某集团全面预算管理办法.docx
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某集团全面预算管理办法
SB集团全面预算管理办法
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2010-03发布2010-03实施
1、集团全面预算管理的定义与定位
定义:
全面预算管理是利用预算对集团内部各单位、各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调集团的生产经营活动,完成既定的经营目标。
是集团全过程,全方位及全员参与的预算管理。
定位:
SB集团全面预算是以集团发展战略为指导,以业务计划为基础的管理循环;全面预算是公司年度全部经营活动的依据,是我们驾驭外部环境的不确定性,减少决策的盲目性和随意性,提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。
集团设立多层级的预算控制体系。
各责任中心的一切收支都应纳入预算范畴。
2、全面预算管理组织
2.1、定义与职责
集团全面预算管理的组织体系包括预算管理委员会、预算管理办公室、各业务单元预算管理领导小组(其下再设预算管理工作小组和各预算责任中心)几个层次。
预算管理委员会在集团董事长领导下开展工作,预算管理办公室设在集团财务管理中心,各业务单元预算管理领导小组由各业务单元第一负责人任组长,各业务单元财务负责人任副组长。
2.1.1、全面预算管理委员会
2.1.1.1、委员会的人员构成
全面预算管理委员会是集团全面预算管理的决策机构,是集团全面预算的最高权利机构。
预算管理委员会实行主任负责制,主任由产业集团总裁担任,委员会成员分为企业内部执行委员和企业外部顾问。
企业内部执行委员由产业集团高管人员组成,外部顾问由两名重庆大学教授、一名重庆工商大学教授担任(李嘉明、潘龙萍、另一名待定)。
预算管理委员会成员按“7+1+1+N”的编制构成和运行。
其中:
“7”由集团董事长、总部“5中心”第一负责人、总部“1办”第一负责人组成;至少“1”名外部顾问;第二个“1”为提案所在业务单元的第一负责人;“N”由提案事务若干相关人员组成。
2.1.1.2、委员会的主要职能
1)根据发展战略,审议并确定集团年度预算目标;
2)审批各业务单元年度预算报告;
3)审议、批准各业务单元预算调整方案;
4)对各业务单元的预算外支出进行评审;
5)审批集团预算管理流程制度(集团层面)。
2.1.1.3、委员会的会议机制
1)全面预算管理委员会工作实行会议制度,通过会议研究、决定有关事项。
2)全面预算管理委员会每季度召开一次例会,听取全面预算管理办公室/业务单元汇报上季度全面预算执行情况报告。
3)如遇重大事项或实际需要可召开临时会议,由申请召开会议的业务单元提前向委员会提交全套会议准备资料(议题及相关附件),经审核合格后方可协调外聘顾问,并确定预算管理委员会会议的召开时间。
预算管理委员会(“7+1+1+N”)成员每人有1票表决权。
参会委员2/3以上赞成的,视为通过。
预算管理委员会(“7+1+1+N”)成员投票方式,为具名(实名)投票。
4)全面预算管理委员会会议召开前七天须通知全体委员,会议由主任主持,主任不能出席时可委托其他委员代为主持。
5)预算管理办公室成员可列席预算管理委员会会议,必要时可邀请公司董事及其他高层管理人员列席会议。
6)全面预算管理委员会会议应当有书面记录并形成会议纪要,参会委员应当在会议记录和会议纪要上签字。
7)全面预算管理委员会会议通过的议案及表决结果,应当以书面形式报公司董事会审议。
2.1.1.4、委员会外聘顾问的津贴
对每位外聘顾问每次参会,按下列标准发放津贴:
参会形式
亲自出席会议
(参加研讨并宣读书面意见)
参加视频会议(参加研讨并宣读书面意见)
不出席会议
提供书面意见
提供口头意见
既不提供书面意见,又不提供口头意见
津贴标准
①1万元人民币
②差旅食宿费用由SB相关业务单元承担
1万元人民币
0.8万元人民币
0.3万元人民币
0
外聘顾问津贴应由提请召开会议的相关业务单元承担,原则上,应在会议结束时(或最迟不超过10个工作日内)发放顾问津贴,由集团财务管理中心负责具体协调与办理。
外聘顾问所获津贴的个人所得税,由顾问本人申报缴纳。
2.1.2、全面预算管理办公室
全面预算管理办公室是全面预算日常管理职能机构,是全面预算管理委员会的执行机构,产业集团财务管理中心负责履行全面预算管理办公室的职责,并由产业集团财务副总裁担任全面预算管理办公室主任,组织和管理全面预算管理办公室工作,预算管理办公室主要职责为:
1)编制、调整集团预算管理制度和与之相关的流程;
2)组织集团层面的预算培训,向各业务单元提供技术支持服务;
3)审查各业务单元的年度预算报告、年度预算调整方案;
4)下达预算管理委员会批准的各业务单元年度预算目标、预算方案;
5)负责预算管理的日常工作,参与业务单元的预算例会,组织对预算执行中的重大事项进行分析、寻求解决方案;
6)负责对各业务单元的预算编制工作进行监督、考核。
2.1.3、全面预算管理领导小组
全面预算管理领导小组是各业务单元全面预算管理的领导机构,由各业务单元高层管理人员组成,其中各业务单元第一负责人为领导小组组长,其主要职责为:
1)组织本单位年度预算目标申请、年度预算的编制;
2)审核本单位的年度预算、对预算报告准确、及时性负责;
3)对预算管理办公室下达的目标进行分解到责任中心;
4)负责协调、处理内部机构间的预算分歧;
5)按照集团全面预算管理的要求,组织本单位的预算考核。
2.1.4、全面预算管理工作小组
全面预算管理工作小组是预算管理领导小组的执行机构,由各业务单元财务相关人员组成(各单位另有指定的除外),且由各业务单元财务负责人(各单位另有指定的除外)担任全面预算管理工作小组组长,组织和管理全面预算管理工作小组的各项工作,其主要职责为:
1)拟定和修改所属单位预算管理制度、预算编制手册;
2)组织本单位预算管理的培训工作,向各责任中心提供支持;
3)组织各责任中心编制预算,并进行初步审查、协调和平衡;
4)负责对本单位全面预算的汇总编制工作;
5)负责本单位预算日常管理工作,组织召开预算管理例会,分析、总结预算执行情况,并提出改进措施;
6)负责对本单位各责任中心预算编制工作、预算执行情况进行监督、考核。
2.1.5、全面预算责任中心
全面预算责任中心是全面预算执行主体,所括集团范围所有组织机构,按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心四大类,其主要职责为:
1)编制本部门年度预算草案;
2)执行本责任中心全面预算,并对差异原因进行分析、说明;
3)负责本责任中心预算外支出、预算调整申请报告的编制。
3、全面预算编制
3.1、全面预算编制原则
SB产业集团实行的“统一管理,分级负责”的全面预算管理体系。
预算编制应遵循以下原则:
1)战略一致,统一管理原则
预算管理的思想要体现公司的发展战略,公司的全年预算方案要根据集团公司的中长期战略规划及年度计划进行编制,服从公司的中长期战略发展目标,并符合公司总体的经营方针。
各级预算组织的预算管理工作要与集团保持高度一致。
各业务单元年度经营目标由产业集团统一规划,并与集团经营目标相一致;各分子公司经营目标由所属业务单元统一规划。
预算方案要根据SB产业集团的中长期战略规划,同时结合所属业务单元的中长期规划和策略计划进行编制,服从集团中长期发展目标,并符合总体经营方针。
2)分级管理,权责对等原则
年度经营目标按逐级分解的原则实行分级管理,经下达的全面预算指标由各业务单元负责落实,进行层层分解,各司或各部门对各自负责的业务编制预算,并对预算执行负责,集团或各业务单元统一对各责任中心全面预算执行情况进行分析考核。
集团要给予各责任中心一定授权,被授权人对预算的执行、控制等承担相应的责任。
3)全员参与,上下结合原则
预算编制需要全员参与,采取自上而下分解目标,自下而上编制预算,上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。
各级责任中心要树立全局观念,做好综合平衡。
4)实事求是,不轻易调整原则
各级责任中心预算编制要结合实际情况,从实际出发,采取稳健谨慎原则,即要充分尊重产业集团下达的战略目标,保证经营质量和经营结果的优化提升,又要合理估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素,保证预算切实可行,充分发挥其指导和协调作用。
全面预算方案一经预算管理委员会确定,非特殊情况(指产业集团和公司外部或内部发生重大变化,现有预算已不能指导企业业务)一般不再作调整,各级预算组织应严格按照预算执行,做好监控分析(和)考核奖惩(工作)。
3.2、全面预算编制内容
全面预算由经营预算、资本预算、财务预算构成;经营预算、资本预算为起点,财务预算建立在前者基础之上。
经营预算包括生产预算、采购预算、销售预算、产销存预算、研发预算等。
经营预算主要依据预算年度市场情况、企业产能、产品结构、目标利润、消耗定额、期初、期末存货以及生产经营工作总体部署等情况进行编制。
资本预算包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和筹资预算等。
资本预算主要依据生产经营、更新改造、项目建设、可行性研究、投资决策、现金流转等有关资料编制。
资本预算要按照具体投资项目、投资规模、资金渠道、经济效益和工期安排等编制。
财务预算以经营预算、资本预算以及有关财务会计制度为基本依据进行编制,主要以预计损益表、预计资产负债表、利润分配预算、营业(销售)成本预算、制造费用预算、期间费用预算等。
SB产业集团根据国家有关规定、结合企业实际情况统一制定调整预算编制要求和预算基础表格,统一预算指标计算口径和方法。
3.3、全面预算编制方法和依据
预算类别
预算项目
编制方法
编制依据
经营预算
生产预算
销售收入及回款预算(包括销售数量预算)
零基预算和固定预算
公司年度经营目标、历史销售数据、历史销售价格
产品产量预算表
零基预算
销售收入及回款预算表、历史产量数据
产品销售成本预算
单位产品原材料预算表
零基预算
历史数据,并结合产品战略
单位产品人工成本预算表
零基预算
历史数据,并结合未来生产计划
单位产品制造费用预算表
零基预算
单位工时制造费用预算表、历史数据
单位工时制造费用预算表
固定预算
历史数据
单位产品标准成本
零基预算
单位产品原材料预算表、单位产品人工成本预算表、单位产品制造费用预算表
直接材料预算
零基预算
产品产量预算表、单位产品原材料预算表
直接人工预算
零基预算
产品产量预算表、单位产品人工成本预算表
销售成本预算表
零基预算
销售收入及回款预算表、单位标准成本预算表
生产成本预算表
零基预算
产品产量预算表、单位标准成本预算表、历史数据
主辅料采购预算
零基预算弹性预算
直接材料预算表、单位产品原材料预算、历史采购数据、市场价格
零星采购预算
零基预算弹性预算
各责任中心填写的日常管理费用预算、历史采购数据、市场价格
产品销售费用预算
产品销售费用预算
弹性预算
以销售预算为基础,对历史销售费用进行分析;同时参考市场推广计划
其他业务利润预算
其他业务收支预算
零基预算
年度经营目标,历史数据,年度工作计划
管理费用预算
研发费用预算
零基预算
公司战略、历史研发数据
企划宣传费用预算
零基预算
销售收入及回款预算、公司战略
日常管理费用预算
零基预算
年度经营目标,并结合公司的日常运作情况,历史管理费用数据等
审计费用预算
零基预算
工作计划、历史数据
非生产用维修费用预算-办公设备
零基+固定
工作计划、历史数据
非生产用维修费用预算-IT系统
零基+固定
工作计划、历史数据
生产用维修费用预算-日常
固定预算和增量预算
历史数据和未来设备增加和报废情况
生产用维修费用预算-大修
固定预算和增量预算
历史数据和本年生产设备和厂房的增加和减少情况
财务费用预算
财务费用预算
零基+固定
历史数据、投融资预算
营业外收支预算
营业外收支预算
零基预算
历史数据,年度工作计划
税金预算
税金预算
弹性预算
销售收入及回款预算、主辅料采购预算、其他业务收支预算、预计损益表等
人力成本预算
薪酬预算
固定预算和增量预算
部门人员需求计划表、公司薪资政策、劳动法规
福利预算
固定预算和增量预算
公司用人需求情况和集团福利政策
员工培训费用预算
固定预算和增量预算
各部门员工培训计划,历史培训费用
员工培训需求计划
固定预算和增量预算
历史培训数据、培训需求
部门人员需求计划表
零基预算
年度经营目标,日常管理需求
资本预算
固定资产需求预算
增量预算
年度经营目标、固定资产投资计划
设备采购预算
增量预算
根据各生产厂提交的设备采购需求计划编制
其他长期资产预算
固定预算
年度经营目标、已有的合同、年度工作计划
基建工程投资预算
增量预算
根据本年度基建投资计划,项目投资进度编制。
资金预算
资金预算
零基预算
经营预算、资本预算
资金计划
零基预算
资金预算
投融资预算表
零基+固定
资金预算、年度经营目标等
财务预算
预计资产负债表
零基预算
经营预算、资本预算、资金预算
预计损益表
零基预算
经营预算、资本预算、资金预算
预计现金流量表
零基预算
经营预算、资本预算、资金预算
预算方法说明:
1)零基预算:
零基预算就是一切以“零”为起点,对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡,据以判定其开支的合理性和优先顺序,并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能,在预算中对各个项目进行安排,从而提高资金的使用效益。
2)固定预算:
固定预算是指成本费用基本不随业务量变化而变化的预算,采用固定预算编制方法的主要是工作量或作业单价都不能准确判断,只能根据以前年度发生数进行预估的成本费用。
3)弹性预算:
在按照成本(费用)习性分类的基础上,根据量、本、利之间的依存关系编制的预算,一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。
根据可预见的不同业务活动水平,分别规定相应目标和任务的预算。
4)滚动预算:
是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。
滚动预算可以按月、也可以按季度滚动编制。
凡预算执行过一个季度后,即根据前一季度的经营成果结合执行中发生的变化等新信息,对剩余预算期内的预算数据加以修订,并自动后续一个季度,重新编制新一年的预算,从而使总预算经常保持四个季度的预算期。
3.4、全面预算编制流程
A、预算编制总流程说明:
(1)预算编制遵循上下结合的编制流程。
(2)各预算责任中心根据全面预算管理委员会下达的年度预算目标和编制方针编制本责任中心的预算方案初稿。
(3)责任中心编制完成预算表后,将有归口管理的预算表递交相应归口管理部门进行汇总、审核。
归口管理部门汇总并审核通过后,上报至集团预算管理办公室。
(4)集团预算管理办公室对各业务单元提交的预算进行汇总整理,审核调整后提交全面预算管理委员会。
(5)全面预算管理委员会审核、平衡,审核不通过发还相关责任中心进行预算调整;审批通过后确定年度预算方案,正式下达,并将签字版本转交集团预算管理办公室备案。
B、各子流程编制程序:
序号
内容
完成时点
责任者
备注
1
确定组织架构
10月15日
集团人资中心
全集团组织架构
2
下达预算目标
10月20日
预算管理委员会
3
启动预算编制
10月25日
预算管理办公室
4
编制销售预算
10月31日
各业务单元销售相关部门
5
编制研发预算
11月05日
各业务单元研发相关部门
6
编制生产预算
11月10日
各业务单元生产相关部门
7
编制采购预算
11月15日
各业务单元采购相关部门
8
编制人力成本预算
11月20日
各业务单元人资部门
9
编制费用预算
11月25日
各业务单元费用中心
10
对外投资预算
11月20日
各业务单元相关部门
11
长期资产购置及摊销/折旧
11月25日
各业务单元财务部门
12
销售回款预算
11月30日
各业务单元财务部门
13
采购付款预算
12月05日
各业务单元财务部门
14
产品成本预算
12月10日
各业务单元财务部门
15
税金预算
12月13日
各业务单元财务部门
16
资金预算
12月16日
各业务单元财务部门
17
财务费用预算
12月19日
各业务单元财务部门
18
三大主表及指标表预算
12月23日
各业务单元财务部门
19
各业务单元汇总预算
12月28日
各业务单元财务中心
20
各业务单元预算初审
次年1月10日
集团预算管理办公室
21
各业务单元预算调整
次年1月15日
各业务单元财务中心
22
各业务单元预算复审
次年1月20日
集团预算管理办公室
23
各业务单元预算汇报
次年1月25日
集团预算管理委员会
24
各业务单元预算签订
次年1月31日
总裁办
25
各业务单元预算备案
次年2月05日
集团预算管理办公室
上述各环节输出的内容必须保证及时性和准确性,集团全面预算审核工作遵循逐级审核、逐级负责、逐级考核的原则。
主要对预算内容的完整性、合规性、正确性、一致性和匹配性负责。
具体审核标准如下:
●预算的完整性:
指各责任中心是否按要求编制了所有预算表、预算项目和预算编制说明,预算编制附件是否齐备;公司整体预算是否完整。
●预算的合规性:
指各责任中心预算编制是否符合原则、程序、定额、预算内容和格式等方面的规定。
●预算的正确性:
指各责任中心预算编制的数据准确性、预算项目分类合理、分解合理以及编制方法选用合理等。
●预算的一致性:
指各责任中心编制预算项目涵义和分类的一致、勾稽关系的一致、预算编制方法的一贯性等。
●预算的匹配性:
指各责任中心编制预算与其年度经营目标、公司总体年度经营目标是否匹配。
3.4.1、确定组织架构
详细内容参见集团人力资源与企业文化中心相关文件。
3.4.2、下达预算目标
集团预算管理委员会牵头,与董事会、战略委员会等机构根据集团发展战略和预算期的经济形势预测,在共同商议决策的基础上,于每年10月20日提出下一年度预算目标,包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量等目标。
预算目标需结合各业务单元的目标申请,上下平衡,确定后下达到各业务单元,并知会集团预算管理办公室。
输出模板:
责任人:
预算管理委员会主任。
完成时间:
10月20日。
3.4.3、预算编制启动
集团预算管理办公室根据本文件的指引,拟定当年预算编制工作的具体日程,召集预算启动大会,确定当年预算编制工作要点,负责在会议上宣贯到位。
输出1:
****年预算编制日程
输出2:
集团预算启动大会
责任人:
预算管理办公室主任。
完成时间:
10月25日。
3.4.4、销售预算
销售预算是经营预算的编制起点,按产品、分区域,确定未来预算期内预计的销量及单价。
销售预算一方面为其他预算提供基础;另一方面,销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。
反映公司的预计产品销售计划,由销售量预算、销售价格预算、销售收入预算、销售收入回款预算构成。
3.4.4.1销售量预算
营销部根据年度产销存计划和月度计划编制,按客户和品种反映预算期内每月的预计销量。
3.4.4.2销售价格预算
营销部根据年度产销存计划和月度计划编制,按客户和品种反映预算期内的预计产品销售价格。
3.4.4.3销售收入预算
根据销售量和销售价格预算自动计算编制,按客户和品种反映预算期内每月的预计产品销售收入。
3.4.4.4销售收入回款预算
营销部根据客户的以往回款记录编制,按客户按品种反映每个月的销售收入的回款情况。
责任人:
销售预算分区域进行,各区域销售经理对本区预算负责,销售总监对销售预算汇总情况负责。
完成时间:
10月31日。
3.4.5、生产经营预算
3.4.5.1、产销存预算
生产预算的编制需结合销售预算及存货预测为基础。
各产品预计产量根据预计销量和期初、期末的预计库存确定。
3.4.5.2、采购预算
采购预算的编制需结合生产计划及材料期初库存以及各种材料的安全库存。
生产制造部根据材料需求预算和材料库存预算编制,反映在材料需求预算和材料库存预算条件下每个月的材料采购预算,具体的预算项目至少应包括材料采购价格,材料采购量,材料采购成本等。
根据产品BOM,结合预算年度材料采购量、材料价格预测,期初材料存货成本,预算年度工废损失率等计算出产品单位材料成本。
3.4.5.3、制造费用预算
各生产部门根据生产计划需要编制,按费用的具体种类反映各部门预计的生产经营活动所必需的费用支出,将所有生产部门的日常费用预算汇总编制为公司总的制造费用预算,按生产部门不同反映预计的制造费用开支,根据相关性、受益性原则分配到各产品中,再结合预计产量计算各产品单位制造费用(含人工)。
3.4.5.4、生产成本预算
生产成本预算由财务部负责,结合前述产品单位材料成本,单位制造成费用(含人工),作为产品销售成本、完工入库存货等预算表的取数依据。
为确保预算数据的准确性,生产成本预算过程必须模拟成本结账过程,本环节由各业务单元预算人员与成本会计共同完成,成本主管审核确认。
上述各表最终完成时间为12月5日。
3.4.6、人力成本预算
人力成本预算由各单位人资部门负责组织、推动,人力成本预算建立在人员定编、定岗定薪定级的基础之上,因此,在进行人力成本预算之前必须明确各单位在预算年度内的人员编制,相关人员的岗位职级和薪酬标准。
人力成本总额必须与制造费用中的人力成本,管理和销售费用中的人力成本三者之和总额相等。
上述预算表的完成时间:
11月20日。
3.4.7、期间费用预算
3.4.7.1、管理和销售费用预算
管理费用、销售费用按部门进行预算,原则上采用零基预算的方式,可适当参考历史水平,各部门经理对本部门费用预算负总责。
所有费用科目划分为“人工成本”、“变动费用”、“固定费用”三类.
上表中,人工成本直接引用人力成本预算数据,部门经理审核确认,原则上各部门预算费用率(部门费用/销售收入)不超过上年水平。
上表完成时间:
11月25日。
3.4.7.2、财务费用预算
财务费用预算主要反映四个方面的内容:
1)、预算期内因筹措资金而发生的利息支出;就其本质而言该预算属于日常业务预算,但由于该预算必须根据现金预算中的资金筹措及运用的相关数据来编制,故将其纳入财务预算的范畴。
2)预算期内存款资金发生的利息收入;
3)国际结算业务发生的汇兑损益;
4)财务收支相关手续费。
财务费用预算完成时间为12月19日。
3.4.8、专项预算
3.4.8.1、固定资产预算
新增固定资产预算由资产管理部负责组织(无资产管理部的业务单元由财务部门负责组织),各部门按资产类别提交预算年度的固定资产购置计划,资产价格由各业务单元价格委员会/采购专家团/或其他专门的价格组织提供。
各部门分别审核所在部门的固定资产购置计划,最后由业务单元分管领导批准。
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