六西格玛绿带(SixSigmaGreenbelt)培训资料.pptx
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六西格玛绿带六西格玛绿带SixSigmaGreenbeltSigma()是什么?
是什么?
是统计学里的一是统计学里的一个单位,表示与平个单位,表示与平均值的标准偏差。
均值的标准偏差。
举例说明举例说明有有20个学生成绩个学生成绩(x)如下:
如下:
举例说明举例说明有有20个学生成绩个学生成绩(x)如下:
如下:
成绩总和为:
成绩总和为:
举例说明举例说明有有20个学生成绩个学生成绩(x)如下:
如下:
成绩总和为:
成绩总和为:
平均成绩平均成绩:
举例说明举例说明有有20个学生成绩个学生成绩(x)如下:
如下:
成绩总和为:
成绩总和为:
平均成绩平均成绩:
标准偏差:
标准偏差:
=按照正态分布曲线来看按照正态分布曲线来看6=99.99966%接近零缺陷(每百万接近零缺陷(每百万(如产品、服务或交(如产品、服务或交易)中仅有易)中仅有3.4个失个失误误).).六西格玛(六西格玛(6)概念于)概念于1986年由摩托年由摩托罗拉公司的比尔罗拉公司的比尔史密斯提出,此概念属于品质管史密斯提出,此概念属于品质管理范畴。
在理范畴。
在20世纪世纪90年代中期开始被年代中期开始被GE从一从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种管理哲学。
追求持续进步的一种管理哲学。
6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的管理不仅给顾客提供满意的产品,而且在提供给客户以满意产品的质量产品,而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。
因此,保证能力上下功夫。
因此,6SIGMA管管理需要一定的预算投入,必须在企业的长远理需要一定的预算投入,必须在企业的长远发展规划中体现。
根据摩托罗拉和通用电气发展规划中体现。
根据摩托罗拉和通用电气的经验,一般需投入每年总营业额的的经验,一般需投入每年总营业额的0.1%0.2%。
此数字不是一成不变,可。
此数字不是一成不变,可根据企业不同发展阶段作调整,在开展根据企业不同发展阶段作调整,在开展6SIGMA管理的第一年,投入比例相对会高管理的第一年,投入比例相对会高些。
些。
根据美国质量协会(根据美国质量协会(ASQ)研究结果,)研究结果,6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次,假如一个产品交样合格率只有层次,假如一个产品交样合格率只有85%,就不,就不必用必用6SIGMA管理。
此时可用比管理。
此时可用比6SIGMA管管理更简单的办法,将理更简单的办法,将85%提高到提高到95%即可。
例即可。
例如推行如推行ISO9000质量体系认证、顾客满意度、质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。
另外,零缺陷管理等。
另外,6SIGMA管理对企业员工管理对企业员工的素质提出了较高的要求,的素质提出了较高的要求,6SIGMA需要员工参需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目,要求自我与测量、分析、改进和控制的各种项目,要求自我管理而不像管理而不像ISO9000那样需有人督促。
那样需有人督促。
6SIGMA是:
是:
1、用来经营一项生意的战略。
、用来经营一项生意的战略。
2、各种各样的行业中形成的用来加快改进步伐的经、各种各样的行业中形成的用来加快改进步伐的经营管理系统。
营管理系统。
3、一系列的过程,它将选择的方法、技术和实际行、一系列的过程,它将选择的方法、技术和实际行动联系在一起。
动联系在一起。
4、由管理原理、统计技术、全身心投入的员工一起、由管理原理、统计技术、全身心投入的员工一起精心构造的系统。
精心构造的系统。
5、用来解决问题和消除偏差的工具。
、用来解决问题和消除偏差的工具。
6、一种企业文化。
、一种企业文化。
组织架构组织架构6Sigma领导者领导者公司最高层公司最高层Champions冠军冠军MasterBlackBelts黑带大师黑带大师(全全职职)SixSigmaBlackBelts黑带黑带(全职全职)SixSigmaGreenBelts绿带绿带(兼职兼职)会运用会运用6SIGMA工具在当前工作岗位上开工具在当前工作岗位上开展项目,选择对当前工作有直接影响的项目。
职能展项目,选择对当前工作有直接影响的项目。
职能部门中具体部门中具体6SIGMA项目的执行者,在工作中发项目的执行者,在工作中发现改进机会,并领导项目的计划和具体执行,在黑现改进机会,并领导项目的计划和具体执行,在黑带和团队成员的帮助下完成项目。
带和团队成员的帮助下完成项目。
绿带绿带(GreenBelt)6sigma方法论方法论6sigma方法论包括一下这些主题:
方法论包括一下这些主题:
聚焦于客户聚焦于客户基于事实的管理基于事实的管理关注过程操作关注过程操作可测量的过程改进可测量的过程改进跨职能协作跨职能协作目标完善,从错误中得到学习目标完善,从错误中得到学习什么是关键质量特性什么是关键质量特性(CTQ)顾客最在顾客最在意的产品或服务的特性意的产品或服务的特性品质:
功能、可用性、可靠性、可维护性品质:
功能、可用性、可靠性、可维护性交期:
准时交期:
准时价格:
比较性、价格、总成本、折扣价格:
比较性、价格、总成本、折扣售后服务:
即时性、便利性、速度售后服务:
即时性、便利性、速度企业提供的产品和服务必须满足客户要求的质量特征企业提供的产品和服务必须满足客户要求的质量特征.在在6SIGMA中中,通常用通常用Y来表示来表示.很多公司都是把其作很多公司都是把其作为一个输出的衡量性指标。
为一个输出的衡量性指标。
Voc=f(CTQs)Y=f(X1,X2,X3,Xn)Y=f(X)Y代表输出代表输出X代表输入代表输入Voc(Voiceofcustomer)关键质量特性关键质量特性CTQ(CriticalToQuality)一个一个6SIGMA项目包含了一套定义项目包含了一套定义CTQs的解决的解决方法,一旦方法,一旦6SIGMA项目被选用,下面项目被选用,下面2个策略中的个策略中的一个需要被采用。
一个需要被采用。
改进改进/设计设计/重新设计重新设计(Improvement/design/redesign)修复和改进现成的流修复和改进现成的流程,这个方法叫做程,这个方法叫做DMAIC。
大多数。
大多数6SIGMA项目采用项目采用这个方法这个方法流程的设计或再设计一般流程的设计或再设计一般通用通用DFSS(DesignforSixSigma),但,但是是DFSS不是被普遍接不是被普遍接受的方法,受的方法,DFSS中最中最流行的方法是流行的方法是DMADVDMAICDMADVPDCA(Plan-Do-Check-Act)是另外一种是另外一种过程改进方法。
过程改进方法。
PDCA不是不是6SIGMA的一部分,的一部分,但是但是6SIGMA中很多见解和法则都源自中很多见解和法则都源自PDCA。
PDCAPDCA强调在一个连强调在一个连续的循环中在续的循环中在有效的运有效的运作下作下周密计划必定会成周密计划必定会成功。
循环里分析和行动这功。
循环里分析和行动这些概念都基于些概念都基于6SIGMA方法论。
方法论。
6SIGMA既是方法也是衡量标准。
既是方法也是衡量标准。
为了能理解为了能理解6SIGMA的衡量标准,必须熟悉的衡量标准,必须熟悉下面的重要的测量值:
下面的重要的测量值:
单位单位(Units)缺陷缺陷(Defects)每单位数缺陷每单位数缺陷(DPU)机会机会(Opportunities)每百万机会缺陷每百万机会缺陷(DPMO)收益率收益率(Yield)6SIGMA的衡量标准的衡量标准(Metric)DPUDMPOYield1-如果用数学方法计算如果用数学方法计算6,会发现每百万机,会发现每百万机会里的缺陷差不多是会里的缺陷差不多是2,但是为什么说是,但是为什么说是3.4呢?
呢?
所有的过程都会随时间发展产生漂移,平均所有的过程都会随时间发展产生漂移,平均值会偏移大约值会偏移大约1.5,3.4PPM对应的是对应的是4.5,如果你是根据长期数据的做出的,考虑了长短期的如果你是根据长期数据的做出的,考虑了长短期的1.5的偏移,我们可以认为短期的为的偏移,我们可以认为短期的为6。
关于关于1.5的偏移,根据实际经验统计的出的偏移,根据实际经验统计的出,广为采用的一个关于长短期数据变化的一个标准,广为采用的一个关于长短期数据变化的一个标准依据。
针对到具体的流程就不一定是依据。
针对到具体的流程就不一定是1.5,那要,那要看你对流程的控制能力,如果你流程的控制能力好看你对流程的控制能力,如果你流程的控制能力好,可能低于,可能低于1.5,反之可能大于,反之可能大于1.5。
所以,针对。
所以,针对具体流程,偏移是不唯一的。
具体流程,偏移是不唯一的。
1.5偏移偏移(1.5shift)过程能力是指过程能够始终如一的输出符合规过程能力是指过程能够始终如一的输出符合规范产品的能力。
这需要过程既稳定又具有范产品的能力。
这需要过程既稳定又具有“能力能力”。
过程能力过程能力第一个问题是让第一个问题是让过程变得稳定,当把特过程变得稳定,当把特殊原因去除掉以后,过殊原因去除掉以后,过程就会变得稳定。
过程程就会变得稳定。
过程运行在一个可预知的水运行在一个可预知的水平。
平。
仅仅因为过程是仅仅因为过程是可预知的并不能意味着可预知的并不能意味着过程是有能力的或运行过程是有能力的或运行在一个很有效率的水平在一个很有效率的水平上。
上。
大多数成功的大多数成功的6SIGMA程序在项目选择上程序在项目选择上都遵循以下原则。
都遵循以下原则。
程序特性程序特性主管人员的主管人员的意识和支持意识和支持项目的合理项目的合理数量数量项目的合适项目的合适的范围的范围项目选择标准项目选择标准1.合适合适2.收益收益3.可行可行性性问题问题不是所有的改进都适合采用不是所有的改进都适合采用6SIGMA。
要选择。
要选择一个项目,最开始要看是否合适。
确定是否合适一般要一个项目,最开始要看是否合适。
确定是否合适一般要问问3个关键问题。
个关键问题。
合适的合适的6SIGMA项目项目回答:
是回答:
是回答:
否回答:
否是否有个相当大的是否有个相当大的分歧存在于目标和分歧存在于目标和实际结果?
实际结果?
问题的根本原因是问题的根本原因是否很容易确定?
否很容易确定?
最好的解决办法是最好的解决办法是否已经准备就绪?
否已经准备就绪?
问题问题不是所有的改进都适合采用不是所有的改进都适合采用6SIGMA。
要选择。
要选择一个项目,最开始要看是否合适。
确定是否合适一般要一个项目,最开始要看是否合适。
确定是否合适一般要问问3个关键问题。
个关键问题。
合适的合适的6SIGMA项目项目回答:
是回答:
是回答:
否回答:
否是否有个相当大的是否有个相当大的分歧存在于目标和分歧存在于目标和实际结果?
实际结果?
6SIGMA项目将会产生一项目将会产生一个可靠的结果。
个可靠的结果。
不需要浪费时间和努力去不需要浪费时间和努力去运行一个运行一个6SIGMA项目项目问题的根本原因是问题的根本原因是否很容易确定?
否很容易确定?
没必要执行没必要执行6SIGMA项目项目,可以快捷并最有效的节约,可以快捷并最有效的节约成本去解决问题。
成本去解决问题。
6SIGMA项目可以清晰的项目可以清晰的找到根本原因找到根本原因最好的解决办法是最好的解决办法是否已经准备就绪?
否已经准备就绪?
没必要执行没必要执行6SIGMA项目项目,可以快捷并最有效的节约,可以快捷并最有效的节约成本去解决问题。
成本去解决问题。
6SIGMA项目可以帮助找项目可以帮助找到最好的解决办法到最好的解决办法提供可以计量的收益是选择提供可以计量的收益是选择好的好的6SIGMA项目的标项目的标准。
明确的收益应该能从结束的项目中清晰的呈现出来。
事实准。
明确的收益应该能从结束的项目中清晰的呈现出来。
事实上,其他与项目相关的收益从项目的开始阶段就可以清晰的呈上,其他与项目相关的收益从项目的开始阶段就可以清晰的呈现。
现。
可以计量的收益可以计量的收益财务效益财务效益竞争效益竞争效益能力建设利益能力建设利益客户相关的收益客户相关的收益包括成本节约,促进税收,利润增加和降包括成本节约,促进税收,利润增加和降低风险。
低风险。
包括制定战略决定,新趋向的领导能力,包括制定战略决定,新趋向的领导能力,产品和服务的划分。
产品和服务的划分。
增强核心组织能力和提高组织的凝聚力。
增强核心组织能力和提高组织的凝聚力。
包括达到客户的期望值,增加忠诚度或者包括达到客户的期望值,增加忠诚度或者“钱包占有率”,赢得更多的客户。
“钱包占有率”,赢得更多的客户。
已经在一个很高层次上确定了不同项目的收益已经在一个很高层次上确定了不同项目的收益,好的,好的6SIGMA组织将能进一步分析每个项目的收组织将能进一步分析每个项目的收益。
益。
分析收益分析收益标准标准比重比重得分得分项目项目A项目项目B用户影响用户影响30%83组织的影响组织的影响10%35财务影响财务影响30%88错误减少错误减少15%72循环时间减少循环时间减少15%66合适的可行性分析会帮助你去选择正确的项目并合适的可行性分析会帮助你去选择正确的项目并将其设计的很成功。
任何好的将其设计的很成功。
任何好的6SIGMA项目都要考虑项目都要考虑以下四个可行性法则。
以下四个可行性法则。
项目可行性项目可行性组织买进组织买进专长专长/复杂因素复杂因素成功因素成功因素资源需求资源需求这个涉及项目被管理层和其他关键投资方认可程度。
这个涉及项目被管理层和其他关键投资方认可程度。
包括可能的知识和技能以及项目管理的复杂程度。
包括可能的知识和技能以及项目管理的复杂程度。
项目将在一个合理的时间和坚实的基础下产生期望的项目将在一个合理的时间和坚实的基础下产生期望的结果的可能性结果的可能性包括项目的需求如资金,人员,管理和完成时间。
包括项目的需求如资金,人员,管理和完成时间。
成功的项目会在约束范围内尽可能的优化。
合成功的项目会在约束范围内尽可能的优化。
合理的分析可以帮助选择正确的项目并设计成功。
理的分析可以帮助选择正确的项目并设计成功。
在约束内优化在约束内优化定义阶段定义阶段Define项目规划是一个能够提供改进小组的核心目项目规划是一个能够提供改进小组的核心目的和其目标的文件。
项目规划的正确与否非常重要的和其目标的文件。
项目规划的正确与否非常重要,因为它是提高成效的坚实基础。
,因为它是提高成效的坚实基础。
大多数大多数6SIGMA改进项目关注以下几点:
改进项目关注以下几点:
u客户的满意度客户的满意度u循环时间的减少循环时间的减少u错误的减少错误的减少u成本的降低成本的降低u员工的满意度员工的满意度项目规划项目规划(ProjectCharter)问题综述问题综述项目规划的关键组件项目规划的关键组件(Component)项目目标项目目标项目收益项目收益项目范围项目范围通向成功通向成功的障碍的障碍利益相关者利益相关者成员名单成员名单潜在风险潜在风险活动计划,活动计划,时间范围和时间范围和责任责任沟通计划沟通计划As-Is过程图让你能够洞察整个项目,帮助你过程图让你能够洞察整个项目,帮助你描述过程中问题的症状以及引导你进入描述过程中问题的症状以及引导你进入DMAIC的的测量测量(Measure)阶段阶段As-Is过程图过程图(As-IsProcessMapping)在在DMAIC过程中,绘制一个详细的过程中,绘制一个详细的As-Is过程图可以帮助把握过程的改进的关键。
它真实过程图可以帮助把握过程的改进的关键。
它真实的反映过程。
的反映过程。
在定义阶段,在定义阶段,As-Is过程图可以挖掘出过过程图可以挖掘出过程问题症状,也能洞察测量阶段的需求,甚至对分程问题症状,也能洞察测量阶段的需求,甚至对分析阶段也是如此。
析阶段也是如此。
As-Is过程图的优势过程图的优势第一级:
第一级:
As-Is过程图的等级过程图的等级过程图有很多等级,每一级又有很多详细的内容过程图有很多等级,每一级又有很多详细的内容,绘制时最好从第一级开始,然后第二级,最后第三级,绘制时最好从第一级开始,然后第二级,最后第三级。
第一级:
第一级:
As-Is过程图的等级过程图的等级第二级:
第二级:
过程图有很多等级,每一级又有很多详细的内容过程图有很多等级,每一级又有很多详细的内容,绘制时最好从第一级开始,然后第二级,最后第三级,绘制时最好从第一级开始,然后第二级,最后第三级。
第一级:
第一级:
As-Is过程图的等级过程图的等级第二级:
第二级:
第三级:
第三级:
过程图有很多等级,每一级又有很多详细的内容过程图有很多等级,每一级又有很多详细的内容,绘制时最好从第一级开始,然后第二级,最后第三级,绘制时最好从第一级开始,然后第二级,最后第三级。
As-Is过程图能够被很好的绘制一般是离不开过程图能够被很好的绘制一般是离不开有训练的帮助者的帮助,这个帮助者通常是黑带。
有训练的帮助者的帮助,这个帮助者通常是黑带。
事实上,一般需要两个截然不同的帮助者角事实上,一般需要两个截然不同的帮助者角色。
一个用来提出问题和挖掘过程中更深层次的问色。
一个用来提出问题和挖掘过程中更深层次的问题,另外一个通常用来绘制过程图。
题,另外一个通常用来绘制过程图。
帮助者帮助者(Facilitator)绘制出绘制出As-Is过程图,开始讨论并写出过过程图,开始讨论并写出过程中的一切症状,这些症状就叫做过程问题。
程中的一切症状,这些症状就叫做过程问题。
过程问题非常有用,因为你想得到一个解决过程问题非常有用,因为你想得到一个解决方案不仅仅是为了达到项目目标,也为了排除项目方案不仅仅是为了达到项目目标,也为了排除项目中存在的问题。
从过程开始到后续阶段过程问题都中存在的问题。
从过程开始到后续阶段过程问题都要能被追踪。
要能被追踪。
过程问题过程问题(Processissue)在继续过程之前组织过程问题是一个很好的在继续过程之前组织过程问题是一个很好的主意。
可以采用归类方式去组织过程问题。
比如按主意。
可以采用归类方式去组织过程问题。
比如按人员、过程、技术、环境等去归类。
人员、过程、技术、环境等去归类。
组织过程问题组织过程问题当绘制出当绘制出As-Is过程图,一些显著的问题过程图,一些显著的问题就会显现出来,项目组一般都想立刻尝试修改过程就会显现出来,项目组一般都想立刻尝试修改过程。
这样做是非常危险的。
牢记,现在你仅仅处这样做是非常危险的。
牢记,现在你仅仅处于定义阶段,在你能带来改进方法之前还有很长的于定义阶段,在你能带来改进方法之前还有很长的路要走。
测量和分析阶段会带来很多不可预知的事路要走。
测量和分析阶段会带来很多不可预知的事实和分析。
没有适当的测量和分析就直接尝试解决实和分析。
没有适当的测量和分析就直接尝试解决问题在这个阶段是一定要避免的。
问题在这个阶段是一定要避免的。
低处的果子低处的果子(Lowhangingfruit)测量阶段测量阶段Measure在这个阶段,你已经拥有项目规划和在这个阶段,你已经拥有项目规划和As-Is过程图。
过程图。
As-Is过程图清晰的表现了过程,同过程图清晰的表现了过程,同时也产生了一些显而易见的测量需求。
时也产生了一些显而易见的测量需求。
下一步就是要去测量那些在过程中的重要的下一步就是要去测量那些在过程中的重要的东西。
数据可以帮助你精炼问题和分析根本原因。
东西。
数据可以帮助你精炼问题和分析根本原因。
如果没有数据,所有你做出的决定仅仅只能是基于如果没有数据,所有你做出的决定仅仅只能是基于直觉或者主观判断。
直觉或者主观判断。
测量阶段测量阶段测量量是过程的特性,这个特性可以是尺寸测量量是过程的特性,这个特性可以是尺寸、质量、容量或者过程的成效。
、质量、容量或者过程的成效。
例如,制作咖啡过程的测量量可以是咖啡送例如,制作咖啡过程的测量量可以是咖啡送到客人面前时候的温度。
一个贷款过程的测量量可到客人面前时候的温度。
一个贷款过程的测量量可能是借贷的时间。
能是借贷的时间。
要选择一个测量量,你需要回答一些问题。
要选择一个测量量,你需要回答一些问题。
什么是测量量?
什么是测量量?
u这个测量量是否重要?
这个测量量是否重要?
u这个测量量是否容易理解?
这个测量量是否容易理解?
u这个测量量是否能敏锐的反映正确的事物?
这个测量量是否能敏锐的反映正确的事物?
连续测量值和离散测量量连续测量值和离散测量量输出、过程和输入测量量输出、过程和输入测量量有效性和效率测量量有效性和效率测量量测量量的分类测量量的分类连续测量量连续测量量连续测量量和离散测量量连续测量量和离散测量量举例:
运送的时间,飞机延误多少分钟。
举例:
运送的时间,飞机延误多少分钟。
优势:
不会丢失精确的东西、重要的信息或者趋优势:
不会丢失精确的东西、重要的信息或者趋向,如果需要,可以很容易转成离散数据。
向,如果需要,可以很容易转成离散数据。
离散测量量离散测量量举例:
是否按时送到,飞机延误的次数举例:
是否按时送到,飞机延误的次数优势:
容易收集,容易理解和确定优势:
容易收集,容易理解和确定6sigma的成的成果水平。
不能转换成连续数据。
果水平。
不能转换成连续数据。
输出、过程和输入测量量输出、过程和输入测量量输入测量量输入测量量是你对供应商的质量和运送要求。
比如面包店的输入测量量就是原材料送到面是你对供应商的质量和运送要求。
比如面包店的输入测量量就是原材料送到面包店的时间。
包店的时间。
这些上游测量量经常被忽视。
这些上游测量量经常被忽视。
过程测量量过程测量量是过程的固有的东西。
固定客户的质量和运送的测量量、浪费和循环的时间。
是过程的固有的东西。
固定客户的质量和运送的测量量、浪费和循环的时间。
比如面包店的过程测量量可能是补充资金的时间。
比如面包店的过程测量量可能是补充资金的时间。
跟下游测量量相比,这些测量量很多。
这些一般是过程中很重要的点。
当确定跟下游测量量相比,这些测量量很多。
这些一般是过程中很重要的点。
当确定了测量的东西以后,容易犯一个通用的错误就是收集容易收集的数据。
而那些了测量的东西以后,容易犯一个通用的错误就是收集容易收集的数据。
而那些与输出测量关联的测量量会给你带来更有效的结果。
与输出测量关联的测量量会给你带来更有效的结果。
输出测量量输出测量量输出测量量就是那些能反映客户的需求是不是能很好的达到数据。
比如面输出测量量就是那些能反映客户的需求是不是能很好的达到数据。
比如面包房的输出测量量一般就是为客人服务的时间。
包房的输出测量量一般就是为客人服务的时间。
通常,输出测量是过程里最重要的测量。
是过程中最下游的测量量。
通常,输出测量是过程里最重要的测量。
是过程中最下游的测量量。
过程和测量过程和测量大多数人思考工作都是从输入到输出的顺序。
大多数人思考工作都是从输入到输出的顺序。
改进和测量与工作正好相反,首先,你需改进和测量与工作正好相反,首先,你需要确定你的服务对象,然后,你要在过程中找出要确定你的服务对象,然后,你要在过程中找出影响输出的问题,最后,你要把焦点集中在输入影响输出的问题,最后,你要把焦点集中在输入上,确定你的所有需要的材料和信息。
上,确定你的所有需要的材料和信息。
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