六西格玛-china.pptx
- 文档编号:18683921
- 上传时间:2023-09-08
- 格式:PPTX
- 页数:84
- 大小:1.67MB
六西格玛-china.pptx
《六西格玛-china.pptx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《六西格玛-china.pptx(84页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
1.六西格玛管理由来与发展六西格玛管理由来与发展2.什么是六西格玛什么是六西格玛3.6与与TQM/ISO9000/ERP4.六西格玛管理组织与实施六西格玛管理组织与实施5.DMAIC方法与工具方法与工具6.DMAIC案例分析案例分析六西格玛管理六西格玛管理1.六西格玛管理由来与发展六西格玛管理由来与发展六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理的由来与发展六西格玛管理的由来与发展q1987年六西格玛管理最先由MOTOROLA提出并实施;q1996年通用电气将六西格玛管理作为一种战略并取得重大成功创新q1996年后,ABB、西门子等商业机构采用并发展;到现在已是国际上炙手可热的管理模式q现在,20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法q中国海尔、宝钢、洪都、江铃美国:
美国:
13年前年前3至目前至目前5日本:
日本:
5.5水平成为衡量一个国家综合实力与竞争水平成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效指标力的最有效指标研究如何在中国有效的应用六西格玛,并研究如何在中国有效的应用六西格玛,并把其本土化,成为重要课题把其本土化,成为重要课题六西格玛管理的由来与发展六西格玛管理的由来与发展六西格玛管理六西格玛管理TEXASINSTRUMENTDUPONT六西格玛管理六西格玛管理部分得益于六西格玛的公司部分得益于六西格玛的公司六西格玛管理六西格玛管理“(六西格玛)是通用电气至今所采用(六西格玛)是通用电气至今所采用的最重要的创新的最重要的创新它是我们公司未来领它是我们公司未来领导力的基因组成部分。
导力的基因组成部分。
”-杰克杰克韦尔韦尔奇奇六西格玛管理六西格玛管理GEGE公司实施六西格玛的收益公司实施六西格玛的收益事先的投资和持续的能力带来显著的报酬事先的投资和持续的能力带来显著的报酬q六西格玛生产率提高q顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业!
)q成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本(第1、2年)六西格玛管理六西格玛管理2.什么是六西格玛?
什么是六西格玛?
Whatis6sigma?
六西格玛管理六西格玛管理“六西格玛很可能是这六西格玛很可能是这100年来,我们学到年来,我们学到一切关于品质理论的集结总成。
”一切关于品质理论的集结总成。
”-美国品质协会前主席华森美国品质协会前主席华森在在ISO9000:
2000ISO9000:
2000版中,质量就是一组固有版中,质量就是一组固有特性满足要求的程度。
一般以满足要求的程度来特性满足要求的程度。
一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏,如果满足了要求,质量就被评衡量质量的好坏,如果满足了要求,质量就被评价为比较好;如果不满足要求,则称质量比较差价为比较好;如果不满足要求,则称质量比较差。
ISO9000:
2000ISO9000:
2000的定义的定义六西格玛管理六西格玛管理不论对于公司还是用户,质量还包括经济不论对于公司还是用户,质量还包括经济利益和实际效用。
人们认为质量是一种状态,利益和实际效用。
人们认为质量是一种状态,在这种状态下,供求双方被赋予了能对交易关在这种状态下,供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。
对质量的新系的任何方面都进行评估的权力。
对质量的新定义的关键在于获得定义的关键在于获得“评估权力评估权力”。
在。
在66的的世界里,这种权力是相互的。
对公司而言,它世界里,这种权力是相互的。
对公司而言,它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品;对客户而言,它意向客户提供高质量的产品;对客户而言,它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。
最优异的产品和服务。
6战略拓宽了质量的定义战略拓宽了质量的定义六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途经。
”6Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法6Sigma管理是通过提高组织核心过程的运行质量,进而提升企业赢利能力的管理方式6Sigma管理是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
它希望达到的目标:
六西格玛,意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。
什么是六西格玛管理什么是六西格玛管理?
6管理的特点管理的特点1、以顾客满意为关注焦点CTO2、以项目为驱动力项目管理3、强调对业绩和过程的度量CSI/COPQ4、注重事实和数据DPO/DPMO5、提供了业绩改进方法DMAIC6、强调骨干队伍建设倡导者/黑带大师/黑带/绿带7、实现对产品和流程的突破性质量改进什么是六西格玛管理什么是六西格玛管理?
六西格玛管理六西格玛管理代表标准差,标准差用于描述各种可代表标准差,标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度能的结果相对于期望值的波动程度。
什么是西格玛什么是西格玛六西格玛管理六西格玛管理啊!
平均水深啊!
平均水深不是说不是说4m4m吗吗?
愉快的休假愉快的休假.碧波荡碧波荡漾漾到东海度假的到东海度假的MIKEMIKE先生先生希望通过跳水来消除长期积希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳,于是他爬存的压力与疲劳,于是他爬到了跳台上。
跳台上贴着这到了跳台上。
跳台上贴着这样一张告示:
样一张告示:
“注意:
平均注意:
平均水深水深44米米”,对自己的游泳,对自己的游泳水平非常自信的水平非常自信的MIKEMIKE先生想先生想到平均水深是到平均水深是44米,便毫不米,便毫不犹豫跳进大海里。
犹豫跳进大海里。
但是。
被送进了医但是。
被送进了医院。
院。
平均水深平均水深4M6SIGMASIGMA不仅研究不仅研究“平均平均”,同时更关注,同时更关注“波动(散布)波动(散布)”!
六西格玛管理六西格玛管理平均发生偏移平均发生偏移波动(散布)大波动(散布)大平均发生偏移平均发生偏移波动(散布)小波动(散布)小平均没有偏移平均没有偏移波动(散布)大波动(散布)大平均没有偏移平均没有偏移波动(散布)小波动(散布)小Bad!
Good!
六西格玛管理六西格玛管理91110=xNMean假我的生程中其中一工序是金材料切割成每度设们产过个将属个长为10mm的品。
我完成切割产当们1000品后,量每品的个产测个产长度,量果以直方形式表,我得到下列果:
并将测结图达们将会结:
六西格玛管理六西格玛管理91110Sigma(标准差)=(-x)2N六西格玛管理六西格玛管理六西格玛目标:
统计图示六西格玛目标:
统计图示TargetTargetUSLLSLLSLUSLTargetTargetLSLUSL目标目标流程偏离目标流程偏离目标多余的误差多余的误差趋中的流程趋中的流程减少误差减少误差六西格玛管理六西格玛管理图示六西格玛水平图示六西格玛水平事件的概论积分:
曲线下面的总面积100均值拐点USL上偏差LSL下偏差:
均值分布的离散程度越大则也越大,反之,亦然;分布曲线越窄,意味着落在USL和LSL之间越多;123:
标准偏差,主要描述一概率分布的离散程度;34.56六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理例如你每天的上课时间为8:
00,同时允许正负2分钟的范围,为了方便,你每天7:
42出门,你的“目标”时间是18分钟到教室。
但是实际上每天上课路上花多少时间呢?
你收集整理一下你去上课时间的数据,就会发现,你的时间有很大的波动,有很多数据超越了你的指标范围,尽管有这样、那样的原因。
你可以很容易的用统计方法算出标准偏差()等于2.7分钟-意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛”18分钟分钟/平均值平均值USL=20分钟分钟LSL=16分钟分钟20.7分钟分钟(+1)=2.7分钟六西格玛管理六西格玛管理你于是采取行动来改进你的上课行程:
例如不再抄近路,重新校正你的行走路线等;改进完成后,你又收集了新一批上课数据。
你可以发现你的努力有了结果,平均去上课路上时间还是18分钟,但变异已经大大减小,假如你能稳定的保持这个范围(通过有效控制你的去上课流程,如拿书包、锁门、固定路线行走等),上课时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。
18分钟分钟/平均值平均值USL=20分钟分钟LSL=16分钟分钟=0.33分钟六西格玛管理六西格玛管理短期短期SIGMASIGMAPPMPPM合格率合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格玛水平列表西格玛水平列表六西格玛管理六西格玛管理在推动6西格玛时,企业要真正能够获得巨大成效,必须把6西格玛当成一种管理哲学。
这个哲学里,有六个重要主旨,每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.66是一种是一种“管理哲学管理哲学”六西格玛管理六西格玛管理66“管理哲学管理哲学”包括:
包括:
A、最小的投入,最大的收益、最小的投入,最大的收益;B、一次就做好、一次就做好;C、蛮干不如巧干、蛮干不如巧干;D、找出错误的根源,避免错误发生的可能;、找出错误的根源,避免错误发生的可能;E、“和”的天才(、“和”的天才(TheGeniusOf“And”)六西格玛管理六西格玛管理SIPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcessMap活动活动(Activity)选择决策选择决策Process方向与流程方向与流程Process开始和结束开始和结束vSIPOC是表示个人业务的进行状况的略图(Map),在定义顾客的概念及改善Process突出Point时的核心Process分析手段X1X2X3X4X5Y六西格玛管理六西格玛管理q结果qYYq非独立q输出q影响q症状SixSigmaSixSigma的焦点的焦点q原因qX1X1XnXnq独立q输入过程q问题q根源通过检验通过检验YY,控制,控制XX,达到改进,达到改进YY的目的的目的Y=f(x)现象原因流程流程流程流程DFSS设计设计/再设计再设计DMIAC改进改进管理管理六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理流程改进流程改进:
寻找解决方案寻找解决方案“流程改进”是指一个集中解决方案的策略以消除我们业绩问题的根本原因,是在不改变工作流程的基本结构的同时试图解决问题。
Y=f(x)六西格玛管理六西格玛管理流程管理流程管理:
六西格玛领导的基础设施六西格玛领导的基础设施这是六西格玛的关键,也是最先进的.它包涵了对功能仔细观察和指导到流程的理解和简化的重点转移.在一个成熟的流程管理实践中是六西格玛的方法及主旨成为经营业务的有机组成部分;q清晰定义和定期更新顾客要求;q输入/流程活动/输出的度量是全面而有意义的;q高层和同事(包括流程负责人)真正运用度量和流程知识来评估业绩并采取行动以解决问题和寻找机会;q使用DMAIC&DFSS来持续提高业绩水平/竞争力/获利能力。
六西格玛管理六西格玛管理q六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力,从而增强企业竞争力,是一套灵活的、综合性的管理方法体系q六西格玛要求企业完全从外部顾客角度,而不是从自己的角度来看待企业内部的各种流程(Processes)q利用顾客的要求来建立标准,设立产品与服务的标准与规格,并以此来评估企业流程的有效性与合理性q它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力q通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化、企业哲学六西格玛模式的本质是一个全面管理的企业竞争理念,而不六西格玛模式的本质是一个全面管理的企业竞争理念,而不仅仅是质量提高手段仅仅是质量提高手段小结:
六西格玛管理小结:
六西格玛管理3.6与与TQM/ISO9000/ERP六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理六西格玛和全面质量管理六西格玛和全面质量管理六西格玛同全面质量管理的不同之处qTQM注重管理生产现场;六西格玛注重业务流程整合qTQM的标准往往是自己定义的;六西格玛是来自于顾客的标准qTQM没有注重将质量改进的任务有机的整合到公司的营运中六西格玛与全面质量管理在理论上的共同之处q追求质量卓越q运用统计工具对流程、产品进行测量6SigmavsTQM6SigmavsTQM六西格玛管理六西格玛管理六西格玛与ISO系列在理论上的共同之处q追求质量卓越q注重流程六西格玛同ISO系列的不同之处qISO系列认证使企业具备经营运作的基本能力q六西格玛使企业追求高水平的绩效qISO系列认证的主要目标之一使取得企业外部的认可六西格玛管理的推行注重给企业带来持续改进和利益6SigmavsISO6SigmavsISO六西格玛和与六西格玛和与ISOISO系列:
相辅相系列:
相辅相成成六西格玛管理六西格玛管理ERPERP(企业资源计划)立足于控制企业的物流、信(企业资源计划)立足于控制企业的物流、信息流与资金流,核心是提供了全面可靠的信息,这息流与资金流,核心是提供了全面可靠的信息,这与特长在于测量、分析、改进的与特长在于测量、分析、改进的6Sigma6Sigma正相配合正相配合,所以实施所以实施ERPERP的企业再实施的企业再实施6Sigma6Sigma,可达到事半,可达到事半功功倍的效果。
倍的效果。
6SigmavsERP6SigmavsERP六西格玛和与六西格玛和与ERPERP:
相辅相成:
相辅相成4.4.六西格玛管理组织与实施六西格玛管理组织与实施六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理组织结构与主要角色六西格玛管理组织结构与主要角色6Sigma领导委员会(总裁,副总)6Sigma倡导者(副总)主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导领导推动推动管理管理执行执行配合配合强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证主绿带绿带黑带黑带团队团队六西格玛领导团队六西格玛领导团队倡导者倡导者4周培训周培训*1个项目完成个项目完成2周培训周培训3次次10天的培训天的培训每月召开会议以回顾进每月召开会议以回顾进程程财务财务/IT/人力资源人力资源主黑带4周的培训周的培训多项目完成多项目完成高级培训高级培训六西格玛基础结构六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理六西格玛角色及职责六西格玛角色及职责绿带绿带(GB)GB)质量领导质量领导(QL)QL)主黑带主黑带(MBB)MBB)黑带黑带(BB)BB)q学习学习66方法论方法论/工具工具q应用应用现有工作的现有工作的66项项目目q操作操作有帮助的项目操作有帮助的项目操作q1122周的培训周的培训q领导领导多个项目多个项目q应用应用独立开展项目独立开展项目q辅助并培训辅助并培训辅助辅助GBGB开展项目开展项目q文化文化66变革的使者变革的使者q44周的封闭培训周的封闭培训q拥有拥有六西格玛方法论六西格玛方法论q培训培训培训培训BBBB、GBGBq保证保证保证保证66标准(评标准(评审审66项目)项目)q辅助辅助BB&GBBB&GBq文化文化66变革使者变革使者q4466周的培训周的培训q领导领导整个整个66运动、沟运动、沟通通愿景愿景q战略战略业务战略专家业务战略专家q管理管理项目筛选、保证跨项目筛选、保证跨部部门执行、管理门执行、管理MBB/BBMBB/BBq文化文化66变革使者变革使者q3-53-5周的培训周的培训职职责责角角色色六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论六西格玛角色及职责六西格玛角色及职责q商业理念和技能q变革管理技能q教练技能q咨询技能q职业化演示技能q项目管理技能q教授技能q团队工作技能q组织技能六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论怎样实施六西格玛管理?
怎样实施六西格玛管理?
Howto6sigma?
六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论实施领域实施领域领导力领导力流程流程方法论方法论文化文化提供定制服务、定制方法建立企业运营计分卡定义核心流程选择高校项目制作定制工具和培训资料选择、培养、教练项目领导建立流程管理领导团队改进方法论:
DMAICDMAIC设计方法论:
DFSSDFSS精益生产变革管理定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程建立改变领导方式日程指导领导者,清晰领导角色协助项目评审帮助建立领导团队帮助选择并培养质量领导提供并建立6Sigma6Sigma领导框架六西格玛管理六西格玛管理六西格玛推行步骤六西格玛推行步骤第第11阶段阶段评估设计第第22阶段阶段规划建设第第33阶段阶段培训实施第第44阶段阶段扩展深化企业核心流程评估变革管理程度评估确立愿景与目标确立实施规模制定推进方案6Sigma导论培训6Sigma高管培训项目选择BB/GB选择组织结构建设酬薪体系奖励机制6Sigma项目管理机制6Sigma运行流程建立6Sigma平衡计分卡系统黑带培训绿带培训培训师受训(TTT)倡导者培训主黑带培训DFSS培训财务审核员(FEA)培训管理者培训黑带绿带项目实施扩展6Sigma培训扩展6Sigma项目实施范围主黑带培训内部化6Sigma形成6Sigma文化供应商、销售渠道6Sigma推行六西格玛领导力:
领导、沟通、推进、参与、评审、监督六西格玛领导力:
领导、沟通、推进、参与、评审、监督六西格玛管理六西格玛管理六西格玛推行步骤六西格玛推行步骤倡导者与主黑带持续的项目规划与监督批准定义评审评审评审改进评审控制评审分析倡导者与主黑带持续的项目规划与监督项目收益评估项目项目选择选择测量六西格玛管理六西格玛管理建立项目跟踪系统建立项目跟踪系统六西格玛管理六西格玛管理运营指标的特质运营指标的特质q营运指标与企业的目标相一致,营运指标就是为你达到那些目标而服务的q营运指标应用统计工具来衡量和量化流程的绩效q对于营运指标的选择反映出你的价值观和经营观q你的观念会影响到整个组织。
你应把营运指标落实到各个部门,各个层次,把这些指标直接与个人挂钩;这是对你的经营目标思想最好的传递。
六西格玛管理六西格玛管理运营计分卡系统运营计分卡系统企业关键要素计划与战略指标:
生产效率周期时间存货客户关键要素满意度与忠诚度指标:
生产效率周期时间营销难度六西格玛管理六西格玛管理运营指标范例运营指标范例财务存货水平缺陷成本单位成本项目节省ABC成本计算应收帐款客户客户满意度准时交付最终产品质量客户回应内部流程缺陷水平直通率供应商质量周期时间返工率员工学习和进步六西格玛应用会议成效六西格玛培训六西格玛管理六西格玛管理具体实施步骤具体实施步骤启动资源配置及项目选择实施和拓展财务收益高管层持续性的评审、参与、沟通、及推进倡导者与主黑带持续性的项目规划管理管理层评审黑带项目及流程改进水平高管层在公司范围启动实施培训六西格玛管理六西格玛管理绿带培训流程绿带培训流程定制培训教材定义测量培训分析培训辅导辅导绿带考试六西格玛管理六西格玛管理黑带培训流程黑带培训流程定制培训教材定义测量培训分析培训改进培训控制辅导辅导辅导辅导黑带考试与项目考核六西格玛管理六西格玛管理黑带培训计划:
第一、二周黑带培训计划:
第一、二周题目六西格玛管理总论以及定义阶段测量阶段分析阶段时间1天4天5天内容1.DMAIC方法论简介及案例串讲2.顾客之声工具3.流程图工具4.项目章程5.ARMI工具1.CTQ树2.数据收集计划3.绩效标准4.测量系统分析5.理解误差6.水平比较7.流程能力和六西格玛计算1.建立流程能力2.订立绩效目标3.鉴别差异源4.能力指数5.流程分析6.图形分析7.假设检验8.多变量分析9.正态理论10.回归分析11.GLM线性模型六西格玛管理六西格玛管理黑带培训计划:
第三、四周黑带培训计划:
第三、四周题目改进阶段控制阶段能力改进阶段时间5天3天3天内容1.筛选潜在原因2.确定变量关系3.制定操作公差4.实施计划5.DOE筛选6.因子设计7.模拟1.定义并验证X的测量分析系统2.确定流程能力3.执行流程统计控制4.能力指数5.防错法6.统计过程控制7.FMEA8.持续方案1.六西格玛项目管理2.变革管理训练3.领导能力训练4.精益概念5.团队建设6.有效团队7.影响他人训练六西格玛管理六西格玛管理5.DMAIC5.DMAIC方法与工具方法与工具六西格玛管理六西格玛管理基本概念基本概念q关键性质量要素(CTQ,CriticalToQuality):
这是个非常重要的概念。
它指顾客对产品或服务的要求标准。
(如交付准时、最小周期、准确等)q缺陷(Defect):
任何不能达到CTQ所要求标准的范围的事件q缺陷机会(Opportunity):
任何可能带来缺陷的,可以衡量的事件。
q差异(Variation):
任何与确定的标准的背离q业务流程能力(ProcessCapability):
业务流程的西格玛()水平,是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的六西格玛管理六西格玛管理六西格玛主要的改进区域六西格玛主要的改进区域q周期时间(流程速度、回应能力)周期时间(流程速度、回应能力)高效的流高效的流程程q输出物的变差(产品或服务的直通率、缺陷成输出物的变差(产品或服务的直通率、缺陷成本降低,顾户满意升高)本降低,顾户满意升高)品质的提升品质的提升q营运效率(更低成本)营运效率(更低成本)成本的降低成本的降低必须是可量化的必须是可量化的六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理法架构六西格玛管理法架构66绩效绩效项目管理项目管理营运指标营运指标管理管理变革管理变革管理流程管理流程管理流程设计流程设计DFSSDFSS流程改进流程改进DMAICDMAIC六西格玛管理六西格玛管理六西格玛(六西格玛(DMAIC)DMAIC)项目实施步项目实施步骤骤定义定义测评测评分析分析改进改进控制控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl六西格玛管理六西格玛管理应用统计学解决问题应用统计学解决问题统计问题统计问题统计方案统计方案实际问题实际问题实际方案实际方案偏离目标值隔离关键X低的合格率安装自动控制器六西格玛管理六西格玛管理DMAIC12DMAIC12步步步骤步骤描述描述重点重点工具工具SSQCSSQC的结果的结果定义A明确项目的CTQ项目CTQs
(1)B建立团队章程批准后的章程
(2)C定义流程图高层次流程图(3)测量1选择CTQ特征Y顾客、QFD、FMEA项目Y(4)2定义标准Y客户、蓝图项目Y(5)的表现标准3测量系统分析Y连续数据测量系统R&R,检验/再检验,属性数据的R&R数据收集计划和MSA(6),项目数据Y(7)分析4建立流程能力Y能力指标项目Y(8)的流程能力5定义表现目标Y团队、属性参照项目Y(9)改善目标6判定变异源X流程分析、图像分析、假设检验所有Xs的优先列表(10)六西格玛管理六西格玛管理DMAIC12DMAIC12步步步骤步骤描述描述重点重点工具工具SSQCSSQC的结果的结果改善7筛选滞在原因XXDOEDOE-筛选关键少数Xs(11)的列8发现变量关系XX因子设计建议解决方案(13)9建立操作关系YY、XX模拟试验方案(14)控制10定义并验证实际应用中的X测量系统YY、XX连续数据测量系统R&R,检验/再检验,属性数据的R&RMSA11确定流程能力YY、XX能力参数流程能力Y、X12实施流程控制XX控制图,FMEA
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 六西格玛 china