商业银行信贷管理非财务分析.pptx
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商业银行信贷管理非财务分析.pptx
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四、非财务分析四、非财务分析财务分析的内在局限性:
财务分析的内在局限性:
抽象性,无法反映企业全面信息抽象性,无法反映企业全面信息滞后性(历史成本导向性与账面导向性)滞后性(历史成本导向性与账面导向性)会计方法的可选择性会计方法的可选择性人为因素影响财务报表质量人为因素影响财务报表质量l非财务分析的基本内容非财务分析的基本内容:
企业外部环境分析企业外部环境分析微观环境、中观环境、宏观环境微观环境、中观环境、宏观环境企业内部分析企业内部分析-价值链分析价值链分析-企业内部要素分析企业内部要素分析-企业素质分析企业素质分析-企业能力分析企业能力分析-企业竞争地位分析企业竞争地位分析企业综合分析与评价企业综合分析与评价
(一)企业外部环境分析
(一)企业外部环境分析市场环境的三个层次:
市场环境的三个层次:
宏观环境中观环境微观环境宏观环境中观环境微观环境宏观环境分析宏观环境分析PEST分析模型:
分析模型:
政治(政治(Political)、经济()、经济(Economic)、技术()、技术(Technological)和社会)和社会(Social)u政治法律环境分析政治法律环境分析政治环境分析政治环境分析国内政治环境:
国内政治环境:
(1)政治制度;(政治制度;
(2)政党和政党制度;)政党和政党制度;(3)政治性团体;()政治性团体;(4)党和国家的方针政策;()党和国家的方针政策;(5)政)政治气氛治气氛国际政治环境:
(国际政治环境:
(1)国际政治局势;()国际政治局势;
(2)国际关系;)国际关系;(3)目标国的国内政治环境)目标国的国内政治环境法律环境分析法律环境分析
(1)和企业经营密切相关的法律规范)和企业经营密切相关的法律规范
(2)国家司法执法机关)国家司法执法机关(3)企业的法律意识)企业的法律意识(4)国际法规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境)国际法规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境u经济环境分析经济环境分析社会经济结构社会经济结构产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构构经济发展水平经济发展水平国民生产总值、国民收入、人均国民收入及经济增长国民生产总值、国民收入、人均国民收入及经济增长速度速度经济体制经济体制宏观经济政策宏观经济政策国家经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、国家经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策外贸易政策u社会文化环境分析社会文化环境分析n人口因素人口因素0人口总数人口总数0平均寿命平均寿命0性别比例和年龄结构性别比例和年龄结构0民族结构民族结构0教育文化水平教育文化水平0家庭户数及其结构家庭户数及其结构0生活方式生活方式n文化环境文化环境哲学、宗教、语言与文字、文学艺术哲学、宗教、语言与文字、文学艺术u技术环境分析技术环境分析n社会科技水平社会科技水平n社会科技力量社会科技力量n科技体制科技体制n国家的科技政策与科技立法国家的科技政策与科技立法u企业社会责任分析企业社会责任分析n“戴维斯模型”:
企业为什么以及如何承担社会责任?
戴维斯模型”:
企业为什么以及如何承担社会责任?
企业的社会责任来源于它的社会权力企业的社会责任来源于它的社会权力企业应该是一个双向开放的系统企业应该是一个双向开放的系统企业的经济活动必须在考虑经济效益的同时,考虑社会成本和效益企业的经济活动必须在考虑经济效益的同时,考虑社会成本和效益企业作为法人,应该和其他自然人一样参与解决一些超出自己正常范围之外的社会问题企业作为法人,应该和其他自然人一样参与解决一些超出自己正常范围之外的社会问题与企业产品、服务相联系的社会成本应该最终转移到消费者身上与企业产品、服务相联系的社会成本应该最终转移到消费者身上n企业活动应该对谁负责,负有哪些责任?
企业活动应该对谁负责,负有哪些责任?
对股东、职工或工会、政府、供应者、债权人、消费者对股东、职工或工会、政府、供应者、债权人、消费者/代理商、所处的社代理商、所处的社区、贸易和行业协会、竞争者、特殊利益集团区、贸易和行业协会、竞争者、特殊利益集团美国管理协会(美国管理协会(AMA)调查结果)调查结果中观环境分析中观环境分析n行业环境行业环境n地理环境地理环境中观环境行业环境分析中观环境行业环境分析u行业细分(行业细分(Industrysegmentation)行业细分的基本变量:
用户变量行业细分的基本变量:
用户变量+产品变量产品变量n产品变量:
产品变量:
产品的内在功能、外观、材质、包装、价格、服务标准化、产品的内在功能、外观、材质、包装、价格、服务标准化、系列化、技术水平等系列化、技术水平等n用户变量:
用户变量:
消费者市场,性别、年龄、收入水平、地区、购买方式和购买行为;消费者市场,性别、年龄、收入水平、地区、购买方式和购买行为;生产者和经营者市场,行业、规模、地区、经营方式、奉行的战略生产者和经营者市场,行业、规模、地区、经营方式、奉行的战略当行业的产品和用户的特征比较复杂时,可采用矩阵合并的方法当行业的产品和用户的特征比较复杂时,可采用矩阵合并的方法u行业及竞争分析的框架行业及竞争分析的框架n行业的经济特征行业的经济特征n行业变革的驱动因素行业变革的驱动因素n行业的前景和总体吸引力行业的前景和总体吸引力n行业生命周期行业生命周期n行业成功关键因素行业成功关键因素n主要厂商的竞争地位主要厂商的竞争地位/战略群战略群u行业特征评价行业特征评价行业的竞争特征、需求特征、技术特征、增长特征、盈利特征行业的竞争特征、需求特征、技术特征、增长特征、盈利特征u行业机会与威胁分析行业机会与威胁分析综合期望值表示某个宏观环境因素对行业特征的综合影响综合期望值表示某个宏观环境因素对行业特征的综合影响程度,正数为机会,负数为威胁,绝对值大的为主要机会和主要威程度,正数为机会,负数为威胁,绝对值大的为主要机会和主要威胁胁u行业价值(吸引力)分析行业价值(吸引力)分析在行业特征分析和主要机会、威胁分析的基础上,找出关键性的行在行业特征分析和主要机会、威胁分析的基础上,找出关键性的行业因素,通过定性、定量的分析,确定行业吸引力(价值)的大小业因素,通过定性、定量的分析,确定行业吸引力(价值)的大小u行业生命周期分析行业生命周期分析识别行业生命周期所处阶段的主要指标:
市场增长率、需求增长识别行业生命周期所处阶段的主要指标:
市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等率、产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等行业生命周期图生命周期各阶段的特征:
生命周期各阶段的特征:
l幼稚期幼稚期l成长期成长期l成熟期成熟期l衰退期(资源型衰退、效率型衰退、收入低弹性衰退、聚集过度性衰退)衰退期(资源型衰退、效率型衰退、收入低弹性衰退、聚集过度性衰退)u行业变革驱动因素分析行业变革驱动因素分析行业长期增长率的变化行业长期增长率的变化产品买主以及买主的产品使用方式的变化产品买主以及买主的产品使用方式的变化产品革新产品革新技术变革技术变革营销革新营销革新大厂商的进入或退出大厂商的进入或退出技术诀窍的扩散技术诀窍的扩散行业的日益全球化行业的日益全球化成本和效率的变化成本和效率的变化消费者偏好的变化消费者偏好的变化管理当局的影响力和政府政策的变化管理当局的影响力和政府政策的变化社会关注点、态度和生活方式的变化社会关注点、态度和生活方式的变化不确定性和商业风险的降低不确定性和商业风险的降低u行业成功关键因素(行业成功关键因素(Critical/Keysuccessfactors,KSFs)分)分析析怎样才能成为行业中的成功企业?
怎样才能成为行业中的成功企业?
常见行业成功关键因素常见行业成功关键因素l技术类行业技术类行业l制造类行业制造类行业l分销类行业分销类行业l销售类行业销售类行业l技能类行业技能类行业l一般管理能力类行业一般管理能力类行业u行业内战略集团分析行业内战略集团分析企业战略的差异点企业战略的差异点l纵向一体化程度纵向一体化程度l专业化程度专业化程度l研究开发重点研究开发重点l营销重点营销重点相同战略、相同地位企业的结合,形成战略集团相同战略、相同地位企业的结合,形成战略集团u战略集团间的抗衡战略集团间的抗衡u战略集团的竞争战略集团的竞争企业建立地的自然环境企业建立地的自然环境地理条件地理条件厂区是否有干扰型企业厂区是否有干扰型企业企业对自然和社会环境的影响企业对自然和社会环境的影响企业建立地的社会经济条件企业建立地的社会经济条件l原料供应条件原料供应条件l交通运输条件交通运输条件l能源条件能源条件l销售流通条件销售流通条件l信息条件信息条件l客户资源条件客户资源条件中观环境地理环境分析中观环境地理环境分析微观环境分析微观环境分析企业微观环境的因素解构:
企业微观环境的因素解构:
波特“五力分析”波特“五力分析”(MichaelPortersFiveForcesModel)一个行业中存在着五种基本的竞争力量:
潜在的行业新进入一个行业中存在着五种基本的竞争力量:
潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争有竞争者之间的竞争此外,还有“其它利益相关者”,也是企业微观环境的构成因素此外,还有“其它利益相关者”,也是企业微观环境的构成因素企业所在行业环境的竞争结构分析模型企业所在行业环境的竞争结构分析模型分析确定五力(潜在的进入者、供应商、购买者、替代产品、行业内的竞争分析确定五力(潜在的进入者、供应商、购买者、替代产品、行业内的竞争者)中哪一个是影响企业成败的关键集团者)中哪一个是影响企业成败的关键集团行业竞争结构分析模型行业竞争结构分析模型各种竞争力量各种竞争力量坚决坚决同意同意1分分一般一般同意同意2分分不同意不同意也不反也不反对对3分分一般一般反对反对4分分坚决坚决反对反对5分分潜在进入者潜在进入者进入这个行业的成本很高进入这个行业的成本很高产品有很大的差异性产品有很大的差异性需要大量资本才能进入这个行业需要大量资本才能进入这个行业顾客更换供应商的成本高顾客更换供应商的成本高取得销售渠道十分困难取得销售渠道十分困难很难得到政府批准经营与我们很难得到政府批准经营与我们同样的产品同样的产品进入这个行业对本企业的威胁进入这个行业对本企业的威胁性不大性不大分数分数=(各项得到的分数之和(各项得到的分数之和/所回答的项数)所回答的项数)(第(第7项的得分)项的得分)行业中的竞争者行业中的竞争者本行业中有许多竞争者本行业中有许多竞争者本行业中所有竞争者几乎一样本行业中所有竞争者几乎一样产品市场增长缓慢产品市场增长缓慢本行业的固定成本很高本行业的固定成本很高顾客转换供应商十分容易顾客转换供应商十分容易在现有生产能力上再增加十分困难在现有生产能力上再增加十分困难本行业没有两个企业是一样的本行业没有两个企业是一样的本行业中大部分企业要么成功,要本行业中大部分企业要么成功,要么垮台么垮台本行业中大多数企业准备留在本行业本行业中大多数企业准备留在本行业其他行业干什么对本企业并无多大的影响其他行业干什么对本企业并无多大的影响分数分数=(各项得到的分数之和(各项得到的分数之和/所回答的项数)所回答的项数)(第(第4项的得分)项的得分)替代产品替代产品与我们产品用途相近似的产品很多与我们产品用途相近似的产品很多其它产品有和本行业产品相同的功能和较其它产品有和本行业产品相同的功能和较低的成本低的成本生产和本行业产品功能相同产品的企业在生产和本行业产品功能相同产品的企业在其他市场有很大利润其他市场有很大利润我们非常关心与本行业产品功能相同的其我们非常关心与本行业产品功能相同的其它种类的产品它种类的产品分数分数=(各项得到的分数之和(各项得到的分数之和/所回答的项数)所回答的项数)(第(第4项的得分)项的得分)购买者购买者少量顾客购买本企业的大部分产品少量顾客购买本企业的大部分产品本企业的产品占了顾客采购量的大本企业的产品占了顾客采购量的大部分部分本行业大部分企业提供标准化类似本行业大部分企业提供标准化类似的产品的产品顾客转换供应商十分容易顾客转换供应商十分容易顾客产品的利润率很低顾客产品的利润率很低我们的一些大顾客可以买下本企业我们的一些大顾客可以买下本企业本企业产品对顾客产品质量贡献很本企业产品对顾客产品质量贡献很小小顾客了解本企业以及可以赢利多少顾客了解本企业以及可以赢利多少诚实的说,顾客对本企业的供应商诚实的说,顾客对本企业的供应商影响很小影响很小分数分数=(各项得到的分数之和(各项得到的分数之和/所回答的项数)所回答的项数)(第(第5项的得分)项的得分)供应商供应商本企业需要的重要原材料有许多可供选择的本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应商供应商本企业需要的重要原材料有许多替代品本企业需要的重要原材料有许多替代品在本企业需要最多的原材料方面,本企业是在本企业需要最多的原材料方面,本企业是供应商的主要客户供应商的主要客户没有一个供应商对本企业是关键性的没有一个供应商对本企业是关键性的本企业可以很容易的变换大多数的原材料供本企业可以很容易的变换大多数的原材料供应商应商相对于本企业,没有一家供应商是很大的相对于本企业,没有一家供应商是很大的供应商是本企业经营中的重要部分供应商是本企业经营中的重要部分分数分数=(各项得到的分数之和(各项得到的分数之和/所回答的项数)所回答的项数)(第(第57项的得分)项的得分)每一类关键因素或每一利害集团的得分按下列公式计算:
每一类关键因素或每一利害集团的得分按下列公式计算:
利害集团的得分利害集团的得分=(X/n)I其中:
其中:
X,由管理者回答的所有与那个利害相关团体的,由管理者回答的所有与那个利害相关团体的陈述或项目的分数只总和。
陈述或项目的分数只总和。
n,就某利害集团来说,管理者回答陈述或项目的数量;,就某利害集团来说,管理者回答陈述或项目的数量;I,根据管理者对最后一陈述的回答所得到的关于每一利害集,根据管理者对最后一陈述的回答所得到的关于每一利害集团的重要性得分。
团的重要性得分。
(二二)企业内部条件与战略分析企业内部条件与战略分析u什么是什么是企业战略企业战略?
“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域(军事战略与企业战略有何不同(军事战略与企业战略有何不同?
)?
)l战略战略5P模型模型明茨伯格明茨伯格(HMintzberg,1998)从不同角度对企业战略这一概念进行阐从不同角度对企业战略这一概念进行阐述述计划计划(Plan):
有意识、有预计、有组织的行动程序:
有意识、有预计、有组织的行动程序计策计策(Ploy):
行动过程中的手段和策略:
行动过程中的手段和策略(竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具)模式模式(Pattern):
一系列具体行动和现实结果:
一系列具体行动和现实结果定位定位(Position):
确定企业在其所处环境(市场:
确定企业在其所处环境(市场/行业)中的位置行业)中的位置观念观念(Perspective):
企业战略决策者的价值观念:
企业战略决策者的价值观念1、企业战略分析、企业战略分析u什么是什么是战略管理战略管理?
依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
顺利达成企业目标的过程管理。
创始创始人:
人:
安索夫安索夫(H.IgorAnsoff,1976)战略管理的动态过程战略管理的动态过程:
1、战略规划:
制定形成(、战略规划:
制定形成(StrategyFormulationformation)2、战略实施战略实施(StrategyImplementation)3、战略评价和调整、战略评价和调整4、战略控制、战略控制l企业战略形态:
企业战略形态:
拓展型拓展型市场渗透战略:
成本领先战略、差异化战略、集中化战略市场渗透战略:
成本领先战略、差异化战略、集中化战略多元化经营战略:
同心多元化、水平多元化、综合多元化多元化经营战略:
同心多元化、水平多元化、综合多元化联合经营战略:
一体化(垂直、前向、后向、横向)战联合经营战略:
一体化(垂直、前向、后向、横向)战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略稳健型稳健型无增长战略无增长战略、微增长战略微增长战略收缩型收缩型转移战略、撤退战略、清算战略转移战略、撤退战略、清算战略计划计划组织组织控制控制人事、激励人事、激励企业文化企业文化价值链分析价值链分析企业内部要素企业内部要素资源资源要素要素管理管理要素要素能力能力要素要素人财物力资源人财物力资源市场资源市场资源技术资源技术资源环境资源环境资源供应能力供应能力生产能力生产能力营销能力营销能力科研开发能力科研开发能力企业竞争地位及核心竞争力分析企业竞争地位及核心竞争力分析2、企业内部条件分析、企业内部条件分析分析内容分析内容价值链分析价值链分析企业内部要素确认企业内部要素确认企业资源及其竞争价值分析企业资源及其竞争价值分析企业素质分析企业素质分析与能力分析与能力分析企业内部管理分析企业内部管理分析企业营销能力分析企业营销能力分析企业竞争地位及核心竞争力分析企业竞争地位及核心竞争力分析企业生命周期分析企业生命周期分析u企业价值链(企业价值链(valuechain)分析)分析1、价值链解析、价值链解析企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动,构成企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动,构成了创造价值的动态过程,了创造价值的动态过程,即价值链即价值链企业的生产经营活动可以分成两类:
企业的生产经营活动可以分成两类:
主体活动(主体活动(PrimaryActivities)原料供应(原料供应(InboundLogistics)、生产加工()、生产加工(Operations)、)、成品储运(成品储运(OutboundLogistics)、市场营销()、市场营销(MarketingandSales)和售)和售后服务(后服务(Service)支持活动(支持活动(SupportActivities)企业投入要素的采购管理(企业投入要素的采购管理(Procurement)、技术开发)、技术开发(Technologydevelopment)、人力资源管理()、人力资源管理(Humanresourcesmanagement)、和企业基础设施()、和企业基础设施(Theinfrastructureofthefirm)价值链图价值链图对于企业价值链进行分析的目的在对于企业价值链进行分析的目的在于分析企业运行的于分析企业运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本商业银行价值链分解商业银行价值链分解基本活动:
基本活动:
资金筹措资金运作风险管理金融营销客户服务资金筹措资金运作风险管理金融营销客户服务辅助活动:
辅助活动:
基础设施结构、人力资源管理、金融产品开发等基础设施结构、人力资源管理、金融产品开发等房地产企业价值链分解房地产企业价值链分解基本活动:
基本活动:
土地获取土地开发规划设计施工管理销售管理土地获取土地开发规划设计施工管理销售管理辅助活动:
辅助活动:
人力资源管理、融资能力、组织机构、研发能力人力资源管理、融资能力、组织机构、研发能力2、价值链构造与优化、价值链构造与优化价值活动的优化与协调价值活动的优化与协调对各价值活动之间的关系进行最优化决策(各活动的资源配对各价值活动之间的关系进行最优化决策(各活动的资源配置优化)置优化)企业通过协调各活动之间的关系,从而增加产品的差别化或企业通过协调各活动之间的关系,从而增加产品的差别化或降低成本降低成本是否有某种“价值活动”能给企业带来竞争力?
是否有某种“价值活动”能给企业带来竞争力?
3、企业价值链间的关系价值体系(、企业价值链间的关系价值体系(valuesystem)如果将不同企业所处的产业环节连結起來,即成为所谓的价如果将不同企业所处的产业环节连結起來,即成为所谓的价值系統(值系統(valuesystem),包括供应商价值链、本企业价值),包括供应商价值链、本企业价值链、销售渠道价值链与消费者价值链等链、销售渠道价值链与消费者价值链等u企业内部要素确认企业内部要素确认1)资源要素)资源要素人力资源,企业人员规模、结构人力资源,企业人员规模、结构财务资源,财务资源,资产总值、资产负债率、流动资产与固定资产比率资产总值、资产负债率、流动资产与固定资产比率物力资源,厂房设备、基础设施物力资源,厂房设备、基础设施技术资源,专利、诀窍、情报科研、技术装备技术资源,专利、诀窍、情报科研、技术装备市场资源,销售渠道、用户关系、商誉、商标市场资源,销售渠道、用户关系、商誉、商标环境资源,公用设施、地理位置环境资源,公用设施、地理位置u企业资源分析企业资源分析企业资源的现状和变化趋势是企业制定总体战略和进行经企业资源的现状和变化趋势是企业制定总体战略和进行经营领域选择的制约条件营领域选择的制约条件企业资源分析表企业资源分析表企业资源的竞争价值分析:
企业资源的竞争价值分析:
n这项资源是否容易被复制?
这项资源是否容易被复制?
n这项资源能否持续多久?
这项资源能否持续多久?
n这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值?
这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值?
n这项资源是否可以被竞争对手的其他资源这项资源是否可以被竞争对手的其他资源/能力所抵消能力所抵消企业潜力的挖掘空间:
企业潜力的挖掘空间:
l挖掘人的潜力,劳动用工制度、工资分配制度、劳动保险制度挖掘人的潜力,劳动用工制度、工资分配制度、劳动保险制度改革改革l挖掘物的潜力,降低原材料消耗、节约能源、提高设备利用率挖掘物的潜力,降低原材料消耗、节约能源、提高设备利用率l挖掘财力潜力,加快资金周转,节约资金占用;提高建设项目挖掘财力潜力,加快资金周转,节约资金占用;提高建设项目建成率,加速产出建成率,加速产出2)管理要素)管理要素计划:
决策系统、信息渠道、计划程序的科学性、宗旨与计划:
决策系统、信息渠道、计划程序的科学性、宗旨与目标目标组织:
组织结构、组织协调、集权与分权组织:
组织结构、组织协调、集权与分权控制:
控制标准、控制制度控制:
控制标准、控制制度人事与激励:
人事程序和政策、考核晋升奖惩制度、职工人事与激励:
人事程序和政策、考核晋升奖惩制度、职工士气、参与程度士气、参与程度企业文化:
企业价值观、经营哲学、企业精神、职业道企业文化:
企业价值观、经营哲学、企业精神、职业道德、企业风貌德、企业风貌u企业内部管理分析企业内部管理分析根据企业管理的要素组成,设计分析问卷根据企业管理的要素组成,设计分析问卷3)能力要素)能力要素供应能力:
供应组织与人员、资金来源与利率、与供应商的关供应能力:
供应组织与人员、资金来源与利率、与供应商的关系、资金利润率系、资金利润率生产能力:
生产规模、生产的灵活性、工艺和流程、劳动生产生产能力:
生产规模、生产的灵活性、工艺和流程、劳动生产率、库存、成本、质量率、库存、成本、质量营销能力:
市场定位的准确性、营销组合的有效性、营销组织营销能力:
市场定位的准确性、营销组合
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