2-人力资源战略与规划110306.ppt
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2023/8/21,1,开篇案例:
手忙脚乱的人力资源经理,D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商,企业最初从来不定什么计划,缺人了,就现去人才市场招聘。
企业日益正规后,开始每年年初定计划:
收入多少,利润多少,产量多少,员工定编人数多少等等,人数少的可以新招聘,人数超编的就要求减人,一般在年初招聘新员工。
可是,因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职,年初又有编制限制不能多招,而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人,结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
2023/8/21,2,开篇案例:
手忙脚乱的人力资源经理,近来由于3名高级技术工人退休,2名跳槽,生产线立即瘫痪,集团总经理召开紧急会议,命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺,恢复生产。
人力资源经理两个晚上没睡觉,频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间,最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人,使生产线重新开始了运转。
2023/8/21,3,开篇案例:
手忙脚乱的人力资源经理,人力资源经理刚刚喘口气,地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了,不能接收前几天分过去的5名大学生,改要一个懂技术有外资企业经验的专家。
人力资源经理不由怒气冲冲地说:
“是你自己说缺人,我才招来的,现在你又不要了!
”地区经理说:
“是啊,我两个月前缺人,你现在才给我,现在早就不缺了。
由于总部战略决策发生变化,需要一个懂技术有外资企业经验的专家。
还要麻烦你”,2023/8/21,4,开篇案例:
手忙脚乱的人力资源经理,人力资源经理分辩道:
“招人也是需要时间的,我又不是孙悟空,你一说缺人,我就变出一个给你?
”人力资源经理感到在这家单位工作压力很大,2023/8/21,5,开篇案例:
手忙脚乱的人力资源经理,问题:
人力资源经理的压力来自哪里?
2023/8/21,6,资本积累初级市场竞争激烈市场竞争知识(资本)管理,人组织建设,外部机会,企业发展阶段,三岁婴幼儿,七岁儿童,十八岁成年,而立之年,人组织建设,文化建设,企业管理一定需要适应企业状态,2023/8/21,7,为何在企业的初级阶段,管理的价值反而低;为何市场在趋于无序竞争的状况下,企业有经验的能人往往更能够获得发展的平台;难道那些真正有知识和能力的人我们企业就用不上吗?
透过三国,来看人力资源管理,2023/8/21,8,2023/8/21,9,蜀刘的人力资源管理,“桃园结义”“三顾茅庐”、引入“海归”马超“我弟张飞在百万军中取上将首级如探囊取物摔阿斗、“白帝托孤”口号“复兴汉室”,选择能力互补的创业团队职业经理人体系鼓励建立能人文化以个人魅力吸引人感情留人、事业留人、待遇留人,经营团队,人力资源策略与困境,典型事例,人才培养机制缺乏,缺乏中层干部动脑筋的干部“有反骨”绩效系统不完善法人治理缺失、高度集权、缺乏授权,“五虎上将”之下没有多少可用干部魏延的悲剧“华容道”与“失街亭”鞠躬尽瘁,死而后已,董事长:
刘备阿斗CEO:
诸葛亮、姜维,2023/8/21,10,东吴的人力资源管理,经营团队,人力资源策略与困境,典型事例,“内事不决问张昭,外事不决问周瑜”推荐式任用周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊、陆抗,董事长:
孙权CEO:
周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊,家族式用人,拥有人才却没有竞争机制授权式管理、,江东人才济济,“舌战群儒”终身制聘用,高管人员通常2代、3代人服务于东吴高层人员死了,也为他们穿素服,就好像自己的亲戚去世一样,没有实现家族化向职业化转变,后期人才匮乏,陆死后东吴灭亡,用人不疑,疑人不用,2023/8/21,11,曹魏的人力资源管理,发布了著名的讨董矫诏,十八路诸侯响应,应募之士,如雨云集挟天子以令诸侯在建安15年发布求贤令指出:
“若必廉士而后可用,则齐桓其何以霸世!
唯才是举,吾得而用之。
”留徐庶、过五关斩六将烧书简与哭典韦善待张绣、贾诩、刘备,经营团队,人力资源策略与困境,典型事例,董事长:
汉献帝曹丕CEO:
曹操司马懿,利用企业品牌建立个人品牌,不惜代价,揽人才“宁可我负天下人,莫教天下人负我”不重出身重业绩、能力,用人要疑、疑人要用忌讳“功高盖主”,依靠组织而非能人优秀的团队生产梯队人才,重组后的企业更有生命力,功劳显赫的荀彧与、许攸、程昱、杨修的悲惨下场司马懿、司马昭篡权,2023/8/21,12,综观全球,一个企业的成功与失败,无一不与人的水准与素质密切相关。
人力资源是现代企业最重要的资源。
但对于人力资源,企业只有使用权而没有所有权。
一个好的企业一定有一批优秀的人才。
一个先进的企业,一定有一套先进的人力资源开发与管理制度,使人才源源不断地产生。
得人才者得天下-一个古老而现实的命题,企业终局的竞争往往是人才的竞争,但是企业人力资源竞争的优势却偏偏是最后才打造的。
2023/8/21,13,企业不同发展阶段对管理要素的要求不同,2023/8/21,14,企业不同发展阶段对管理要素的要求不同,2023/8/21,15,企业不同发展阶段对管理要素的要求不同,管理人员必须认清企业的发展阶段,才能有效的发挥自身的技能和优势,做到循序渐进,长袖善舞。
2023/8/21,16,第三章人力资源战略与规划,1人力资源战略管理2人力资源规划概述3人力资源需求、供给的预测和平衡,2023/8/21,17,第一节人力资源战略,一、人力资源战略概述二、人力资源战略的特点与作用三、人力资源战略与企业战略四、人力资源战略的制定程序与方法,2023/8/21,18,一、人力资源战略概述,
(一)人力资源战略定义企业根据内部和外部环境分析,从企业的全局利益和发展战略出发,充分考虑员工的期望,而制定的基于提升企业人力资源核心竞争力的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。
2023/8/21,19,
(二)人力资源战略的特点,1.全局性2.长远性3.根本性4.适应性和应变性,2023/8/21,20,
(二)人力资源战略的作用,1.指导人力资源管理实践2.推动企业人力资本扩展3.促进企业经营绩效提高4.获取企业持续竞争优势,2023/8/21,21,图21人力资源战略与企业竞争优势,2023/8/21,22,三、人力资源战略与企业战略,
(一)人力资源战略类型
(二)人力资源战略与企业战略关系,2023/8/21,23,案例:
沃尔玛的人力资源战略体系,零售业的竞争,归根结底是人才的竞争,沃尔玛的人力资源战略:
留住人才、发展人才、吸纳人才。
2023/8/21,24,留住人才,公司员工不被称为员工,而称为“合伙人”门户开放政策沃尔玛是同行业中最早实现与员工共享信息的企业“公仆”领导领导和员工是倒金字塔的组织关系,领导处于最低层,员工是中间的基石,顾客永远是第一位的。
“如果您想事业成功,那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作,而不是他们在为您工作。
”员工佩戴的工牌注明“OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE”,2023/8/21,25,发展人才,建立终身培训机制重视好学与责任感内部提升制从过去的“招募、保留、发展”的用人哲学,到现在的“保留、发展、招募”的模式。
2023/8/21,26,吸纳人才,无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等,沃尔玛提供相等的就业机会。
2023/8/21,27,
(一)人力资源战略类型,2023/8/21,28,史戴斯和顿菲的研究(1994),按企业变革程度不同划分发展式战略任务式战略家长式战略转型式战略,2023/8/21,29,表2-1企业变革程度、管理方式与人力资源战略间的匹配,2023/8/21,30,
(二)人力资源战略与企业战略关系,1.企业战略的层次企业总体战略事业部战略战略职能战略关系:
人力资源战略既是企业战略的重要组成部分,又影响和决定企业战略能否顺利实现,2023/8/21,31,三、人力资源战略的制定,
(一)人力资源战略的制定程序
(二)人力资源战略的制定方法,2023/8/21,32,
(一)人力资源战略的制定程序,1、战略准备阶段2、战略制定阶段3、战略实施阶段4、战略评估阶段,2023/8/21,33,图23人力资源战略的制定程序,2023/8/21,34,图24人力资源战略评估程,2023/8/21,35,
(二)人力资源战略的制定方法,1.双向计划过程2.并列关联过程,2023/8/21,36,表25双向计划过程,2023/8/21,37,表26并列关联过程,2023/8/21,38,世有伯乐,然后有千里马。
千里马常有,而伯乐不常有。
人无远虑,必有近忧。
2023/8/21,39,第二节人力资源规划概述,一、人力资源规划的含义二、人力资源规划的内容三、人力资源规划的作用四、人力资源规划的制定程序,2023/8/21,40,一、人力资源规划的含义,人力资源规划(Humanresourceplanning)是根据企业发展战略的要求,对在未来变化中人力资源的供给与需求状况进行预测,对现有人力资源存量进行分析与规划,制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策略,确保企业对人力资源在数量和质量上的需求,使企业和个人获得长远利益的一项企业管理活动。
2023/8/21,41,二、人力资源业务规划的内容,2023/8/21,42,二、人力资源业务规划的内容(续),2023/8/21,43,HRP的基本问题,HRP在在企业发展战略和经营规划的基础上来进行;组织的环境是变化的,这种变化带来了组织对人力资源供需的动态变化;通过考察企业外部、自身和员工三方面因素确定企业目前人力资源管理状态;为了缩小现实与目标之间的差距,需要制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略。
2023/8/21,44,1、HRP的出发点是制定人力差距补足计划,分析目前人力资源状况,清楚目前人员存量的优势和劣势,制定未来发展规划,考察当前人力状况与未来需求的人力状况之间的关系,如果存在差距,则制定一个有效的计划来弥补这种差距,短缺,过剩,招聘配置培训,裁员配置,人力资源规划,通过定岗定编来实现,2023/8/21,45,2、人力资源缺乏该如何调整,外部招聘内部招聘内部晋升继任计划继任计划在国外比较流行。
具体做法是人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细调查并与决策者确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置。
然后制定相应的“职业计划储备评价图”,列出岗位可以替换的人选。
当然上述的所有内容均属于企业的机密。
技能培训,2023/8/21,46,案例:
GE公司选拔接班人,GE的JackWelch历时近6年半选择接班人,44岁的医疗设备业务负责人JeffreyR.Immelt成为全世界最有价值的公司的新任掌门人。
杰克韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上。
“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。
因此,我的全部工作就是选择适当的人。
”,2023/8/21,47,案例:
GE公司选拔接班人(续),确定GE公司自己的接班人选拔标准作为候选人,必须完全认同GE公司的价值观“在GE公司没有人会因为失掉一个地区、失掉一个年份、或一个错误而失去工作,每个人都清楚这一点人们有第二次机会,许多人还有第三次、第四次机会,并且可以得到培训、帮助甚至调换到不同的工种。
唯一有一种表现是没有第二次机会的,那就是违反诚信。
”诚信,热爱变革,注重客户,打破一切人为屏障(职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍),直奔最佳想法的“无边界的组织”就是GE的价值观。
作为候选人,必须具备四个方面的素质:
要有对付急剧变化节奏的“精力”能“激发活力”要有“锋芒”,要说“是”或“不是”,而不是说“也许”要“实施”永远都是兑现承诺,决不让人失望。
2023/8/21,48,案例:
GE公司选拔接班人(续),在较大范围内确定候选人24位候选人分为三组。
即:
现成人选;有力竞争者;范围较宽的人选。
董事会成员全方位接触认识候选人反复讨论分析候选人的情况体现如下几个特点:
董事会选拔接班人的权力是至高无上的;候选人从公司内部产生;所有候选人的机会都是均等的;候选人的职位经历不是最重要的;漫长的选拔过程是绝对保密的;选拔接班人的过程实际上是一个发现、培育人才的过程。
2023/8/21,49,3、HRP的目标,得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员;充分利用现有人力资源;能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足;建设一支训练有素,运作灵活的劳动力队伍,增强企业适应未知环境的能力;减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
2023/8/21,50,4、HRP的必要性,有助于获取和引进企业的第一资源人力资源;有助于减少未来的不确定性;有助于减少人力资源流动对企业的不利影响;有利于及时调整企业人力资源结构;有助于适应人力资源的刚性特征。
2023/8/21,51,三、人力资源规划的作用,
(一)有利于组织战略目标的制定和实现;
(二)有助于组织保持人员的稳定;(三)有助于降低人工的成本;(四)对人力资源管理的其他职能具有指导意义。
2023/8/21,52,四、人力资源规划的制定程序,
(一)准备阶段:
组织内外部情况调查
(二)预测阶段:
需求预测和供应预测(三)实施阶段(四)评估阶段,2023/8/21,53,HRP的程序,内部环境,外部环境,现有HR,需求分析与预测,供给分析与预测,HRP制定,评估,平衡,2023/8/21,54,2023/8/21,55,第三节人力资源需求与供给预测,一、人力资源需求预测二、人力资源供给预测,2023/8/21,56,一、人力资源需求预测,
(一)人力资源需求预测概念
(二)人力资源需求分析(三)人力资源需求预测方法,2023/8/21,57,
(一)人力资源需求预测概念,是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
注:
这里的需求是完全需求,是在不考虑企业现有人力资源状况和变动情况下的需求。
2023/8/21,58,
(二)人力资源需求分析,企业外部环境企业内部因素人力资源自身状况。
2023/8/21,59,(三)人力资源需求预测方法,定性预测方法主观判断法德尔菲法(Delphi法)定量预测方法回归预测法趋势分析法比率预测法,2023/8/21,60,主观判断法,依靠管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法。
评价:
多用于短期预测,适用于规模较小或环境稳定、人员流动不大的企业;简单易行预测准确性较低,会出现“帕金森定律”所指现象。
2023/8/21,61,德尔菲法(Delphi法),是一种邀请在某一领域的专家或有经验的管理者对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法德尔菲法的具体规则主持人通过问卷向专家提出相关的研究专题,请专家分别发表意见;主持人把意见综合整理后,再反馈给每个人;请他们重新作出分析和判断;主持人再进行意见综合,再反馈给每个人。
如此反复,直到意见大体趋于一致。
德尔菲法的特点各专家背靠背,互不见面;匿名方式;意见不断收敛。
2023/8/21,62,Delphi法,2023/8/21,63,表29Delphi法调查表,2023/8/21,64,回归预测法,基本思路:
找出影响人力资源需求量的相关因素依据统计资料确定需求量与其影响因素间的数量关系,建立回归方程利用回归方程预测回归预测法分为一元线性回归预测和多元回归预测。
2023/8/21,65,一元线性回归预测法,公式:
Y=a+bX其中,2023/8/21,66,例题,某家医院要预测明年所需的护士数量,如果使用回归预测法,首先就要找出护士的需求量与哪些因素关系比较密切,对相关数据进行统计分析后可以发现病床数与护土的需求量之间相关程度比较高;接下来就要分析它们之间到底是一种什么样的关系,医院的人力资源经理找来自己医院和其他医院病床数以及护士数的数据(如下表所示)。
病床数以及护士数的数据单位:
人,2023/8/21,67,趋势分析法,趋势分析主要是根据过去一定时间(比如五年)的人力资源需求趋势,来预测将来的情况。
它是以时间或产量为自变量来预测人力资源数量的变化,是回归预测的一种。
评价:
此方法较简单,但只是初步预测,多用于经营稳定的企业,且作为一种辅助手段。
2023/8/21,68,例题,西方公司过去10年的人力资源见图表所示:
试预测今后第三年、第五年所需的人数。
2023/8/21,69,解题,年度是变量X,人数是变量Y根据公式a=Y/nbX/nb=n(XY)(X)(Y)/n(X2)(X)2带入数字计算,得:
a46598b1255则:
Y=46598+1255X则未来第三年所需的人员数为:
Y=46598+1255(10+3)62913630(人)同理,得:
未来第五年所需人员数为:
655人。
2023/8/21,70,比率预测法,这一方法假设企业的人力资源需求量和某一因素成比例关系。
以产量为例,假设产量和人力资源需求量之间的关系为:
公式:
未来t时刻的产出水平;要预测的未来t时刻的人员需求量;目前的产出水平;目前的人员实际需求量,2023/8/21,71,例题1,2007年某公司30名销售人员所完成的销售额是900万元,。
假定企业2008年的计划是将销售额提高180万元,达到1080万元,那么将需要增加多少名销售人员?
解:
解:
即2008年要增加6名销售人员。
2023/8/21,72,例题2,2002年为t=0,2001年为t=-1,现要预测2003年()的人员需求量。
已知:
=1000人,=900人;=100000吨,=80000吨,=110000吨。
求2003年的人员需求量,即的值。
解:
根据预测模型公式:
=962.5(人)从预测结果可以看出,由于企业生产率发生变化,使2003年所需的员工人数比2002年少37.5人。
2023/8/21,73,二、人力资源供给预测,
(一)人力资源供给预测概念
(二)组织内部人力资源供给预测(三)组织外部人力资源供给预测,2023/8/21,74,
(一)人力资源供给预测概念,是指对未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
人力资源供给来源内部供给外部供给,2023/8/21,75,
(二)组织内部人力资源供给预测,1、内部供给分析现有人力资源的分析人员流动的分析人员质量的分析2、人力资源内部供给预测方法技能清单人员替换法人力资源的“水池”模型马尔科夫转移矩阵模型,2023/8/21,76,技能清单,用表格形式反映员工工作能力特征的一种方法。
内容:
员工的个人资料员工过去的经历员工在企业中的经历员工的能力员工的素质测评结果员工的职业生涯规划,2023/8/21,77,人员替换法,利用人员替换图来预测组织内潜在的人力资源供给。
人员替换图作用:
记录每位内部员工的当前工作绩效、可提升程度的高低和所需要的训练。
人员替换图内容:
包括部门、职位、绩效和发展潜力等。
2023/8/21,78,人力资源的“水池”模型,基本思想:
未来的供给量=现有人员数量+流入人员数量-流出人员数量人员流入原因:
平行调入、上级职位降职、下级职位晋升人员流出原因:
向上级职位晋升、向下级职位降职、平行调出和离职。
2023/8/21,79,图28企业未来各个层次职位的内部供给量,2023/8/21,80,马尔科夫模型,基本思想:
找出过去人力资源流动的比例,依此来预测未来人力资源供给的情况。
马尔科夫法实际上是建立一种转换概率矩阵,使用统计技术预测未来的人力资源变化。
具体方法:
例题,2023/8/21,81,例题,2023/8/21,82,2023/8/21,83,(三)组织外部人力资源供给预测,影响因素宏观因素行业性因素地区性因素供给渠道学校就业中介机构、人才市场广告应聘者员工和关联人员推荐竞争者和其他公司,2023/8/21,84,第四节人力资源供需平衡分析,一、供给和需求总量平衡,结构不匹配二、供给大于需求三、供给小于需求,2023/8/21,85,一、供给和需求总量平衡,结构不匹配,
(一)进行人员内部的重新配置
(二)对人员进行有针对性的专门培训(三)进行人员的置换,2023/8/21,86,二、供给大于需求,
(一)企业要扩大经营规模,或者开拓新的增长点
(二)永久性的裁员或者辞退员工(三)鼓励员工提前退休或鼓励辞职(四)冻结招聘(五)缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资。
(六)人员的储备(七)临时性或者永久性关闭合并不赢利的分厂、车间和臃肿的机构,2023/8/21,87,减少预期出现的人员过剩的方法,2023/8/21,88,三、供给小于需求,
(一)有计划地从外部招聘人员
(二)提高现有员工的工作效率(三)员工加班加点(四)降低员工的离职率,同时进行内部调配(五)部分业务外包,2023/8/21,89,避免预期出现的人员短缺的方法,2023/8/21,90,表217实现企业需要与员工个人需要平衡的人力资源规划手段,2023/8/21,91,【复习思考题】,、简述人力资源战略制定的程序,并详细比较人力资源战略制定的三种方法各有什么优缺点?
、企业常见的人力资源战略有哪几种类型?
简述它们的适用范围和条件。
、试分析人力资源战略与企业战略之间的关系。
、制定人力资源规划有何作用?
、如何制定人力资源规划?
、人力资源需求预测的方法有哪些?
、企业内部人力资源供给的预测方法有哪些?
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