第1讲战略视角下的公司财务分析1.pptx
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第1讲战略视角下的公司财务分析1.pptx
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财务报表分析自我介绍姓名:
建陈国籍:
湖南沅江贯:
学习经历上海交通大管理院,工士;学学学学南理工大工商管理院,工士;华学学学硕北京范大院,博士。
师学经济学经济学工作:
经历湖南株洲火炬火花塞工股有限公司;业份中人民行广州分行;国银南理工大工商管理院。
华学学Tel:
83594511(H),13543402612E-mail:
教材和主要参考资料1、(美)LeopoldBernstein,JohnWild,财务报表分析(第五版),北京:
清华大学出版社,2004年;或,北京大学出版社、科文(香港)出版公司,2001。
2、崔也光主编财务务报表分析,天津:
南开大学出版社出版,2003年。
3、张先治、陈友邦编著财务分析(第一版),大连:
东北财经大学出版社2004年。
4、金中泉财务务报表分析(第一版),北京:
中国财政经济出版社出版,2001年。
5、曹冈主编财务务报表分析(第一版),北京:
经济科学出版社出版,2002年。
第一讲第一讲战略视角下的公司财务分析战略视角下的公司财务分析华南理工大学陈建国公司财务分析财务报表分析一、财务报表分析一、财务报表分析二、财务分析的框架二、财务分析的框架财务报表财务报表企业活动企业活动分析预测工具分析预测工具投资活动投资活动战略与计划活动战略与计划活动筹资活动筹资活动短期流动性及偿短期流动性及偿债能力分析债能力分析长期偿债能力分析长期偿债能力分析获利能力分析获利能力分析股东利益分析股东利益分析财务报表分析的财务报表分析的其他领域其他领域经营活动经营活动财务报表伴随信息财务报表伴随信息财务分析财务分析三、从战略的视角理解公司财务三、从战略的视角理解公司财务分析分析战略意图公司发展目标战略模式决策职能战略决策措施与政策战略宗旨企业战略管理过程企业战略管理过程“知己知彼,百战不殆”孙子资源与能力分析(知彼)外部环境分析(知己)(反馈和控制)(反馈和控制)外部环境分析社会文化经济环境政治法律技术环境行业竞争分析新的进入的威胁供应商的权力购买者的权力替代产品行业内部的竞争强度竞争对手分析资源*有形资源*无形资源能力资源的组合核心竞争力竞争优势的源泉战略竞争力高于平均水平的回报竞争优势通过核心竞争力获得发掘核心竞争力资源与能力分析资源与能力分析可持续竞争优势标准价值链分析有价值的稀缺的难以模仿的不可替代的*战略外购战略制定战略制定SWOT工具工具简介简介SWOT分析被大量地用于战略分析过程中,但它同时也分析被大量地用于战略分析过程中,但它同时也是一个有效地进行战略制定的工具。
是一个有效地进行战略制定的工具。
SWOT是优势是优势(Strengths),劣势,劣势(Weaknesses),机会,机会(Opportunities)和威胁和威胁(Threats)的英文首词首字母缩写词。
的英文首词首字母缩写词。
运用运用SWOT分析为公司评估其战略地位提供了一个简单而有分析为公司评估其战略地位提供了一个简单而有效的工具,尤其对于在对业务进行根本性的重新评估的高级效的工具,尤其对于在对业务进行根本性的重新评估的高级经理人十分有用。
经理人十分有用。
战略选择战略选择1.1.宗旨宗旨远景远景(vision)(vision):
企业未来将成为什么样子?
:
企业未来将成为什么样子?
使命使命(mission)(mission):
企业的任务是什么?
企业的业:
企业的任务是什么?
企业的业务是什么?
务是什么?
任何优秀的企业家都有梦想,这个梦想就是对未任何优秀的企业家都有梦想,这个梦想就是对未来的憧憬、以及如何实现这一憧憬。
来的憧憬、以及如何实现这一憧憬。
远景是对未来的憧憬,使命则表达了如何实现这远景是对未来的憧憬,使命则表达了如何实现这一憧憬。
一憧憬。
2.目标目标市场目标市场目标财务目标财务目标员工发展目标;员工发展目标;社会责任目标;社会责任目标;核心能力核心能力企业成长企业成长核心能力企核心能力企业内扩张业内扩张核心能力企核心能力企业外扩张业外扩张加强型战加强型战略略一体化战一体化战略略多元化战多元化战略略防御型战防御型战略略市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化横向一体化横向一体化相关多元化相关多元化混合多元化混合多元化收缩收缩剥离剥离清算清算出售核心产品出售核心产品虚拟运作虚拟运作战略联盟战略联盟3.3.发展战略发展战略政策与措施企业在职能领域的基本政策和措施企业在职能领域的基本政策和措施资源整合和资源的分配;资源整合和资源的分配;财务政策与措施财务政策与措施融资政策措施;融资政策措施;投资政策与措施;投资政策与措施;资本运作政策与措施;资本运作政策与措施;人力资源政策与措施人力资源政策与措施招聘政策与措施;招聘政策与措施;薪酬政策与措施;薪酬政策与措施;激励机制;激励机制;培训政策与措施;培训政策与措施;组织结构的调整组织结构的调整组织架构的调整;组织架构的调整;部门职能的调整;部门职能的调整;营销政策与措施营销政策与措施产品和产品线调整;产品和产品线调整;价格政策;价格政策;销售渠道;销售渠道;销售推广;销售推广;采购政策与仓储政策;采购政策与仓储政策;企业文化;企业文化;战略过程中的财务管理战略过程中的财务管理公司财务的核心:
投资与资产管理,通过公司财务的核心:
投资与资产管理,通过资本运营增加公司价值资本运营增加公司价值传统的投资与资产管理方法传统的投资与资产管理方法通过估计现金流评估资产价值通过估计现金流评估资产价值通过资本运营增加公司价值通过资本运营增加公司价值战略视角的投资与资产管理方法战略视角的投资与资产管理方法从战略的视角评估资产价值从战略的视角评估资产价值通过资本运营增加公司价值通过资本运营增加公司价值案例案例:
通过财务分析提升公司价值通过财务分析提升公司价值美国美国E.GE.G公司财务分析及财务改进方案公司财务分析及财务改进方案分析思路分析思路问题与原因问题与原因内在改进内在改进外在改进外在改进财务运作财务运作重组与整合重组与整合公司背景
(一)业务
(一)业务EG公司是美国一家公司,公司是美国一家公司,1992年销售额为年销售额为35亿美元。
主要有亿美元。
主要有三个部门:
消费品、饮食服务、家具。
其中消费品部制造消费品,三个部门:
消费品、饮食服务、家具。
其中消费品部制造消费品,并直销给杂货店;产品占有市场优势,多数产品占有并直销给杂货店;产品占有市场优势,多数产品占有40%的份额;的份额;品牌响亮,深受消费者欢迎。
家具部门有八家公司,都是品牌响亮,深受消费者欢迎。
家具部门有八家公司,都是10年前收年前收购过来的;这购过来的;这8家公司独立经营,使用收购前的商标;都属于中等家公司独立经营,使用收购前的商标;都属于中等竞争规模;竞争规模;EG公司计划将这公司计划将这8家公司整合为一家,建立统一品牌家公司整合为一家,建立统一品牌;消费品部门的经理们对此很有信心,原因是其他竞争者已经这么;消费品部门的经理们对此很有信心,原因是其他竞争者已经这么做了,并获得了持续的高收益。
饮食部门连锁网络规模不大,同时做了,并获得了持续的高收益。
饮食部门连锁网络规模不大,同时为一些大公司提供饮食服务;食品部门主要是为一些大公司提供饮食服务;食品部门主要是EG公司自己建立起公司自己建立起来的,另外小规模收购了一些;该部门有一定的利润,竞争十分激来的,另外小规模收购了一些;该部门有一定的利润,竞争十分激烈;食品部门的经理们认为,食品业是烈;食品部门的经理们认为,食品业是EG公司的希望所在,因此公司的希望所在,因此制定了雄心勃勃的扩张计划和资本支出。
制定了雄心勃勃的扩张计划和资本支出。
此外此外EGEG公司还有物业开发公司、消费信贷公司、小报社。
公司还有物业开发公司、消费信贷公司、小报社。
财务业绩(销售)销售消费品59%家具24%食品14%报社3%物业0%贷款0%消费品家具食品报社物业贷款财务业绩(利润)利润消费品63%家具11%食品17%报社6%物业2%贷款1%消费品家具食品报社物业贷款财务业绩2、股东收益与股价、股东收益与股价平平常常。
股东收益率为平平常常。
股东收益率为10%,低,低于市场水平和可比公司的水平。
于市场水平和可比公司的水平。
股价滞后于市场,投资者不满;股价滞后于市场,投资者不满;财务分析家们不满,特别是考虑到财务分析家们不满,特别是考虑到EGEG公司消费品的稳固地位。
公司消费品的稳固地位。
(二)新任总裁拉尔夫与资本运营策略
(二)新任总裁拉尔夫与资本运营策略确定变革的确定变革的55个关键步骤个关键步骤问题与原因问题与原因内在改进内在改进外在改进外在改进财务运作财务运作重组与整合重组与整合实施第一步骤:
差距的确认实施第一步骤:
差距的确认11、与市场相比的业绩、与市场相比的业绩2、与其他公司相比的业绩与其他公司相比的业绩3、经研究,拉尔夫发现,、经研究,拉尔夫发现,1986-1991年间,年间,EG公司大规公司大规模收购家具公司。
每次收购相对于市场和可比较的公司而言模收购家具公司。
每次收购相对于市场和可比较的公司而言,EG公司的股票价格都下降。
市场根本不相信收购会给公司的股票价格都下降。
市场根本不相信收购会给EG公司带来任何价值。
被收购公司股票价格上升,公司带来任何价值。
被收购公司股票价格上升,EG公司公司股票价格下降,说明收购是把股票价格下降,说明收购是把EG公司股东的钱,送给了被公司股东的钱,送给了被收购公司的股东。
收购公司的股东。
事实上,事实上,EGEG公司收购这些公司后,没有做任何事情,被公司收购这些公司后,没有做任何事情,被收购公司自然不会比收购前价值来得高:
收购公司自然不会比收购前价值来得高:
没有提供公司核心能力的增长;没有提供公司核心能力的增长;从资源配置等方面限制了公司核心能力的增长从资源配置等方面限制了公司核心能力的增长从权益资本收益率来讲,消费品部超过从权益资本收益率来讲,消费品部超过35%,家具,家具业的收益率持续下跌,食品业的利润额在增加,但权益业的收益率持续下跌,食品业的利润额在增加,但权益资本收益率却很低,原因是资本投资增加得更快。
资本收益率却很低,原因是资本投资增加得更快。
从现金流量的分布情况来看(现金流量情况见表从现金流量的分布情况来看(现金流量情况见表2.2.44),大部分的现金流量由消费品业产生,而其中大部分),大部分的现金流量由消费品业产生,而其中大部分投放到了家具和食品业。
消费品业的再投资比率很低。
投放到了家具和食品业。
消费品业的再投资比率很低。
说明,说明,EGEG公司从高资本回报的产业中拿出现金,用于低公司从高资本回报的产业中拿出现金,用于低回报的产业(资源配置与核心能力)。
回报的产业(资源配置与核心能力)。
总现金总现金流量流量总投资额总投资额自由现金自由现金流量流量税前权益税前权益资本收益率资本收益率EG公司公司9471008-6116%消费品消费品67526241337%食品食品103257-15412%家具家具152416-2648%报社报社96415530%物业物业2625116%贷款贷款1321114%公司总部公司总部-1185-123n.a.EGEG公司现金流量表公司现金流量表4、分析确认、分析确认拉尔夫阅读了股票分析家近来就公司状况拉尔夫阅读了股票分析家近来就公司状况所写的全部报告。
拜访主要分析家,征求看所写的全部报告。
拜访主要分析家,征求看法。
结论是,分析家的看法与拉尔夫的看法法。
结论是,分析家的看法与拉尔夫的看法不谋而合。
不谋而合。
实施第二步骤:
内部改进实施第二步骤:
内部改进(内部财务改进,非战略调整意义上的改进)(内部财务改进,非战略调整意义上的改进)1、分析各个部门的价值。
基础是得到未来的预期现金流、分析各个部门的价值。
基础是得到未来的预期现金流量。
量。
EG公司有两套现金流量折现评估。
公司有两套现金流量折现评估。
一是根据历史绩效进行现金流量的推断;二是假设公司一是根据历史绩效进行现金流量的推断;二是假设公司能够实现未来计划来推断未来现金流量。
能够实现未来计划来推断未来现金流量。
根据历史绩效的推断,见下表根据历史绩效的推断,见下表EG公司公司历史推断历史推断业务计划业务计划%差额差额消费品消费品$1,1750$2,1150+21%食品食品300275-8家具家具200600+200报社报社175200+14物业物业125150+20贷款贷款2535+40公司管理费公司管理费-425-4250总计总计$2,150$2,950+37%债务债务-300-300股本价值股本价值$1,850$2,650+43%股票市场价值股票市场价值2,4002,400价值差额价值差额-$550+$250占股票市场价值的占股票市场价值的%-23%+10%EGEG公司,公司,19931993年年11月价值组合比较按百万美元计月价值组合比较按百万美元计2、根据历史绩效得出的结论是:
、根据历史绩效得出的结论是:
第一,基于历史状况推断的总价值,大大低于第一,基于历史状况推断的总价值,大大低于EG公司在公司在市场的价值;市场的价值;第二,食品业过去几年的价值远远低于公司投入的成本。
第二,食品业过去几年的价值远远低于公司投入的成本。
原因是收益率低于机会成本;原因是收益率低于机会成本;三,家具业的整合,整合前为三,家具业的整合,整合前为22亿,整合后会达到亿,整合后会达到66亿;亿;四,四,EGEG公司价值绝大部分体现在消费品业中。
公司价值绝大部分体现在消费品业中。
3、选择、选择
(1)如果公司实现了未来计划,情况会怎)如果公司实现了未来计划,情况会怎样呢?
样呢?
会使公司价值高于市场价值会使公司价值高于市场价值10%10%。
仍。
仍然不尽人意。
然不尽人意。
(2)EGEG公司是否应该执行原来的计划?
公司是否应该执行原来的计划?
拉尔夫的答案:
拉尔夫的答案:
1)原来的计划好大喜功,按照计划要付出很大的努力,但)原来的计划好大喜功,按照计划要付出很大的努力,但股东却会认为公司原地踏步。
股东却会认为公司原地踏步。
2)不同的业务,在执行原计划时,价值增加不一样。
)不同的业务,在执行原计划时,价值增加不一样。
消费品业,增加消费品业,增加21%。
由于其规模大,会产生巨大的。
由于其规模大,会产生巨大的影响影响食品业的价值会下降,尽管大幅度地增加网点,销售量食品业的价值会下降,尽管大幅度地增加网点,销售量和利润收入也都会增加。
和利润收入也都会增加。
家具业。
原计划中,家具业要进行合并,似乎会大幅度家具业。
原计划中,家具业要进行合并,似乎会大幅度地增加价值。
达到地增加价值。
达到200%。
报纸、融资和物业也都会增加价值。
报纸、融资和物业也都会增加价值。
拉尔夫的结论:
拉尔夫的结论:
消费品因为其巨大的影响,应该做得更好。
消费品因为其巨大的影响,应该做得更好。
食品业应该修改方针,确保价值,而不是确保数量。
食品业应该修改方针,确保价值,而不是确保数量。
家具业的合并,比想象的还要重要。
应该取得成功。
家具业的合并,比想象的还要重要。
应该取得成功。
4、内部改进的措施内部改进的措施第一,确认价值驱动因素第一,确认价值驱动因素权益资本收益率权益资本收益率=(1-税率)毛利率税率)毛利率资产周转资产周转率率财务杠杆财务杠杆经过敏感性分析,得到:
经过敏感性分析,得到:
家具业对销售毛利最为敏感,即毛利增加家具业对销售毛利最为敏感,即毛利增加1%,价值增加更多。
,价值增加更多。
食品业对降低资本密集度敏感,对增加毛利敏食品业对降低资本密集度敏感,对增加毛利敏感;感;消费品业对销售收入增加最为敏感,原因是消消费品业对销售收入增加最为敏感,原因是消费品业毛利率高,资本利用率高。
费品业毛利率高,资本利用率高。
办法办法消费品部:
消费品部:
增加研究与开发投入,扩大广告投入。
这些过去都在增加研究与开发投入,扩大广告投入。
这些过去都在下降。
下降。
提高产品价格。
因为不知名的品牌的价格高于提高产品价格。
因为不知名的品牌的价格高于EG公公产品价格。
价格的提高可以抵消销售量下降带来的损失。
产品价格。
价格的提高可以抵消销售量下降带来的损失。
整顿销售队伍。
整顿销售队伍。
EG公司消费品部的生产力不及有相公司消费品部的生产力不及有相同销售渠道的其他公司的一半。
应该提高他们的能力同销售渠道的其他公司的一半。
应该提高他们的能力降低销售成本。
在存货管理和采购管理上,降低成本。
降低销售成本。
在存货管理和采购管理上,降低成本。
家具部家具部合并后改变策略。
应该关注毛利,而不是销售额的增长合并后改变策略。
应该关注毛利,而不是销售额的增长定位于大众市场。
放弃原来的目标计划,即放弃高档产定位于大众市场。
放弃原来的目标计划,即放弃高档产品生产计划。
原因是设计能力不够品生产计划。
原因是设计能力不够建立自己的统一的品牌建立自己的统一的品牌食品业食品业难有起色难有起色潜在价值对计划价值比较潜在价值对计划价值比较,按百万美元计,按百万美元计历史性推断历史性推断业务计划业务计划潜在价值潜在价值%差距差距消费品消费品$1,750$2,115$2,64025%食品食品300275300+9家具家具200600800+33报社报社175200215+8物业物业125150160+7贷款贷款2535350公司管理费用公司管理费用-425-425-225-47总计总计$2,150$2,950$3,925+33%债务债务-300-300-300股本价值股本价值$1,850$2,650$3,625+37%股票市场价值股票市场价值2,4002,4002,400价值差额价值差额-$550+$250+1,225占股票市场价值的占股票市场价值的%-23%-10%+51%实行第三步骤:
外在改进实行第三步骤:
外在改进(战略调整意义上的改进)(战略调整意义上的改进)1、独立上市、独立上市简单地分解为独立的上市公司,不会增加简单地分解为独立的上市公司,不会增加价值。
减少管理费,会给独立后的公司带来价值。
减少管理费,会给独立后的公司带来价值的增加。
但把单个公司所获得的交易额价值的增加。
但把单个公司所获得的交易额加起来,还低于公司目前的股票价值。
加起来,还低于公司目前的股票价值。
2、杠杆收购杠杆收购通过借债来获得收购资金并取得被收购公司的股通过借债来获得收购资金并取得被收购公司的股权,再利用被收购公司的现金流偿还债务。
权,再利用被收购公司的现金流偿还债务。
好处:
减少税收支出;好处:
减少税收支出;弊端:
风险大,收购时要缴税。
弊端:
风险大,收购时要缴税。
各部分的价值总和不会高于整体价值。
而且各部分的价值总和不会高于整体价值。
而且EGEG公司出售业务,要交纳税款。
那么所得到的价值就公司出售业务,要交纳税款。
那么所得到的价值就更低。
而且,收购者会愿意收购公司的消费品业务更低。
而且,收购者会愿意收购公司的消费品业务,而不会愿意收购其他业务,而不会愿意收购其他业务3、清算。
食品业中部分店铺作为房地产、清算。
食品业中部分店铺作为房地产的价值,确实高于作为餐馆的价值。
但作为的价值,确实高于作为餐馆的价值。
但作为整体而言,就不是这样。
整体而言,就不是这样。
小型信贷公司清偿处理比较好。
也就是把小型信贷公司清偿处理比较好。
也就是把贷款卖给某些财务公司。
贷款卖给某些财务公司。
EGEG公司尽量整体卖公司尽量整体卖这个信贷公司。
这个信贷公司。
4、寻找战略买主寻找战略买主食品业。
对于根基稳固的餐饮公司会有吸引力。
这些公食品业。
对于根基稳固的餐饮公司会有吸引力。
这些公司购买司购买EG公司的饮食业之后,会加速食品开发,提高利润公司的饮食业之后,会加速食品开发,提高利润率;或者按照自己的概念来经营。
率;或者按照自己的概念来经营。
考虑到地段、价格等因素后,考虑到地段、价格等因素后,EG公司确信,卖给战略买主公司确信,卖给战略买主的价值高于计划下的价值。
的价值高于计划下的价值。
家具业。
有人愿意买小型的公司,因此要出卖就必须分家具业。
有人愿意买小型的公司,因此要出卖就必须分开销售。
出售集中过程中的家具业没有实际意义,因为战略开销售。
出售集中过程中的家具业没有实际意义,因为战略买主要承受非常高的风险。
买主要承受非常高的风险。
而且而且12-1812-18个月内不可能卖掉,除非降低价格。
而个月内不可能卖掉,除非降低价格。
而1818个个月后,月后,EGEG公司有能力整合,并从长计议。
公司有能力整合,并从长计议。
外部调整后的价值外部调整后的价值,按百万美元计按百万美元计消费品消费品食品食品家具家具物业物业贷款贷款报社报社债资购买债资购买$2,500290n.a.n.a.n.a.180易股成新易股成新2,00028055n.a.25140清偿处理清偿处理n.a.2602513050n.a.战略买主战略买主3,25035015517535190最高价值最高价值3,25035015517550190第四个步骤:
金融工程第四个步骤:
金融工程EGEG公司要通过扩张自己的消费品业务部,来增公司要通过扩张自己的消费品业务部,来增加公司价值。
同时,由于公司股票价格低,回购加公司价值。
同时,由于公司股票价格低,回购自己的股份,可以给留在公司的股东带来利益。
自己的股份,可以给留在公司的股东带来利益。
并且公司财务总监认为,公司有能力承担更多的并且公司财务总监认为,公司有能力承担更多的债务。
而增加债务可以享受税收上的利益,从而债务。
而增加债务可以享受税收上的利益,从而增加公司的价值公司。
公司决定发行增加公司的价值公司。
公司决定发行55亿美元的亿美元的债券,从债券,从AAAA级下降,并维持级下降,并维持BBBBBB级。
就这一项级。
就这一项,就可以给公司增加,就可以给公司增加22亿美元的价值,因为公司亿美元的价值,因为公司的边际税率为的边际税率为40%40%。
第五个步骤:
重组与整合第五个步骤:
重组与整合1、重组重组与整合与整合EG公司,结构调整行动一览公司,结构调整行动一览公司领域公司领域行动行动消费品消费品削减销售成本;重组销售队伍;加强广告,研究与发展;削减销售成本;重组销售队伍;加强广告,研究与发展;提高销售能力提高销售能力食品食品出售出售家具家具保留并合并保留并合并;两年内管理不能达到新的绩效水平,则出售两年内管理不能达到新的绩效水平,则出售。
物业物业出售出售贷款贷款清偿处理清偿处理报社报社出售出售公司总部公司总部裁减裁减50%;其余权力下放;其余权力下放筹款筹款设法保持设法保持BBB级,以争取税收优惠级,以争取税收优惠结构调整创造的价值:
结构调整创造的价值:
按百万美元计按百万美元计E.G公司公司历史性推断历史性推断结构调整行动结构调整行动%差距差距消费品消费品$1,750$2,900+66%改造改造食品食品300350+17销售销售家具家具200800+300合并合并/销售销售报社报社175190+9销售销售物业物业125160+28销售销售贷款贷款2545+80清理清理公司管理费用公司管理费用-425-225-47裁减裁减债务税收优惠债务税收优惠n.a.200不详不详总计总计$2,150$4,420+106%债务债务-300-300股本价值股本价值$1,850$4,120+122%股票市场价值股票市场价值2,4002,400价值差额价值差额-$550+$1,720占股票市场价值百分比占股票市场价值百分比-23%+72%Bye.
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