓝图配置出来的结果,能够做到”出门合辙”时,才惊愕的发现总有些细微处,让仓库终端用户使用起来不顺手,操作上浪费时间,浪费资源,因此整个团队不得不在现场连续的加班加点,熬到凌晨去改配置、做报表、写手册,甚至每天告别时大家都不说”明天见”,而是一脸苦笑、自娱自乐的说”今天见”了,因为不论晚上加班到几点,早晨8点30集合的时间是雷打不动的。
希望这段痛楚的经历能够警戒后来项目,蓝图阶段一定要仔细调研,仓库业务不同于坐在办公室里就能够完成的ECC项目,往往是其细节部分,才是决定成败的关键所在。
一汽EWM项目实施过程中,如果不是因为实施团队的个人,私下里都已经成为朋友,工作上彼此不计较得失,那么这个闭门造出来的车,是肯定没办法合上现实的辙的!
一汽大众北京库的蓝图具有相当的复杂性,比较一般仓库,首先北京库要处理备件多产权的问题,也就是在所有的业务流程中,同样的备件要区分其所有权具体是大众还是奥迪。
我们说亲兄弟,明算账,虽然一汽大众与一汽奥迪是兄弟品牌,但在备件的所属问题上还是必须要条理分明的。
上EWM系统之前,由于没有软件系统的支持,北京库的一些通用备件其实是混放的,也就是大众与奥迪的备件放在了一个货筐里,这样做如果不出差异,大家还可相安无事,一旦盘亏了、损坏了,往往是大众与奥迪各打五十大板,一人亏一半。
这样其实双方内心里都不高兴,审计上也说不通。
有了EWM之后,首当其冲的,就是先要把这笔以前算不清的糊涂账理顺了。
再有就是北京库有汽车行业常见的”备件过账更改”流程,这其实反应了进口备件国产化的一个历程,一开始很多备件完全依赖进口,进口备件一般都有一个国外给的备件号,假设为A,随着供应商的逐步跟进,一些备件能够由本地生产,那么这个国产化的备件,往往有一个新的备件号B,备件B有自己的价格(比A自然要低很多),用途上与A存在替代关系。
随着国内供应商的进一步发展,B在质量上逐步接近A,再加上价格方面具有的无可比拟的优势,最终的情况就是B完全代替A。
此时如果备件A在北京库还有库存,那也就只能把剩余的A当成是B来卖了(用户碰巧用到这种备件还是值得偷偷高兴一下的)。
这就要在ECC系统中,做一笔由A到B的”过账更改”。
这是更改备件号的;另外还有更改产权的,也就是更改备件所属的工厂的过账更改业务。
北京库的传统仓储管理业务也是比较复杂的:
∙上架流程:
不同种类的备件,根据其体积、重量、出库频次等属性,分配了不同的上架策略,指向不同的货架区、仓储区。
进口到货、一般供应商到货、STO移库到货业务分别有自己的差异处理方式;
∙下架流程:
也是基于销售单类型、备件属性,”摘果式”、”播种式”捡货并存。
系统分波次提货,此后按照辖区内外、正常、紧急订单,分成四个验收、包装区,核对数量,包装之后送不同的待发区装车发货;
∙寄售出库:
除了一般销售、库间移库之外,还有因借件而导致的经销商寄售业务,也就是货物发送给经销商时并没有进行财务结算,等其被最终消费者购买后,才与经销商结算;
∙补货流程:
因为进口备件到货的包装规格多变,备件仓储区的每个HU-也就是处理单位、托盘、料筐中的具体数量可能有所不同,补货业务的数量也就是灵活多变的。
系统每天午夜运行补货计划,备件低于补货临界值的生成补货任务,工人早班来到后执行这些补货任务,实际备件下架时,如果发现数量不足,立即由仓储区向货架区临时补货。
补货任务要区分备件产权。
∙盘点流程:
大众、奥迪分开盘点,完全使用无线手持设备盘点时,甚至能够不”锁定”库位。
盘盈、盘亏信息进入”EWM差异处理器”,年底将最终差异数量向ECC系统过财务帐。
∙理库流程:
定期将快流区最近30天内没有出库的备件,移动到慢流区、呆滞区,修正备件主数据,借此提高”黄金库位”的利用率。
此过程在一期项目中经过报表查询+手动移库功能来实现,完整功能需借助于SAPSPP备件预测系统来进行拉动式理库,经过收集最近一阶段的销售数据,利用多种预测模型来预测未来的出库量,并根据此出库量来最终确定备件的快慢流属性,然后进行相应的移库,备件主数据的修改。
∙仓库结构:
物理上有两个仓库,其中一号库面积23400平米,二号库总面积25400平米。
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