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培训资讯
5个外企的培训“宝典”
三星历来重视人才的培养,为每一个职员都制定了非常系统的教育计划。
新员工要求必须接受28天的培训,合格后方可上岗;普通员工每年必须接受不少于2个星期的培训,了解国际最新动态和行情,接受最新观点;国外的分支机构一旦吸纳了当地的人才为其员工,必须送回韩国三星总部进行三星观念和精神的培训教育,灌输三星的团结协作精神。
每年有400名左右服务了几年的、有才干的、级别不高的雇员,带全薪和其他费用开支到他们所选择的国家去旅行,并无特定的任务,主要是学习语言,接受当地文化的熏陶,最终成为该地区的专家。
公司的培训投资力度相当大,要占到每年营业额的1%~2%.员工进公司前三个月,主要介绍公司的组织部门、营销思路、经营理念、企业文化等等,对于管理人员和营销人员的工作流程进行分析,就质量管理、谈判技巧等深入训练。
此后随着职务的升迁,新的培训接踵而至:
一线的基层经理,一年内要接受80小时的课堂培训,培训内容包括公司的历史、信念、政策、习惯做法以及激励、赞扬、劝告等管理技巧;部门经理则专门设立中层管理学校,内容以公关外交、人员管理、经营思想以及战略为主,其佼佼者,将被要求学习哈佛、麻省理工学院以及斯坦福大学的相关课程,时间为一周到一年不等。
至于公司的2300名高层部门经理,则要参加为期两周的跨国公司经理培训,内容五花八门,只要与本公司有关,从南美到中东,从贸易逆差到联邦预算,无所不包。
西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”,现在公司在全球拥有60多个培训场所,它们都配备了最先进的设备,每年投入巨额培训经费。
目前共有1万名学徒在西门子接受第一职业培训,大约占员工总数的5%,他们学习工商知识和技术,毕业后可以直接到生产一线工作。
此外,西门子计划每年在全球接收3000多名大学生,公司根据考核的结果安排适当的工作岗位,并从大学生中选出30名尖子进行专门培训,培养他们的领导能力,培训时间为10个月。
目前,西门子共有400多名这种“精英”,其中1/4在接受海外培训或在国外工作。
西门子还特别重视员工的在职培训,在公司每年投入的培训费中,有60%用于员工在职培训。
西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式:
西门子管理教程和在职培训员工再培训计划,其中管理教程培训尤为独特和成效卓著。
丰田公司的员工培训是看成给员工创造一个不断提升自己的机会,是一种激励。
当新员工进入公司后,培训内容包括丰田理念、历史,同时还有关于基本常识的培训。
此后人力资源部针对不同级别统一安排不同内容的学习和培训。
需要特别指出的是,丰田公司并不推崇过多的脱产培训,特别是那种为获取学位或资格的培训,但如技术部门以及市场推广、市场开拓,丰田公司也会考虑给员工安排脱产学习。
在工人培训方面,丰田公司一直采取比较简单的方式:
一方面,公司经常派优秀的日本工人到国外去培训分厂的员工;另一方面,国外分厂的班组负责人到日本本土的各工厂进修和实习,再回去传授给其他员工。
这样,就形成了“母公司”培训“子公司”的惯例。
从新员工进入公司开始,公司便派一名经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。
公司会为每一位新员工制定个人培训和工作发展计划,由其上级经理定期与员工回顾,这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起,最终使新员工成为该部门和该领域的专家能手。
公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程,如提高管理水平和沟通技巧、领导技能的培训等,它们结合员工个人发展的需要,帮助员工成为合格的人才。
宝洁公司独创了“P&G学院”,通过公司高层经理讲授课程,来确保公司在全球范围内的管理人员都能参加学习,并了解他们所需要的管理策略和技术。
(刘琼根据公开资料整理)
企业培训常用的8种方法
企业培训的效果在很大程度上取决于培训方法的选择,当前,企业培训的方法有很多种,不同的培训方法具有不同的特点,其自身也是各有优劣。
要选择到合适有效的培训方法,需要考虑到培训的目的、培训的内容、培训对象的自身特点及企业具备的培训资源等因素。
下面我把企业培训常用的8种方法的特点和适用范围给大家做一介绍,供大家参考。
●讲授法:
属于传统模式的培训方式,指培训师通过语言表达,系统地向受训者传授知识,期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。
【要求】培训师应具有丰富的知识和经验;讲授要有系统性,条理清晰,重点、难点突出;讲授时语言清晰,生动准确;必要时运用板书;应尽量配备必要的多媒体设备,以加强培训的效果;讲授完应保留适当的时间让培训师与学员进行沟通,用问答方式获取学员对讲授内容的反馈。
【优点】运用方便,可以同时对许多人进行培训,经济高效;有利于学员系统地接受新知识;容易掌握和控制学习的进度;有利于加深理解难度大的内容。
【缺点】学习效果易受培训师讲授的水平影响;由于主要是单向性的信息传递,缺乏教师和学员间必要的交流和反馈,学过的知识不易被巩固,故常被运用于一些理念性知识的培训。
●工作轮换法:
这是一种在职培训的方法,指让受训者在预定的时期内变换工作岗位,使其获得不同岗位的工作经验,一般主要用于新进员工。
现在很多企业采用工作轮换则是为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。
【要求】在为员工安排工作轮换时,要考虑培训对象的个人能力以及他的需要、兴趣、态度和职业偏爱,从而选择与其合适的工作;工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果,而不是机械的规定某一时间。
【优点】工作轮换能丰富培训对象的工作经历;工作轮换能识别培训对象的长处和短处,企业能通过工作轮换了解培训对象的专长和兴趣爱好,从而更好的开发员工的所长;工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解,扩展员工的知识面,对受训对象以后完成跨部门、合作性的任务打下基础。
【缺点】如果员工在每个轮换的工作岗位上停留时间太短,所学的知识不精;由于此方法鼓励“通才化”,适合于一般直线管理人员的培训,不适用于职能管理人员。
●工作指导法或教练/实习法这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训,如果是单个的一对一的现场个别培训则称为我们企业常用的师带徒培训。
负责指导的教练的任务是教给受训者如何做,提出如何做好的建议,并对受训者进行鼓励。
这种方法并一定要有详细、完整的教学计划,但应注意培训的要点:
第一,关键工作环节的要求;第二,做好工作的原则和技巧;第三,须避免、防止的问题和错误。
这种方法应用广泛,可用于基层生产工人。
【要求】培训前要准备好所有的用具,搁置整齐;让每个受训者都能看清示范物;教练一边示范操作一边讲解动作或操作要领。
示范完毕,让每个受训者反复模仿实习;对每个受训者的试做给予立即的反馈。
【优点】通常能在培训者与培训对象之间形成良好的关系,有助于工作的开展;一旦师傅调动、提升、或退休、辞职时,企业能有训练有素的员工顶上。
【缺点】不容易挑选到合格的教练或师傅,有些师傅担心“带会徒弟饿死师傅”而不愿意倾尽全力。
所以应挑选具有较强沟通能力、监督和指导能力以及宽广胸怀的教练。
●研讨法:
按照费用与操作的复杂程序又可分成一般研讨会与小组讨论两种方式。
研讨会多以专题演讲为主,中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通,一般费用较高。
而小组讨论法则费用较低。
研讨法培训的目的是为了提高能力,培养意识,交流信息,产生新知。
比较适宜于管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。
【要求】每次讨论要建立明确的目标,并让每一位参与者了解这些目标;要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣,并启发他们积极思考;
【优点】强调学员的积极参与,鼓励学员积极思考,主动提出问题,表达个人的感受,有助于激发学习兴趣;讨论过程中,教师与学员间,学员与学员间的信息可以多向传递,知识和经验可以相互交流、启发,取长补短,有利于学员发现自己的不足,开阔思路,加深对知识的理解,促进能力的提高。
据研究,这种方法对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。
【缺点】运用时对培训指导教师的要求较高;讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果;受训人员自身的水平也会影响培训的效果;不利于受训人员系统地掌握知识和技能。
●视听技术法:
就是利用现代视听技术(如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具)对员工进行培训。
【要求】播放前要清楚地说明培训的目的;依讲课的主题选择合适的视听教材;以播映内容来发表各人的感想或以“如何应用在工作上”来讨论,最好能边看边讨论,以增加理解;讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员。
【优点】由于视听培训是运用视觉和听觉的感知方式,直观鲜明,所以比讲授或讨论给人更深的印象;教材生动形象且给学员以真实感,所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣;视听教材可反复使用,从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求。
【缺点】视听设备和教材的成本较高,内容易过时;选择合适的视听教材不太容易;学员处于消极的地位,反馈和实践较差,一般可作为培训的辅助手段。
●案例研究法:
指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述,让学员分析和评价案例,提出解决问题的建议和方案的培训方法。
案例研究法为美国哈佛管理学院所推出,目前广泛应用于企业管理人员(特别是中层管理人员)的培训。
目的是训练他们具有良好的决策能力,帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。
【要求】案例研究法通常是向培训对象提供一则描述完整的经营问题或组织问题的案例,案例应具有真实性,不能随意捏造;案例要和培训内容相一致,
培训对象则组成小组来完成对案例的分析,做出判断,提出解决问题的方法。
随后,在集体讨论中发表自己小组的看法,同时听取别人的意见。
讨论结束后,公布讨论结果,并由教员再对培训对象进行引导分析,直至达成共识。
【优点】学员参与性强,变学员被动接受为主动参与;将学员解决问题能力的提高融入到知识传授中,有利于使学员参与企业实际问题的解决;教学方式生动具体,直观易学;容易使学员养成积极参与和向他人学习的习惯。
【缺点】案例的准备需时较长,且对培训师和学员的要求都比较高;案例的来源往往不能满足培训的需要;
●角色扮演法:
指在一个模拟的工作环境中,指定参加者扮演某种角色,借助角色的演练来理解角色的内容,模拟性地处理工作事务,从而提高处理各种问题的能力。
这种方法比较适用于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能。
比如询问、电话应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。
适用于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工,主要目的是为了尽快适应新岗位和新环境。
【要求】教师要为角色扮演准备好材料以及一些必要的场景工具,确保每一事项均能代表培训计划中所教导的行为。
为了激励演练者的士气,在演出开始之前及结束之后,全体学员应鼓掌表示感谢。
演出结束,教员针对各演示者存在的问题进行分析和评论。
角色扮演法应和授课法、讨论法结合使用,才能产生更好的效果。
【优点】学员参与性强,学员与教员之间的互动交流充分,可以提高学员培训的积极性;特定的模拟环境和主题有利于增强培训的效果;通过扮演和观察其他学员的扮演行为,可以学习各种交流技能;通过模拟后的指导,可以及时认识自身存在的问题并进行改正。
【缺点】角色扮演法效果的好坏主要取决于培训教师的水平;扮演中的问题分析限于个人,不具有普遍性;容易影响学员的态度、而不易影响其行为。
●企业内部电脑网络培训法:
这是一种新型的计算机网络信息培训方式,主要是指企业通过内部网,将文字、图片及影音文件等培训资料放在网上,形成一个网上资料馆,网上课堂供员工进行课程的学习。
这种方式由于具有信息量大,新知识、新观念传递优势明显,更适合成人学习。
因此,特别为实力雄厚的企业所青睐,也是培训发展的一个必然趋势。
【优点】使用灵活,符合分散式学习的新趋势,学员可灵活选择学习进度,灵活选择学习的时间和地点,灵活选择学习内容,节省了学员集中培训的时间与费用;在网上培训方式下,网络上的内容易修改,且修改培训内容时,不须重新准备教材或其他教学工具,费用低。
可及时、低成本地更新培训内容;网上培训可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源,增强课堂教学的趣味性,从而提高学员的学习效率。
【缺点】网上培训要求企业建立良好的网络培训系统,这需要大量的培训资金;该方法主要适合知识方面的培训,一些如人际交流的技能培训就不适用于网上培训方式。
对以上各种培训方法,我们可按需要选用一种或若干种并用或交叉应用。
由于电力企业人员结构复杂、内部工种繁多、技术要求各不相同,企业培训必然是多层次、多内容、多形式与多方法的。
这种特点要求培训部门在制定培训计划时,就必须真正做到因需施教、因材施教、注重实效。
企业培训师的十种个人素质
1.自我感知的能力
虽然我们并不主张企业培训师要进行缜密的分析,但要成为一个成功的培训师,很明显需要有一定程度的自我认识和自我接受的能力。
我们的自我感知能力越强,选择余地和自由就越多。
与其他任何从事“帮助”他人的工作一样,能够意识到激励我们自己的因素很重要。
2.激励他人的能力
培训师能够意识到被培训者的发展需要并激励他们认同自己的情感和价值观,为获得和实现他们的最高目标而努力。
成功的企业培训师能激发被培训者内在的动力而不是使用外在的压力。
培训师的信念是使被培训者发展自己的潜能。
3.建立关系的能力
企业培训师看起来应当是可接近的、友好的、值得信任的人。
培训师必须是乐于助人的、有办法的、并且能充分地表达自己的想法的人。
4、变通的能力
与有固定的课程安排的不同,培训的日程表是灵活的。
出色的企业培训师能够调整日程并且进行“课外”培训以适应各人的不同需要。
5.沟通的能力
培训师应该拥有广泛的人际交往和沟通的技能,并对他人的担忧表示出敏感和耐心。
培训师要能够对被培训者移情,表现出对他的世界观、价值观、恐惧和梦想的赞同和理解。
培训师要能够聆听,提出能激发热情的适当的问题,经常做出清晰的、直接的反馈。
重要的是,培训师必须愿意进行坦诚的交流,能够清楚地识别出不受欢迎的行为,而不要过于顾及被培训者的反抗情绪或担心使他们难堪或不喜欢。
6.前瞻的能力
培训师不能只是停滞在培训开始时的状态,或是陷入对情感、目标的关注或对失败的害怕中。
如果被培训者最初是不成功的,好的培训师能够让他们在保持活力的同时去寻找导致他们受阻和无效率的原因。
7.控制的能力
改变有时是痛苦的。
不管最终的结果和益处如何,被培训者经常抵制改变,害怕他们在这一过程中会失去一些东西。
培训是与发展、成长和变化相关的,培训师显示出的献身精神和毅力,以及关注于目标和行动计划的控制力,将最终带来其所期望的持久的行为变化。
8.把握职业局限的能力
培训不是对所有人都有效的灵丹妙药,不是所有人都适合被训练。
培训不可能对所有的人都是好东西,没有任何一个培训师无所不知或可以帮助所有人。
好的培训师通常能够意识到他们的能力和局限。
9.诊断问题并找出解决方法的能力
培训师应拥有一些特定的素质使他们能够更有创造性地利用信息,诊断被培训者的问题所在,或提出令人振奋的解决办法。
这些素质:
真正了解所询问的问题;意识到什么是“错误”以及应该做什么;将理论运用于实际环境的能力;创造性并能提供新的观点和新的视角;独特的和新奇的解决问题的能力。
10.从事商务的能力
培训师不仅出售无形产品,他们同时还在推销自己。
在一个竞争不断加剧的市场环境中,人们选择培训师的时候,不仅考虑培训师能否清楚地阐明他们自己的培训项目的必要性及特殊的益处,还要考虑他们所能提供的服务的质量。
培训师应有成功推销自己并在商业上取得成功的能力。
如何让培训驱动员工绩效
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2010-4-0711:
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实现高绩效或许是每一家企业梦寐以求所想要实现的目标,但是事实上这个目标总是不尽如人意。
起初国内的企业感到很是茫然,不知道如何提升绩效,把绩效低下的原因归结为产权和经营机制等方面,国有企业纷纷实施股份制改造并出台承包责任制等措施,民营企业则纷纷把绩效提升寄托于引进职业经理人,最后发现这些措施对企业绩效提升并不明显,往往是用完三板斧后就没有后文了,企业所期待的高绩效往往是昙花一现,大部分企业的绩效依然没有什么起色。
实际上,企业的绩效是浮在海面的冰山,而影响企业绩效的很多因素则隐藏在水面之下,要想从根本上提升绩效,需要分析以下影响绩效的关键因素。
影响企业绩效的因素可以分为工作体系问题和员工体系问题两大方面。
工作体系包括经营管理机制问题和工作环境问题,这些因素相当于是绩效的硬件系统,工作体系问题对绩效的影响也较大,但是这些是相对稳定的,也是相对较容易进行调整的。
而企业绩效问题的难点还是在于员工体系方面的问题,这些因素相当于绩效的软件系统,不管是员工不胜任还是员工不努力,都是与每个员工个体相关,随时都会存在于企业的每一个角落,如果没有良好的管理机制,这些低绩效的员工就会成为影响企业绩效的酵母迅速扩散。
而且,从根本上来讲,企业的工作体系也是受员工体系所影响的,不管是经营机制、组织机构和流程制度,还是设备条件、材料信息,都与相关的员工有非常密切的关系,一个不称职的车间人员,设备也会经常处于不良状态,一个不称职的管理人员,很难设计出良好的经营管理系统。
由此看来,能否有效解决员工的不胜任和不努力问题,成为改进员工绩效的关键所在,高绩效的企业不是因为有一套科学合理的绩效考核机制,而是因为这些企业拥有积极进取奋发向上的管理团队和员工队伍。
绩效考核系统之所以被越来越多的企业所认同和接受是因为通过绩效考核可以比较客观地衡量出组织整体绩效和每一个员工的绩效,并通过绩效分析追溯出影响企业绩效的原因,从而为企业提升绩效找到努力的方向。
但是绩效考核系统就像是一把体温计,可以测量企业的体温是不是正常,但是不能帮助企业降低体温,不能解决这些影响绩效的问题。
要想有效解决员工的不胜任问题,除了在人才引进时严格筛选,更多要依靠企业的培训体系,新员工是否胜任是相对的,从长期来看员工是否称职才是管理者所要关注的。
员工不努力可能会与企业的激励机制相关,但是更多时候员工是否认同公司的价值观和文化理念成为员工是否努力工作的关键因素。
很多管理者可能都在思考这个问题:
员工进入一个企业,他所创造的价值与进入另一家公司为什么会有不同?
甚至天壤之别?
往往与员工是否适应企业文化有很大的关系,所以企业应该通过培训向员工传递公司倡导的价值观和文化理念,帮助员工认识和接受企业的价值观和文化理念,在帮企业创造价值的同时实现自己的价值。
培训对企业提升绩效所扮演的重要角色已经被越来越多的企业认可。
据美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出:
68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平的技能正在破坏企业的竞争力,53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。
培训的迷思
尽管培训对于企业提升绩效扮演如此重要的角色,国内企业的培训现状却堪称令人担忧。
据调查国内92%的企业没有完善的培训体系,在企业的培训管理机构方面,仅42%的企业有自己的培训部门;在培训制度方面,64%的企业声称有自己的培训制度,但很多企业又承认自己的培训制度流于形式;在培训需求方面,没有几家企业进行过规范的培训需求分析。
是什么因素导致企业对培训工作没有足够的重视呢?
根据笔者长期咨询过程中的观察,很多企业的经营者存在以下几个困惑。
培训的迷思一:
留不住的培训对象
培训对于公司来讲是一笔投入,但是最早从这笔投入中获得益处的是企业的员工,如果受训以后的员工可以继续为企业服务,企业就可以从这些员工的身上获得相应的回报,如果员工受训后离开企业,那么就意味者企业不能获得预期的回报,而且经过培训后的员工往往容易成为竞争对手的猎物,所以,企业在这些员工身上的培训也就成为他们跳槽到竞争对手时的嫁衣。
企业管理培训
培训的迷思二:
不领情的培训激励
在很多企业经营者看来,公司组织员工培训是为这些员工创造学习的机会,是对这些员工的一种精神上的激励。
但事实上员工并不这么认为,很多员工在接到培训通知之后通常以工作太忙为借口而“逃课”,或者当成是一次工作中的休憩。
一份调查报告显示:
受访者中表示对公司培训非常满意的只有2。
73%,感到非常不满的以及不太满意的分别占到了33。
46%和27。
22%,其中,企业安排的培训内容是人们集中投诉的对象。
培训的迷思三:
看不见的培训价值
企业花钱做培训肯定希望能获得预期的效果,但是事实不容乐观。
前不久,前程无忧就“人才培训现状”做了一次调查,1282份答卷调查显示:
45%的人认为学习的时候有收获,但具体工作时收效甚微,感觉“学有所得、非常有益”的人仅占38。
07%,还有16。
93%的人觉得“学着一套、用着一套”。
有些人认为很多培训项目存在欺骗愚弄性质,而公司也没有切实把握好课程内容的选择,导致供需不匹配,既浪费金钱也荒废宝贵时间。
企业在培训上形成的浪费主要有两部分,一是未慎选课程,培训经费未用在刀口上;二是未针对已实施的课程进行效益评估,无法提升绩效的课程却持续举办。
目前,国内很多企业对培训绩效的衡量仍旧停留在以培训人次数、时间、经费执行率为评估指针的阶段。
有了这些迷思,培训对于企业提升绩效的重要价值就无法被企业看到,在培训方面的投入就分外谨慎了,据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示:
员工培训投资经费只有工资总额的2。
2%,远低于发达国家10%-15%的水平。
建立基于绩效提升的培训管理体系
培训体系主要包括培训需求分析、执行培训和培训效果评估三个环节。
很多企业的培训无法取得预期效果往往是在这三个环节中忽略了培训和绩效的关系。
笔者曾经接触一家大型国有企业,30多岁的教育培训处长,手上一年可支配的培训费500多万,却总是发愁,因为不知道怎么花这些钱,明明知道很多培训没有任何价值,但还是要硬着头皮例行公事般的安排一场场的培训。
估计有这位处长这样烦恼的人不少,要摆脱这些烦恼,就要建立基于绩效提升的培训管理体系。
在这个体系下,培训不再是隔山打牛隔靴搔痒,而是切切实实帮助企业提升绩效,不管是培训需求分析、培训内容执行还是培训效果评估都是紧紧围绕着提升企业绩效展开。
中层管理培训
对症下药:
基于绩效的培训需求分析
传统的培训需求分析评价是二十世纪六十年代McGehee&Thayer等人提出的一种通过组织分析、任务分析和人员分析等手段,系统评价确定培训目标、培训内容及其相互关系的需求评估方法,这种评估确实很完整,也能确保培训的有效性,但一方面需求评估的工作量及难度、成本极高,不利于普及需求评估,另一方面也不利于充分揭示绩效问题。
基于绩效的培训需求分析方法的基本原理:
企业总是存在能满足业务目标的理想绩效行为,即要实现业务目标,行为者的绩效必须要在工作中显现出来。
因此,如果行为者的现有技能水平与理想绩效行为存在差距,则可判断可能存在培训需求。
在分析企业具体的需求时,首先是发掘出公司为实现业务目标而必须要做到的理想岗位绩效,然后是构建绩效模型――就是公司为实现当前和未来战略目标而必须表现出来的绩效行为描述的总和。
在此基础上,通过科学的评估手段分析员工现有技能水平与绩效模型(理想绩效行为)的差距,再根据差距分析模型原理确认出可能存在的培训需求。
然后对从事不同工作岗位的员工的差异性能力进行评估,从而得出各员工的培训需求,再进行归纳总结,形成培训计划。
考虑培训成本,将同一类或相近需求的员工集中训练,有多项能力提升需求的员工由公司组织参加完相应的一系列培训,然后进行员工回任后的表现评估。
自力更生:
基于绩效的内部培训方案
国内许多企业往往倾向于实行培训外包,而有意无意地忽视
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