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资源优势如何转化为经济效益
恒生资管集团副总裁何伏
有关竟争力的概念和理论自20世纪90年代传入中国,即受到理论界和企业界的重视。
一时间,产业竞争力、核心竞争力、区域竞争力、城市竞争力……成为非常热门的话题。
品牌要想保持竞争优势和领先地位,击败竞争对手,最终要靠品牌竞争力。
所谓品牌竞争力指的是品牌在市场竞争中表现出来的有别于对手的独特的综合能力,是对技术、质量、管理、服务、文化、创新和形象的聚合与概括。
资源学派认为品牌竞争是建立在企业资源优势基础上的竞争,其实质是企业资源优势之间的竞争。
品牌要想保持领先地位和旺盛的生命力,就必须具备可持续竞争优势,而可持续竞争优势源于企业的资源优势。
不管什么企业、什么品牌参与竞争,资源优势都是必不可少的前提条件。
但并不是所有的企业在所有时间都具备所有的资源优势。
通常的情况是,企业总是优势与劣势并存。
因此企业面对市场竞争,在发挥优势的同时,还要弥补短缺资源,优化资源结构,实现资源的合理配置。
资源优势是竞争优势的基础,但资源优势并不等于竞争优势。
从资源优势到竞争优势需要一个转换机制,有一个转换过程。
那么如何将资源优势有效转换成竞争优势呢?
是技术创新。
技术的不断创新使企业在技术上保持战略领先,并通过技术上的战略优势,建立某种可防御定位和进入壁垒,从而形成技术周期、产品周期、产业周期与经济社会周期的内在一致性。
在这个超强的品牌竞争时代,品牌竞争已不是个别要素的竞争,而是综合实力和整体优势的竞争。
企业必须优化资源配置,适应不断变化的经营环境,以保持战略主导优势。
资源学派阐述了资源优势形成的竞争优势,但有两个问题没有给予明确界定:
其一是竞争优势与竞争力的关系,其二是品牌竞争力的结构。
于是能力学派将资源学派的学说向前推进一步,在资源学说的基础上提出了能力学说,认为企业可持续竞争优势的源泉并非直接来自企业资源,而在于将这种资源优势转化为竞争优势的能力。
因此,企业获得品牌竞争领先地位的战略根本是培育企业的竞争能力,尤其是核心竞争能力。
企业能力是一个复杂多变的系统,由于其组成因素的互动性、隐含性和黏连性的特点,使我们无法对它进行量化测定,也不易对企业能力作出实质性评价。
企业能力不可度量,最具价值的能力也最难管理。
正因为如此,企业能力才受到强烈关注。
特别是20世纪80年代以来,由于新技术革命的兴起,经济全球化的增强和国际经济结构的战略性调整,知识、技术和信息成为现代企业的重要资源,直接关系到企业的生存和发展。
在这种背景下,人们开始了对企业能力的深入研究。
不同学者试图从不同角度对企业能力进行界定,如综合能力、核心能力、核心竞争力、专有能力、独特能力等。
在企业竞争能力构成中,各部分的作用、特点和重要性也不一样。
其中最为重要的,是对企业生存发展具有绝对意义、保证企业竞争制胜的战略性能力,是企业的核心能力或核心竞争力。
企业核心竞争力是企业能力的基础和中坚,是企业能力中最有价值的部分,它是在企业发展和参与竞争的过程中通过持续积累、消化、吸收和创新而培育出来的,是多种因素共同作用的结晶。
为此,核心竞争力必须具备3个特征:
1、明显的竞争优势;2、扩展应用的潜力;3、竞争对手难以模仿。
有人将促进企业核心竞争力的因素分为3类:
第一类是支持因素,包括金融资源、物力资源、人力资源和信息资源等;第二类是强化因素,包括质量、性能、结构、价格和品牌等;第三类是建构因素,包括研发、制造、销售和融资等。
这3类因素的共同作用促进企业核心竞争力的建构。
其实,核心竞争力的建构是一个复杂的经济系统工程,从资源优势积聚,到锻造企业特质,再到建构品牌竞争优势群,需要企业做好多方面的工作。
其中最主要的是通过技术创新抢占竞争的战略制高点和锻造企业特质。
企业是否具备核心竞争力被认为是影响企业长期竞争优势的关键因素。
企业要想在竞争愈来愈激烈的市场上保持长期主动性,获得超额利润,就必须尽快形成自己的核心竞争力。
核心竞争力的形成是一个培育、扩散、整合、发挥和更新的动态过程,有赖于资源的优化组合和企业的科学管理。
正如能力学派的管理学家所说的那样,竞争力不可触知,也不可度量,并且最有价值的竞争力也最难管理。
竞争有其脆弱的一面:
刚性太强则在适应环境变化时缺乏灵活性,柔性太强则失去实质意义,不够精炼就难以持久,而充分暴露的竞争力又难以实现自我超越。
继企业竞争力之后,有人又提出了品牌竞争力,认为品牌竞争力是企业核心竞争力的外在表现,是企业所独有的、不可替代的差异化能力,是使企业能够持续赢利、获取超额利润的品牌溢价能力。
它统领企业的所有竞争能力,是处于核心地位的领导性能力。
由于核心竞争力的标准极高,有些标准又难以界定清楚,因此资源能力与企业绩效的关系被神秘化。
成功了,意味着你有核心竞争力;失败了则说明你没有核心竞争力,对企业的指导意义有限。
更重要的是,核心竞争力不看重商业模式,这就引出了一个问题:
核心竞争力概念中所谓的“组织性”是什么?
行业?
商业模式?
组织架构?
业务流程?
说不清楚。
对组织性的模糊化和神秘化是“核心竞争力”概念备受推崇的原因,但同时也是其难以真正应用的症结所在。
从商业模式出发的“关键资源能力”。
商业模式是利益相关者的交易结构,关键资源能力则是支撑交易结构背后的重要资源和能力。
简单地说,关键资源能力指的是:
支撑交易结构成立,企业“需要”具备的资源和能力。
这里需要强调两点:
第一,关键资源能力是相对于商业模式而言的,因此不同行业的企业可能需要具备同样的资源能力组合,只要它们的商业模式相同。
而对于同一个行业的企业而言,商业模式如果不同,需要的资源能力组合也不同。
因此,是企业的商业模式而非其所在的行业决定了企业需要具备的资源能力。
第二,概念中重点强调要使交易结构成立,企业“需要”具备的资源能力,因此是一个先验的判定而不是事后的判断。
例如,在建立一个连锁零售企业之前,就可以断定它需要具备的资源能力,然后再去寻找具备这些资源能力的利益相关者,谋取合作,从而形成整个交易结构的配置。
要求一个企业具备以上全部资源能力是不现实的,即使全部具备,放在一个企业内部也是不经济的。
因此,实际上可以通过寻找具备这些资源能力的利益相关者,形成一个完整的交易结构,这就是商业模式。
如果企业选定了商业模式,需要的资源能力是可以预先判断的,按图索骥地去寻找合作伙伴也是可行的,因此,关键资源能力可识别、可设计,对企业而言更具备指导意义。
那么,到底具备什么特征的资源能力才有优势?
关键成功因素和竞争优势存在局限性,核心竞争力过于宽泛,而且,这三者在不同程度上都犯了循环论证、后验逻辑的错误,一直以来都难以对企业有实质性的指导意义。
关键资源能力着眼于商业模式,能够先验地对企业“需要”具备的资源能力提出指导意见,清晰,可识别,可设计。
为此,结合关键资源能力的概念和企业自身的资源能力水平,在此提出“有效优势”的概念。
“有效优势”指的是这样一类资源能力:
其水平超过市场平均水准,同时与企业的商业模式即交易结构的契合度很高。
对于有效优势的概念,有三点关键:
第一,是否具备优势,要看具体的交易结构而定。
在某种程度上,除了“有效优势”,剩下的三类资源能力由于都要耗散成本而不能创造价值,所以都是“劣势”。
例如,施乐研发中心的研发能力超强,但由于不能把技术创新转化为商业模式创新,任由技术的价值耗散。
这就是“无效优势”,最终反而变成劣势。
反之,宝洁的内部产品研发创新能力未必最强,但是通过“创意超市”获得了巨大的成功。
本来“研发创新”属于宝洁的关键劣势,但通过恰当的交易结构设计,变成了有效优势。
第二,资源能力的不足(关键劣势)和过剩(无效优势),要看具体的交易结构而定。
每一轮商业模式的变革都意味着资源能力的重新配置。
从制造转型服务,原有的产能可能会从不足转化为过剩,而原本的服务队伍可能就会从过剩变成不足。
第三,资源能力的不足和过剩,要看具体的利益相关者而言。
同样一个资源能力,在企业A是过剩的,但对企业B可能是不足的,这就存在交易的可能性。
因此,强化和保持有效优势,把关键劣势、无效优势、无关资源等通过重构交易结构、寻求交易或者转化变成有效优势,是企业获得持续优势的有效途径。
商业模式就是企业的价值创造系统。
具体地说,商业模式就是要解决企业为谁创造价值,创造什么价值,如何创造价值,传递价值、驱动价值、保护价值,以及谁来选择和设计价值等这些根本问题。
对这些问题的不同回答,形成了不同的商业模式,从而从根本上影响着企业的价值创造。
作为一个完整的价值创造系统,商业模式包含了价值需求、价值载体、价值传递、价值创造、价值驱动、价值设计、价值保护等七大子系统。
在商业实践中,商业模式实际上是以某一个或两个子系统为核心,七个子系统相互依存,相互作用,形成的具有稳定结构的动态的价值创造系统。
对商业模式的七大系统及其核心结构能有一个正确的认识,并能够把握商业模式的结构,就可以促使管理人员认真对待自己的业务,提高企业的核心竞争力。
例如,如果电影院的管理层知道他们的客户的组成状况以及他们的需求(价值需求),就会决定在什么时间组织什么片源、怎样布置大厅、增加哪些附加服务、放映前播放什么样的广告、票价如何浮动(价值主张与载体)。
更进一步,如果了解影院卖爆米花和饮料超过了卖电影票的收入(价值载体),管理层就会想办法增加观众流量来多销售爆米花和饮料,而不是把眼光只放在卖票的收入上,同时会营造一种在电影院里便于消费爆米花和饮料的环境。
员工也会知道怎样做才能为影院增加收入。
商业模式的竞争力源于商业模式的独特价值定位和内在结构,以及保证实现这一定位所进行的一系列价值创造活动。
例如金利来主要通过产品设计创造价值,通过分销和传播传递价值,通过品牌来保护价值,它自己根本不从事生产,全部依赖于外包生产,由于它的商业模式价值定位和内在结构明显区别其他的传统竞争对手,实现了商业模式的差异化,并以此建立了竞争壁垒,提高了核心竞争力;大型的仓储超市依赖于它强大的采购带来的低成本(厂商返点是主要利润之一)和大量的现金流量获利;一些日本的大型零售商依靠自己的营销网络采购高质低价的商品贴牌来获得超额利润;如此种种,它们无不是通过商业模式创新和差异化来获取利润或超额利润的。
商业模式既然是企业创造价值的内在逻辑,那么,商业模式必然包含下列七个子系统:
1、“为谁创造价值”,这是商业模式的起点和一切利润的来源,就是商业模式定位的目标顾客及其价值需求,目标顾客群体的需求具有某些共性,从而使公司能够针对这些共性需求创造价值,脱离的顾客的定位和顾客需求,商业模式变成了无源之水,无本之木;
2、“创造什么价值”,这是商业模式的价值主张与价值载体,公司通过特定的交易方式向目标顾客提供产品、服务,为目标顾客创造难以替代的价值,同时公司也是通过产品、服务以及交易方式,向目标顾客获取价值,创造利润。
3、“谁选择和设计价值”,这是企业领导团队及其他商业模式创新者所从事的发现价值、设计价值的一系列活动。
4、“如何创造价值”,也就是生产产品或者提供服务的一些列运作活动,包括采购活动与供应链、研发活动、生产活动、资本运营活动等直接参与价值创造的一系列活动构成;
5、“如何传递价值”,就是产品销售渠道和营销宣传活动,这些活动把作为硬件的产品和作为软件的价值信息传递给消费者;
6、“如何驱动价值创造”,这是指企业的组织管理系统,这一系统驱动企业各个系统的价值创造活动,是企业得以高效运行的管理机制,包括组织设计、企业文化、制度设计、激励机制等。
7、“如何保护价值”,就是建立竞争壁垒,保护收入和盈利不被竞争者侵蚀的活动、资源及其特殊能力,包括版权、专利、技术领先、客户关系、行业标准、低于20%以上的成本领先等。
七大系统以各自不同的内容和作用,承担着商业模式作为价值创造系统的一部分功能,七大系统相互依赖,相互作用,相互协同,构成了企业价值创造的完整价值链和价值创造系统。
作为一个完整的健康的价值创造系统,这七个系统缺一不可,缺少任何一个系统,都不是完整和健康的商业模式。
七维商业模式思想,揭开了商业模式神秘的面纱,使人们看清了商业模式创造价值的内在机理,也为商业模式的分析、评价、完善与创新提供了系统的工具和方法,使商业模式由概念上升为具有可操作性系统的方法论。
七维商业模式将系统论应用于商业模式规划中,其方法是促使你将有顾客需求与企业提供的产品与服务、创造产品与服务的方法、传递产品与服务的方法、构筑竞争壁垒的方法有机地结合在一起,形成一个完整的以顾客需求为导向的价值创造系统,这是一个全面反映企业价值创造的目的与目标、价值创造方法、价值保护方法、价值评价方法、价值创新路径的系统方法。
掌握这一系统,将成为你在商业竞争的有力武器和独家功法。
商业史上许许多多成功的商业案例一再表明,成功的商业运作,不管是富可敌国的跨国公司,还是路边小店,无论是煞费苦心的刻意策划,还是在摸索中的机缘巧合,都一定是符合了商业模式七个系统相互作用的成功定律。
商业模式的本质就是一群利益相关者把自己的资源能力投进来,形成一个交易结构。
这个交易结构持续交易,会创造出新的价值,每一方会按照一定的盈利方式去分配这个价值。
如果每一方分到的价值超过了它投入资源能力的机会成本,这个交易结构就会越来越稳固。
最后强调,商业模式对全世界的所有的公司都是一个非常重要的事情,而关于它的创新其实是很不容易的。
2016-08-11
何伏,顶层设计和多层跨界设计专家,专业投资人(恒生资本全球执行合伙人),国际注册高级职业经理人,国际注册高级培训师,16年以上(百亿级规模企业)集团总经理实战从业经历;为企业或商家提供咨询服务和现场落地指导:
资本顶层设计,商业模式,资本模式,管理模式和团队建设等设计及优化;企业文化梳理和建设;营销系统搭建与落地运行等;善于咨询顾问、投资融资、资产管理、产业并购。
信奉原则:
遵循自然法则,尤其在移动互联网时代,好企业是设计和培养出来!
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