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出走的高管来了
出走的高管回来了
■刘雪慰
因为不满公司组织架构调整后对其职位的安排,仁通公司的元老田鹤农不辞而别,而且一别就是23天。
现在,他又回来了。
面对这样的情形,初来乍到的人力资源总监应该怎么办?
韩欣馨(人力资源及组织发展总监)
田鹤农回来了!
整整23天,他没在公司露过面。
23天前,他冲进我的办公室痛斥我一顿后,就从人间蒸发了。
打他家里电话,是他太太冷冰冰的的声音:
“我不知道我们老田去哪儿了!
”打他手机,声音倒是温柔无比,可那是中国移动秘书台的小姐。
一个千人公司的高层主管,就那么一声招呼不打,消失了23天,现在没事儿人似的又坐在办公室里。
而且,他的腰板挺得倍儿直。
因为,是总裁傅俊恒同意他回来的。
既然如此,他傅俊恒当初费那个劲把我挖至仁通物流来做什么?
7个月前,在傅俊恒三番五次的游说下,我离开了服务4年的西班牙北极星航运公司,来到仁通----一个千人规模的公司----担任人力资源及组织发展总监。
那时,傅俊恒正积极筹划着从传统物流向综合物流转型。
傅俊恒让我帮他做的第一件事,就是根据新的发展战略重新设计组织架构,然后制定一套系统的人力资源管理制度,包括职责管理、薪资体系以及绩效系统,为的是能吸引、激励和发展人才。
7个月来,我跑遍了公司各基层单位,找主管谈,找员工谈,细致了解企业原先各个岗位的职责和内涵。
不了解倒罢了,一了解才发现,仁通原先哪有什么组织结构啊?
整个一团乱麻。
N多个层级,N多个职位,部门职责有很多重叠,有时一个proposal需要四五个人签字。
经理们的管理幅度也十分狭窄,有的一个下属也没有就可以做经理——整个一个光杆司令。
同时,由于缺乏有效的考核手段,公司里人浮于事的现象相当严重。
就说田鹤农吧,他是公司四大元老之一,头衔是副总裁,业务以外的事他都可以管。
但我了解到,实际上他根本顾不过来,所以傅俊恒又为他配了三个助理和一个商务秘书。
照这样搞下去,仁通甭说发展,想维持现状都难。
我把自己发现的问题跟傅总说了,也谈了谈解决思路:
既然是乱麻,就该用快刀斩。
我本以为他会犹豫,没想到他伟大领袖似的大手一挥说:
“我支持你!
你就大胆地去干吧!
”这话谁听了能不热血沸腾?
尤其像我这种人——我之所以离开北极星,不是因为它不好,北极星是全球航运业Top3的公司,它的人力资源管理体系是我做过的公司中最完善的,完善得就像一台顺利运转的机器。
在这样的公司,个人再有能力都只能是整台机器中的一个小零件。
而我,需要挑战。
仁通给了我足够的挑战,我也加班加点地干。
终于,20多天前我拿出了方案,交给高管们讨论。
新的组织架构有很大变动,为了适应战略转型的需求,组织重心向综合物流方向倾斜,职业技能和文化素质较高的人都被安排在了关键位置,而一部分知识陈旧、技能也跟不上的老员工则被分流到次要、不需开拓精神但需要较强责任心的部门。
薪酬自然也根据岗位重要性、人员能力和业绩考核指标做了相应调整。
另外,有些元老退居二线,有些人的权力被削弱了,这其中就包括田鹤农。
那天散会后,田鹤农先进了傅总的办公室----不用猜,肯定是狠命地奏了我一本。
接着,他冲进我的办公室,操着半生不熟的普通话狂扁了我一通,说已经忍了我很久了,还说我挑拨他和老板多年的兄弟情分。
瞧他那怨气劲儿,仿佛跟我结下了多深的阶级仇民族恨,摔门走之前还咬牙切齿地留给我一句:
“人事部不干人事!
”
他田鹤农也太不可一世了,我当时差点儿脱口而出:
“你现在这个位子还是傅总替你保下来的呢!
凭你那点能耐,你还不得哪儿凉快哪儿呆着。
”真是,像他这种对变革如此抵制的人,不淘汰他淘汰谁?
前些日子,我给高管们讲年终考评系统,掰开了揉碎了地讲,他都听不明白,我看他根本就是不愿听,椅子上像有针似的,动不动就出去接个手机。
他出走这些天,我找傅总商量过很多次对策----公司有policy:
员工旷工3天就要除名,可傅总每次都说等他人回来再说。
得,现在人回来了,我要开除他,傅总不同意。
说什么要讲仁义,还说田鹤农的关系硬,公司目前的发展还离不开他。
我不赞成他这个观点,随着市场的逐渐规范和体制的完善,将来“关系”的作用肯定会弱化。
哦,傅总还有一个理由,他说当初这个制度主要是为了约束下面员工的,而田鹤农是高层,是创业元老。
这可真够新鲜的。
唉,我原以为傅俊恒是个有胆识、有眼界、有魄力的人,以为我在北极星积累的经验和专业技能终于可以派上大用场了。
现在看来,在这种企业,领导的战略在天上飞,可执行力还在地上跑,二者根本不对接。
说起来我干HR这行快10年了,什么厉害的角儿没见过?
什么样的浑水没蹚过?
可这次我可真算是遇到挑战了:
田鹤农回来了,我总得给公司里上上下下的人一个说法吧。
田鹤农(公司事务部总经理)
是的,我田鹤农回来了。
我舍不下仁通,它是我的骨血,离得越远,牵扯越痛。
我不辞而别,实在是因为气不过。
我们宁波有句老话:
“吃肉要吃前夹身,凑队要凑老成人”,可俊恒这些年都干了些什么?
没完没了地招新人,招来的都是些眼睛生在脑壳头的家伙。
不说别人,就说那个人事总监韩欣馨,那可是花大钱从北京挖来的。
记得她来公司头一天,俊恒召集大家与她见面,特地关照说:
“小韩来了,从今天开始,我们都要讲普通话”。
我们宁波人待人最讲“真”和“善”二字,人家从首都北京来,不能让她感到生分。
于是,平时我们这些人哪怕舌头累得满嘴跑,也都费力地讲“灵桥牌”普通话,有时到家里忘了改,弄得老婆还嘲笑我。
谁知我们这里普通话还没讲爽利,人家那里已经改讲洋话了。
开会的时候,一会儿蹦出一个洋文词,什么“死抓的鸡”(Strategy),什么“塞死的马“(System),听着都别扭!
难道真是洋墨水喝多了,中国话都不会讲了?
洋腔洋调也就算了,一个个的还捏着鸡毛当令箭,一会儿搞出个流程,一会儿搞出个系统,都说是俊恒支持的。
什么CRM,什么ERP,分明是翻着花样儿来折腾我们几个开疆辟土的老同志。
最过分的是韩欣馨,她设计的那个新组织架构和职位评估,恨不能对我们一剑封喉。
这也是我负气出走的主要原因。
那张新架构图上,居然没有老余和老姚的名字,据说他们是主动退位的,心甘情愿做拿钱不管事的股东。
我的名字倒还在,头衔还从副的变成了正的。
但傻瓜都看得出,写着“田鹤农”的那个小方框已经不再紧挨着总裁傅俊恒了——中间插进了个新招的副总裁卢少冰,他倒成了我的直接上司。
而且,原来我负责的后勤、客户服务和行政都分了出去,只留下个政府关系归我管,还美其名曰“公司事务”。
这种一手捏枪、一手捏香的把戏,糊弄谁啊!
我当时就找到俊恒,希望他能给我个解释,哪料想他竟然跟我扯起了大道理,什么竞争形势严峻啦,什么公司长远发展啦,什么长江后浪推前浪啦。
他忘了是谁帮他打下江山?
8年前,我从工作了17年的交通局辞职,来到当时还只是一家小货代的仁通,那时的仁通就像条汪洋中的小舢板,连小船都称不上——总共不到10个人,一张写字台,几把椅子,一部电话,一间从汽修公司租来的办公室——别说台风,来个五六级的风也要翻。
8年中,多少次风吹浪打,都是我田鹤农凭着方方面面的关系化险为夷。
不错,我是不懂洋文,不懂IT,也没学过现代管理,我没有给公司创造直接利润,可我疏通的问题都关系到公司的生死存亡,我的存在使公司多了一分安全系数。
那些少不更事的后生仔不晓得轻重,他傅俊恒也不明这个事理吗?
哦,现在小船变巨轮了,就不需要我了是不是?
即便是万吨级的船,也会遭遇冰山的不测,泰坦尼克够大吧?
可还不是沉在大西洋里?
这次组织架构调整,最让我憋气的还不是降我的职,而是俊恒事先都不跟我商量一下。
宋太祖解除禁军大将的兵权,还要敬杯酒呢,他倒好,跟老蒋发动“四一二政变”似的,给你来个措手不及。
说难听点,这叫卸磨杀驴。
据说,调整方案只有他跟韩欣馨两人知道。
他到底跟谁亲?
跟谁疏?
这不一下子就清楚了吗?
俊恒也不想想,韩欣馨他们是冲着什么来的?
仁通是全国的“物流百强”,待遇好,工作环境一流——在宁波最高档的写字楼占了整整一个楼面,从落地大窗望出去就是三江口和老外滩,办公室里全是现代化设备。
可是,这一切哪样不是前人们挣出来的。
仁通风光了,这些白领都来了;仁通哪天遭殃了,他们还会留在这儿吗?
公司若有个风吹草动,他们肯定一个比一个跑得快。
我有个朋友,是我们宁波一家上市公司的老总,2002年也不知是哪根神经搭错了,一下子从外企招进来100多个人。
第二年大环境发生变化,业绩刚有些下滑,那些当初进来时喊着“谋发展、求挑战”的白领就跑了一大半。
更让我朋友寒心的是,他对新人的偏爱让很多老员工觉着受到冷遇,最后很多老员工也离开了。
傅俊恒啊,傅俊恒,你看着吧,与仁通同船共一命的不会是那些白领,肯定是你的老臣。
降职一事,从俊恒那里我没得到满意的答复,而且他话里话外透着的意思,倒像是能给我安排现在这个位置已经是皇恩浩荡了。
宁受挤,勿受气。
我田鹤农偏偏不领这个情,我倒要看看我对仁通到底还有没有用。
怎么样?
我离开不过20来天,仁通就在“全国治理超载超限联合行动”中遇到了麻烦。
以往这些事哪用得着傅俊恒操心,都是我出面摆平。
这次我甩手不管了,结果只能死蟹一只。
听霍勇说俊恒急得上窜下跳,到处找我。
这种人就得让他碰碰钉子,他光见别人这些年给他挣了多少钱,就没见我让他少罚了多少钱。
不过,这20多天在外的日子也不好过,说不惦记仁通,那是假话。
“爱之越深,恨之越切”这话是描述谈恋爱的,用来描述我对仁通的感情再合适不过了。
我看电视、看《金报》,关注一切与俊恒和仁通有关的消息。
我甚至在一个太阳很好的午后,来到与公司一江之隔的外滩会馆喝了杯咖啡,看着对面16楼明晃晃的窗户,真有股老泪纵横的冲动。
说实话,将仁通交给那么一群不知天高地厚的家伙去管,我不放心。
终于,昨天晚上我实在忍不住了,拨通了俊恒的电话,看样子,我的出走真触动了他,他耐心听我把心里话讲完,对我说:
“老田,旁的都不讲了。
记着:
你从来都是我最信任的人,明天来公司吧,职位的事以后我会对你有个交代。
”
但愿这次俊恒答应我的不是个空心汤团。
傅俊恒(总裁)
田鹤农终于有消息了,没想到他对这次组织结构调整的反应这么大,给我撂起了桃子。
不过回来就好,毕竟是公司的元老,多年的感情摆在那里。
只是这件事在公司造成了一定的负面影响。
让韩欣馨去解决吧,也正好对她是个考验。
其实,公司战略转型的事4年前我就开始考虑了,这不是一时心血来潮。
当时我就料到国内物流行业的格局要发生重大变化——外商将大举进入,国内同行的竞争也会白热化,如果只提供单一服务,将很难生存。
所以从那时候起,我就一直酝酿着如何带领仁通向综合物流企业转型——从只做货代运输、仓储转变成生产企业的供应链伙伴。
搞综合物流,要求企业拥有很高的信息化管理水平,包括软硬件系统和人员素质。
前者不难得到,只要舍得投资。
后者解决起来可就没那么容易了。
仁通是做货代起家的,原先的人员文化层次普遍不高,即便管理层也是如此,但我又不可能送他们一个个去培训,那肯定来不及,这是个刀口上舔血的行业,拼杀异常残酷,你不快,就得死。
最便捷的办法主是招新人,靠新人来提升公司的整体素质,强化管理水平。
再说,作为企业的带头人,我自己也愿意跟更优秀、更有创造力的人共谋发展。
已故的胡耀邦总书记就说过:
“谁掌握青年,谁就掌握未来。
”
当然,新人来了肯定会对老员工有冲击,这点我清楚得很。
但这也正是我想要的。
也该刺激刺激那些元老们了,我看他们都有些被宠坏了。
动辄就到我这来评功摆好,总觉着公司欠他的。
有个元老有次居然质问我:
“为什么公司赚100万,我才拿3万?
”这些人,只看到我拿的钱,看不到我担的险,他哪知道在资金最紧急的时候,除了老婆孩子,我把家里能抵押的都抵押出去了。
还有,他们对我给新人高工资也不满,可这不是我说了算的,是市场说了算。
现在物流人才奇缺,人家在市场上就值那个价,你给不到,人家就不来。
田鹤农是元老中对新人最抵触的一个,韩欣馨不止一次地抱怨过,说每次公司内部进行新系统方面的培训,他都心不在焉,有时甚至冷言冷语。
他真让我失望。
“不怨人家看不起,只怕自家勿争气”,你田鹤农自己不上进,我想帮也帮不上。
公司要发展,不可能停下来等你。
这次组织架构和人事调整是为战略转型做准备,老员工必须为新生力量让位。
田鹤农有所不知,安排他当公司事务部的总经理,已经是我费尽心机想出来的良策了,要是按照韩欣馨的意思,他也得像老余和老姚那样退位做股东。
共事这么多年,我了解田鹤农是个要面子也要里子的人,要不也不会说服韩欣馨接受我的建议。
谁知这老兄不但不领我的情,还跟我玩起了失踪。
而公司偏偏在这个节骨眼上,又出了点麻烦事。
这一两年来,原油价格呼呼往上涨,国家的各种路费、税费额度又高,为了保证利润,大多有陆运业务的物流企业都不得不超载。
可是今年6月以来,全国开展了“治超”行动,我原以为这次跟前几次一样,刮阵风就过去了,没想到还动了真格的。
我们的一个车队在江西给扣住了。
原来遇上这类事都靠田鹤农去疏通。
这次,我打爆了他的电话,他也没动静。
铁一般的关系,这在中国是一个人人都心知肚明而又讳莫如深的词。
这也是为什么昨晚田鹤农流露出想回来的意思,我立即表示欢迎的原因。
国内物流业的发展还面临着很多体制上的障碍,“关系”不可避免地还将在相当长一段时间内扮演关键角色。
再说,像田鹤农这么有能量的人,如果让他怀着仇恨离开仁通,日后很有可能跟我们捣乱,反亲成仇,给人落下笑柄不说,对仁通的未来的发展也是有百害无一利。
我同意田鹤农回来,还有一个更深层次的原因。
我们宁波有话讲“宁可做蚀,勿可做绝”,我自己也坚信:
万贯家财不算富,一份仁义值千金,当初我给公司起名“仁通”,就是想体现“仁义以致通达”的经商理念。
我要给公司其他人看看:
我们仁通是一个以人为本的企业。
再说了,我一向都认为,老员工是组织凝聚力的筋骨,是仁通这条大船的压舱石。
刚才韩欣馨找我商议如何处置田鹤农。
她说,按照公司现行制度,擅自离职3天就应被除名。
我知道韩欣馨有她的理由,如果这次对田鹤农不加任何处置,那以后再发生类似的事情,就很难管理了。
不过,无论如何,我是坚决不同意开除他的,还没严重到那种地步,团结一个人总比伤害一个人好。
韩欣馨这批新人有激情、有冲劲,这是我最看重的。
但有时难免过于理想化,他们只看到金字塔尖,没看到那下面还有很大的基座。
我们这种企业总是有它的特殊性和灵活性,不能生搬硬套国外公司的制度看韩欣馨怎么处理吧,反正我的意见已经跟她说了。
霍勇(物流仓储部经理)
我就猜到老田会回来。
他出走的这些天,我是公司里惟一跟他有联系的人,他隔两三天就会给我打个电话,问问公司的情况,问傅总找没找他。
我知道他心里放不下仁通,所以每次都劝他赶紧回来:
差不多就行了,闹得太猛自己到头来都寻不着台阶下。
谁知不劝还好,一劝反倒刺激了他,他在电话那头跳将起来喊道:
“我才不要娘希匹的台阶呢,老子有的是地方去。
”接下去,照例又是一场血泪控诉,直控诉手机烫得我耳朵疼。
是啊,没人想做廉颇,浴血征战几十年,到头来被人嘲笑“尚能饭否”?
有时候,我自己想想也心寒。
老田的今天可能就是我的明天。
不,我的明天很可能还不如老田,他毕竟是跟老板一起创业的元老,手上好歹还握点儿公司的股份。
而我,虽然来仁通6年了,虽然经历了仁通发展过程中最艰难的阶段,虽然我把仁通当成自己的家,但归根到底,还是个打工的。
说心里话,如果有一天公司像打发老田那样打发我,我可不敢像他这么闹腾的,咱没那个底气。
对于这次组织架构和人事调整,我也有看法。
事实上,我对傅总的用人制度一直就有看法。
我理解公司现阶段急需输入大量新鲜血液,我自己当初也是被当作新鲜血液补充进来的。
但纵然长江后浪推前浪,也并不意味着前浪就得死在沙滩上呀。
有时,我真想斗起胆子问傅总:
“你光说我们这些人的知识结构跟不上时代了,可你给过我们提高的机会吗?
”
毕竟,我们这批人跟老田他们还不一样,我们都还四十左右,都是大学本科毕业生,有学习要求和学习能力。
我曾拿着报纸上的培训广告找过傅总无数次,问他能不能在资金和时间上给予支持,但是每次都无果而终。
他总有一款理由等着你,他会不屑地抖动着那张报纸说:
“这些培训都是赚钞票的,没什么真材实料。
”他会挠着头皮说:
“阿勇啊,你又不是不知道,公司现在缺人缺得厉害,一个萝卜两个坑都安排不过来,你走不开啊。
”他会两手一摊:
“唉呀,公司最近搞经营发展都没钱,哪还有钱去培训,再等等吧,等以后送你去读一个好的——EMBA!
”最后,他可能也是烦了,干脆从书架上抽出两本书递给我:
“现在都讲‘干中学’,不一定非要坐在教室里。
拿回去读读,韩欣馨推荐的——《谁动了我的奶酪》,还有《把信带给加西亚》。
”
来仁通6年了,日复一日,兢兢业业地工作,我有一种油被榨干水被榨完的感觉。
傅总经常画大饼,邀你共同憧憬美好的明天,但画得次数多了,那些大饼看着就像个零蛋了。
这也罢,让我感到凉彻心肺的,是他的厚此薄彼。
从这次人事调整就可以看出:
新来的人都被安排到了有发展前景的部门,而且还是关键岗位,什么战略客户销售总监、物流发展总监、电子商务经理、多式联运经理;而老人们多被遣散到车管部和行政部。
我虽然还是负责仓储部,但他们给我换了个副手。
这个副手新招进来才两个月,原来在香港人的物流公司里做仓储管理,会讲粤语、英语和普通话。
韩欣馨的用意,不言自明。
听说他的年薪是20万。
若真是那样,我可不服。
凭什么他一个“副的”拿的薪水比我还高?
大家干同样的活儿,我给公司做贡献的时间比他还长,对公司的感情比他深,拿的钱却比他少,这公平吗?
现在在公司里,感到不平衡的人不只我一个。
也是,凭什么真正搞物流操作的人都在仓库里累得一身臭汗,在机场码头的提货处给海关的大爷们陪笑脸,新招来的人却在写字楼里衣着光鲜地晃来晃去?
我虽不像老田那么喜欢抵触新人,但我的确不怎么喜欢他们。
这些家伙太狂了,仗着“出身”好——大学一毕业就进了外资企业,处处标榜自己个人能力了得,就算是社会精英,那也不能到处指手画脚。
外资企业有系统和机制做保障,他们碰到的困难不会比我们多,解决办法倒可能是我们的好几倍。
他们张口闭口的都是“规范”,仿佛除了外企,别的地方都是一片混沌。
那个韩欣馨在设计她那套方案前,来找我了解过情况,听我介绍仓储部的岗位薪酬时,眉头拧得像根苔条麻花,一口一个:
“太不规范了,太混乱了,怎么一个叉车工的工资定那么高?
”她懂什么?
在一个仓库里,最牛的不一定是仓库经理,更不是什么物流的设计者,就是那个小小的开叉车的,他要是给你磨洋工,再好的流程也得完蛋。
再说了,这些叉车工哪个不是有来路的。
我本人并不反对改革,但我反对新人对前人做过的一切都不加尊重、妄加评议。
仁通如果真的像她韩欣馨说的那么混乱,能走到今天吗?
好,她韩欣馨不是能吗?
出走了20多天的老田回来了,我倒要看看她的能耐。
她不是爱拿制度说事吗?
员工旷工3天就要被开除。
开除老田,她敢吗?
HBR案例以常见的管理困境为主题,根据商业虚构创作,公司和人物也是虚构的
出走之后又归来的田鹤农,韩欣馨该怎么办?
仁通该怎么办?
-----------------------5位管理专家各抒己见-----------------------
“对于旷工出走23天的田鹤农回来了,不宜用‘旷工’出走来定性而是应该接纳。
”
■叶伟龙----中远物流公司总经理
我认为,对于出走之后又归来的田鹤农,不宜用“旷工”来定性,而是应该接纳。
原因有二:
其一,田鹤农作为公司的“元老”,曾经为公司的创业和发展做出过重要贡献;其二,公司对于有不同想法、不同意见的人,应有足够的宽容度,以期最大限度地调动一切积极因素为公司服务。
但是,对田鹤农回公司后的职务
安排不应高于其出走前的职务(公司事务部总经理),否则会在公司内部产生很大的消极影响,对公司决策的权威性也是一种削弱。
同时,要对田鹤农进行必要的教育和警示,对其提出更高的要求。
比较好的做法应该是:
就组织结构及人事调整一事,在公司范围内进行充分的讨论,尽可能多地让大家参加,最大程度地统一思想。
这篇案例反映出了企业转型期间各种深层次的矛盾和冲突,包括新老文化的差异、新旧观念的巨大反差、
新老用人制度的对立以及制度管理方面的问题。
所有这些矛盾和冲突,对于由传统的货运向综合物流转变的企
业来讲,不管其体制如何,都不同程度地会遇到。
对此,企业不能消极回避,而应该积极面对。
改革必然会经
历“阵痛”,必然会引发不同程度的思想“风暴”,但我认为,经历这样的“阵痛”非常必要,否则就不可能真正建立竞争和激励机制。
因此,仁通公司的改革必须坚持,而且要更加深入。
在企业实施的各项改革中,用人制度的改革是根本性的,对本土企业来讲更是如此。
快速发展的企业多
半都会引进高素质人才,以期解决人才短缺的问题。
在此过程中,只有既用好引进人才,又用好原有人才,使
二者良性互动、优势互补,才能最终形成企业的整体竞争优势。
如果仅仅注重发挥新人的积极性,而忽视原有
人才,就会失之偏颇,甚至可能产生巨大的抵消作用。
正如我们从这篇案例中看到的,士气受挫的不仅有创业
元老田鹤农,还有公司中坚力量的代表——霍勇,尤其是后者,他们所产生的消极情绪就像海面下的冰山,对
公司的危害将更为隐蔽,更为严重,也更为深远。
我认为,企业要想在最短的时间内培养出数量充足、结构合理的骨干队伍,必须在大力引进高素质人才的
同时,高度重视对像霍勇这种既有“学习要求”又有“学习能力”的原有人才的培训和使用。
这样的培训可以
是多途径、多渠道的,不必囿于课堂,但也绝非像傅俊恒想的那么简单——他以为读几本畅销的管理类书籍就行了。
中远物流公司(COSCOLogistics)在实施管理岗位面向社会公开竞聘制度的同时,每年都会选送出一批骨干到世界著名的英国格兰菲尔德大学(CranfieldUniversity)攻读供应链管理硕士学位,接受最高水准的培训;另外还与国内数家知名学府合作,”量身定做”物流专业人才。
但这只是培养人才的渠道之一,公司同时还聘请专家和教授,在物流项目操作现场开设“项目经理班”,还建立了“专家池”,对各项目组成员定期培训。
实践证明,基于事业快速发展和人才成长需要的综合人才培养模式是培育企业核心竞争力的有效方式。
总之,对引进人才在待逼和使用方面采取一些倾斜政策是必需的.但对原有人才也应通过一种制度性的安排来解决他们的分配和激励习题。
这样才能建立公开、公平和竞争的机制,使企业获得健康和快速发展的强劲驱动力。
如果傅俊垣真想把仁通带止一个新台阶,那么他必须带头尊重制度。
我认为请田鹤农开路,别无它途。
”
■王宪亮—美世咨询(MercerHumanResourceConsulting)北京公司总经理
本案例反映的问题很有代表性。
很少有改革会不触及组织内部的某些利益团体。
正因如此,如何克服内部的阻力,果断地完成战略的转变才成为变革管理中经久不衰的话题之一。
对于案例中违犯制度的元老田鹤农,我认为除了请他开路,别无它途。
傅俊恒当初之所以请韩欣馨来,正是为了借发展新的战略、新的组织仁通向综合物流型企业的转变。
他的决心之大,从对韩欣馨“大手一挥”
的授权中可见一斑。
如果现在傅俊恒对田鹤农网开一面,无疑会削弱自己作为一个领导者的威信。
这姑且不论,毕竟韩欣馨的方案是在长达7个月的上上下下的调研和分析的基础上做出来的,它的出台必定有其理由。
新的人力资源总监对问题的捕捉很敏锐,她所用的解决问题的方法从专业的角度看,应该说也相当有水平。
新的体系对岗位设置和对人的要求进行了梳理,并辅之以绩效管理的杠杆,在薪酬上体现了岗位、能力和业绩的因素。
如果傅俊恒将田鹤农继续留在公司里,那么就等于否定了韩欣馨所做的一切工作,会严重挫伤韩欣馨及其他引进人才的士气,显然这对仁通的发展不利。
如果傅俊恒真想把仁通带上一个新台阶——以崭新的体制来运营一个企业,那么他必须带头尊重制度,走向现代化管理,要知道,制度不是光用来约束下面的员工的。
在这方面,两千年前的古人曾有可借鉴的先例。
战国时孙武为吴王演练兵法,为了严明纪律,不得不斩了吴王的两个爱妃,因为她们不听号令,把规矩当了儿戏。
治公司与治军原本一个道理,法若不严,则不得治。
韩欣馨应该找到傅俊恒,力陈上述利害关系,坚持按制度处理田鹤农。
当然,鉴于田鹤农曾是仁通的大
功臣,韩欣馨可以略作通
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