六西格玛管理法培训课件.pptx
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六西格玛管理法六西格玛管理法为顾客创造价值为顾客创造价值为员工创造机会为员工创造机会为社会为社会创造效益创造效益六西格玛概述六西格玛概述六西格玛管理法六西格玛管理法六西格玛管理法六西格玛管理法六西格玛管理的大背景六西格玛管理的大背景q六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施;后由通用电气、西门子等公司采用并发展;到现在已是国际上炙手可热的管理模式q现在,20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法q中国已成为“世界工厂”,提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求q“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格q有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛q研究如何在中国有效的应用六西格玛,并把其本土化,成为重要课题六西格玛管理法六西格玛管理法企业面临的挑战企业面临的挑战重新定义/定位采纳最佳实践什么也不做回顾历史,许多公司都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻;如果错过,他们就会走下坡路兴旺生存生存失败失败领先持平衰落重新定义/定位兴旺重新定义/定位兴旺兴旺TEXASINSTRUMENT六西格玛管理法六西格玛管理法部分得益于六西格玛的公司部分得益于六西格玛的公司六西格玛管理法六西格玛管理法“(六西格玛)是通用电气至今所采用的最(六西格玛)是通用电气至今所采用的最重要的创新它是我们公司未来领导力的基因重要的创新它是我们公司未来领导力的基因组成部分。
”组成部分。
”-杰克杰克韦尔奇韦尔奇六西格玛管理法六西格玛管理法那么,什么是六那么,什么是六西格玛?
西格玛?
Whatis6sigma?
六西格玛管理法六西格玛管理法“六西格玛很可能是这六西格玛很可能是这100年来,我们学到一切年来,我们学到一切关于品质理论的集结总成。
”关于品质理论的集结总成。
”-美国品质协会前主席华森美国品质协会前主席华森在在ISO9000:
2000ISO9000:
2000版中,质量就是一组固有版中,质量就是一组固有特性满足要求的程度。
一般以满足要求的程度来特性满足要求的程度。
一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏,如果满足了要求,质量就被评衡量质量的好坏,如果满足了要求,质量就被评价为比较好;如果不满足要求,则称质量比较价为比较好;如果不满足要求,则称质量比较差。
差。
ISO9000:
2000ISO9000:
2000的定义的定义六西格玛管理法六西格玛管理法不论对于公司还是用户,质量还包括经济利益和实际不论对于公司还是用户,质量还包括经济利益和实际效用。
人们认为质量是一种状态,在这种状态下,供求双效用。
人们认为质量是一种状态,在这种状态下,供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。
方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。
对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。
在对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。
在66的的世界里,这种权力是相互的。
对公司而言,它意味着公司世界里,这种权力是相互的。
对公司而言,它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品;对客户而言,它意味着用户能够合理地期望以最低的品;对客户而言,它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。
代价来购买最优异的产品和服务。
6战略拓宽了质量的定义战略拓宽了质量的定义六西格玛管理法六西格玛管理法六西格玛管理法六西格玛管理法表表1122质量管理水平的各级别比较质量管理水平的各级别比较等级名称等级名称特点特点层次高低层次高低检查通过生产后的检查来保证质量,质量控制完全交托质量检查部门。
设计产品和生产过程中没有考虑质量,研发与生产完全脱节。
质量控制方式完全被动,质量无法保证。
第一级别,质量管理水平很低保证开始出现质量目标,质量目标主要通过生产部门来实现。
开始测量生产工艺流程的稳定性,质量的着重点控制在制造领域。
没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响,这一级别的产品质量还是难以更好地得到保证。
第二级别,质量管理水平较低预防早在产品设计的同时,就已考虑对生产工艺的影响,开始出现面向客户的特征,生产过程处于受控状态。
开始与供应商紧密配合,从半成品层次就严格地控制产品的质量。
成本大幅度降低,质量提高。
第三级别,质量管理水平一般完美全员参与,质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联系。
追求卓越,每位员工都寻求提高质量的途径,以使客户满意。
完全面向外部客户,最大限度地优化流程,根据客户的需要来提供优质的产品和服务,主动地提高质量。
第四级别,质量管理水平较高六西格玛管理法六西格玛管理法六西格玛管理法六西格玛管理法六西格玛即6,6Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法,它是通过提高组织核心过程的运行质量,进而提升企业赢利能力的管理方式,也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
它希望达到的目标:
六西格玛,意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。
什么是六西格玛什么是六西格玛?
六西格玛管理法六西格玛管理法代表标准差,标准差用于描述各种可能的代表标准差,标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度结果相对于期望值的波动程度。
什么是标准差什么是标准差六西格玛管理法六西格玛管理法啊!
平均水深不是说4m吗?
愉快的休假.碧波荡漾到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳,于是他爬到了跳台上。
跳台上贴着这样一张告示:
“注意:
平均水深4米”,对自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米,便毫不犹豫跳进大海里但是被送进了医院。
平均水深平均水深4M6SIGMASIGMA不仅研究“平均”,同时更关注“波动(散布)”!
不仅研究“平均”,同时更关注“波动(散布)”!
六西格玛管理法六西格玛管理法平均发生偏移平均发生偏移波动(散布)大波动(散布)大平均发生偏移平均发生偏移波动(散布)小波动(散布)小平均没有偏移平均没有偏移波动(散布)大波动(散布)大平均没有偏移平均没有偏移波动(散布)小波动(散布)小Bad!
Good!
六西格玛管理法六西格玛管理法91110=xNMean假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。
当我们完成切割1000个产品后,测量每个产品的长度,并将测量结果以直方图形式表达,我们将会得到下列结果:
六西格玛管理法六西格玛管理法91110Sigma(标准差)=(-x)2N六西格玛管理法六西格玛管理法六西格玛目标:
统计图示六西格玛目标:
统计图示TargetTargetUSLLSLLSLUSLTargetTargetLSLUSL目标目标流程偏离目标流程偏离目标多余的误差多余的误差趋中的流程趋中的流程减少误差减少误差六西格玛管理法六西格玛管理法图示六西格玛水平图示六西格玛水平事件的概论积分:
曲线下面的总面积100均值拐点USL上偏差LSL下偏差:
均值分布的离散程度越大则也越大,反之,亦然;分布曲线越窄,意味着落在USL和LSL之间越多;123:
标准偏差,主要描述一概率分布的离散程度;34.56六西格玛管理法六西格玛管理法六西格玛管理法六西格玛管理法例如你每天的上班时间为8:
30,同时允许正负2分钟的范围,为了方便,你每天8:
12出门,你的“目标”时间是18分钟到办公室。
但是实际上每天上班花多少时间呢?
你收集整理一下你上班时间的数据,就会发现,你的上班时间有很大的波动,有很多数据超越了你的指标范围,尽管有这样、那样的原因。
你可以很容易的用统计方法算出标准偏差()等于2.7分钟-意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛”18分钟分钟/平均值平均值USL=20分钟分钟LSL=16分钟分钟20.7分钟分钟(+1)=2.7分钟六西格玛管理法六西格玛管理法你于是采取行动来改进你的上班行程:
例如不再抄近路,重新校正你的车速等;改进完成后,你又收集了新一批上班数据。
你可以发现你的努力有了结果,平均上班时间还是18分钟,但变异已经大大减小,假如你能稳定的保持这个范围(通过有效控制你的上班流程),上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。
18分钟分钟/平均值平均值USL=20分钟分钟LSL=16分钟分钟=0.33分钟六西格玛管理法六西格玛管理法短期短期SIGMASIGMAPPMPPM合格率合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格玛水平列表西格玛水平列表六西格玛管理法六西格玛管理法西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPMO产出率33每年有200,000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130,000,000封信邮寄错误68,80093.32000%3.8753.875每年有25000宗做错手术事件每年15,000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有17520000封信有机错误880099.120055每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457,909封信邮寄错误23099.97700%66每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.499.99966不同西格玛水平的绩效影响不同西格玛水平的绩效影响六西格玛管理法六西格玛管理法66西格玛的主题西格玛的主题
(一)在推动6西格玛时,企业要真正能够获得巨大成效,必须把6西格玛当成一种管理哲学。
这个哲学里,有六个重要主旨,每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.66是一种“管理哲学”是一种“管理哲学”六西格玛管理法六西格玛管理法66“管理哲学”包括管理哲学”包括:
A、最小的投入,最大的收益、最小的投入,最大的收益;B、一次就做好、一次就做好;C、蛮干不如巧干、蛮干不如巧干;D、找出错误的根源,避免错误发生的可能。
、找出错误的根源,避免错误发生的可能。
六西格玛管理法六西格玛管理法66西格玛的主题西格玛的主题
(二)真诚关心顾客真诚关心顾客6西格玛把顾客放在第一位。
例如在衡量部门或员工绩效时,必须站在顾客的角度思考。
先了解顾客的需求是什么,再针对这些需求来设定企业目标,衡量绩效。
六西格玛管理法六西格玛管理法66西格玛的主题西格玛的主题(三)根据资料和事实管理根据资料和事实管理近年来,虽然知识管理渐渐受到重视,但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。
6西格玛首先从澄清什么是业务绩效标准化的关键手段入手,了解公司的表现距离目标有多少差距;接着,它使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。
六西格玛管理法六西格玛管理法66西格玛的主题西格玛的主题(四)以流程为重以流程为重无论是设计产品,或提升顾客满意,6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具,是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
流程(流程(Process)的定义是:
一个或一系列有规律的行动,这些行动以)的定义是:
一个或一系列有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行,导致特定结果的出现单个或一系列连续的确定的方式发生或执行,导致特定结果的出现单个或一系列连续的操作。
简单地说,流程就是将输入转化为输出的一系列活动。
操作。
简单地说,流程就是将输入转化为输出的一系列活动。
公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。
流程是单个或一组活动,先获取输入,再向内部或外部用户提供输出。
不管公司规模的大小,它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。
企业流程有很多种类,包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。
生产流程是指依靠机器生产,对原材料进行物理加工,并把最终产品交付外部用户的过程。
它不包括货运、配送或促销等各种过程。
交易流程则为生产流程提供支持,或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在,例如订购原材料,整理工资单或处理客户订单等。
流程的定义流程的定义六西格玛管理法六西格玛管理法SIPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcessMap活动活动(Activity)选择决策选择决策Process方向与流程方向与流程Process开始和结束开始和结束vSIPOC是表示个人业务的进行状况的略图(Map),在定义顾客的概念及改善Process突出Point时的核心Process分析手段X1X2X3X4X5Y六西格玛管理法六西格玛管理法q结果qYYq非独立q输出q影响q症状SixSigmaSixSigma的焦点的焦点q原因qX1XnX1Xnq独立q输入过程q问题q根源通过检验通过检验YY,控制,控制XX,达到改进,达到改进YY的目的的目的Y=f(x)现象原因流程流程流程流程DFSS设计设计/再设计再设计DMIAC改进改进管理管理六西格玛管理法六西格玛管理法六西格玛管理法六西格玛管理法流程改进流程改进:
寻找解决方案寻找解决方案“流程改进”是指一个集中解决方案的策略以消除我们业绩问题的根本原因,是在不改变工作流程的基本结构的同时试图解决问题。
Y=f(x)六西格玛管理法六西格玛管理法流程设计流程设计/再设计再设计:
重新构建更好的业务重新构建更好的业务80年代许多企业领导对“质量”运动失去耐心的原因之一是因为TQM所能创造的改进空间小,直至90年代工业工程出现的新的狂热,这“热”如过眼云烟而遗憾。
如何使我们保持与技术/顾客要求和竞争的变化同步呢?
这就是六西格玛把流程改进和流程设计/再设计组合成为保持成功的基本和相互补充的策略。
它不是解决流程问题,而是新陈代谢,它深入到产品和服务中去,从而创造出与顾客要求紧密相连的新产品和服务。
为顾客更好地创造价值!
六西格玛管理法六西格玛管理法流程管理流程管理:
六西格玛领导的基础设施六西格玛领导的基础设施这是六西格玛的关键,也是最先进的。
它包涵了对功能仔细观察和指导到流程的理解和简化的重点转移。
在一个成熟的流程管理实践中是六西格玛的方法及主旨成为经营业务的有机组成部分;q清晰定义和定期更新顾客要求;q输入/流程活动/输出的度量是全面而有意义的;q高层和同事(包括流程负责人)真正运用度量和流程知识来评估业绩并采取行动以解决问题和寻找机会;q使用DMAIC&DFSS来持续提高业绩水平/竞争力/获利能力。
六西格玛管理法六西格玛管理法-最甜的果实最甜的果实DesignforSixSigma成堆的果实成堆的果实ProcessCharacterizationandOptimization易摘的果实易摘的果实SevenBasicTools落地的果实落地的果实LogicandIntuition流程最优流程最优-DMAICDFSS六西格玛管理法的过程六西格玛管理法的过程六西格玛管理法六西格玛管理法六西格玛管理法洋葱图六西格玛管理法洋葱图消灭缺陷顶线、底线收益满足顾客高效流程消灭缺陷利用事实、数据和统计方法利用事实、数据和统计方法六西格玛管理法六西格玛管理法66西格玛的主题西格玛的主题(五)主动管理主动管理企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情,例如设定远大的目标,并不断检讨;设定明确的优先事项;强调防范而不是救火;常质疑为什么要这么做,而不是常说我们都是这么做的。
六西格玛管理法六西格玛管理法66西格玛的主题西格玛的主题(六)协力合作无界限协力合作无界限改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系,可以为企业带来巨大的商机。
6西格玛强调无界限的合作,让员工了解自己应该如何配合组织大方向,并衡量企业的流程中,各部门活动之间,有什么关联性。
六西格玛管理法六西格玛管理法66西格玛的主题西格玛的主题(七)追求完美,但同时容忍失败追求完美,但同时容忍失败在6西格玛企业中,员工不断追求一个能够提供较好服务,又降低成本的方法。
企业持续追求更完美,但也能接受或处理偶发的挫败,从错误中学习。
六西格玛管理法六西格玛管理法q六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力,从而增强企业竞争力,是一套灵活的、综合性的管理方法体系q六西格玛要求企业完全从外部顾客角度,而不是从自己的角度来看待企业内部的各种流程(Processes)q利用顾客的要求来建立标准,设立产品与服务的标准与规格,并以此来评估企业流程的有效性与合理性q它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力q通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化、企业哲学六西格玛模式的本质是一个全面管理概念,而不仅仅是质量六西格玛模式的本质是一个全面管理概念,而不仅仅是质量提高手段提高手段小结:
六西格玛管理法小结:
六西格玛管理法六西格玛管理法六西格玛管理法作为管理模式,六西格玛的特殊之处作为管理模式,六西格玛的特殊之处q系统化的应用统计工具和问题的解决方法系统化的应用统计工具和问题的解决方法q参与其中的成员有明确的角色参与其中的成员有明确的角色q以项目开展为主要形式以项目开展为主要形式q强调突破式改进强调突破式改进q强调结果强调结果六西格玛管理法六西格玛管理法六西格玛管理原则六西格玛管理原则q注重顾客注重顾客q注重流程注重流程q全员参与全员参与q预防为主预防为主q数据和客观事实依据的决定数据和客观事实依据的决定q持续和突破性改进持续和突破性改进六西格玛管理法六西格玛管理法传统质量传统质量q注重产品质量q不注重使用数据作出决定。
q注重检验q使用一些工具头痛医头脚痛医头痛医头脚痛医脚脚6Sigma6Sigma质量质量q注重流程质量q结构化的改进q数据为决定的依据q结构化的闭环q一次做好的理念解决根本原因解决根本原因六西格玛管理法六西格玛管理法六西格玛和全面质量管理六西格玛和全面质量管理六西格玛同全面质量管理的不同之处qTQM注重管理生产现场;六西格玛注重业务流程整合qTQM的标准往往是自己定义的;六西格玛是来自于顾客的标准qTQM没有注重将质量改进的任务有机的整合到公司的营运中六西格玛与全面质量管理在理论上的共同之处q追求质量卓越q运用统计工具对流程、产品进行测量6SigmavsTQM六西格玛管理法六西格玛管理法六西格玛与ISO系列在理论上的共同之处q追求质量卓越q注重流程六西格玛同ISO系列的不同之处qISO系列认证使企业具备经营运作的基本能力q六西格玛使企业追求高水平的绩效qISO系列认证的主要目标之一使取得企业外部的认可六西格玛管理的推行注重给企业带来持续改进和利益6SigmavsISO六西格玛和与六西格玛和与ISOISO系列:
相辅相系列:
相辅相成成六西格玛管理法六西格玛管理法基本概念基本概念q关键性质量要素(CTQ,CriticalToQuality):
这是个非常重要的概念。
它指顾客对产品或服务的要求标准。
(如交付准时、最小周期、准确等)q缺陷(Defect):
任何不能达到CTQ所要求标准的范围的事件q缺陷机会(Opportunity):
任何可能带来缺陷的,可以衡量的事件。
q差异(Variation):
任何与确定的标准的背离q业务流程能力(ProcessCapability):
业务流程的西格玛()水平,是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的六西格玛管理法六西格玛管理法六西格玛主要的改进区域六西格玛主要的改进区域q周期时间(流程速度、回应能力)高效的流程周期时间(流程速度、回应能力)高效的流程q输出物的变差(产品或服务的直通率、缺陷成本降输出物的变差(产品或服务的直通率、缺陷成本降低,顾户满意升高)品质的提升低,顾户满意升高)品质的提升q营运效率(更低成本)成本的降低营运效率(更低成本)成本的降低必须是可量化的必须是可量化的六西格玛管理法六西格玛管理法六西格玛管理法架构六西格玛管理法架构66绩效绩效项目管理项目管理营运指标营运指标管理管理变革管理变革管理流程管理流程管理流程设计流程设计DFSSDFSS流程改进流程改进DMAICDMAIC那么,为什么要那么,为什么要推行六西格玛?
推行六西格玛?
Whyis6sigma?
六西格玛管理法六西格玛管理法六西格玛管理法六西格玛管理法为什么要采用六西格玛
(一)财务收益为什么要采用六西格玛
(一)财务收益q底线收益:
缩减企业的质量成本,获得短期及长期降低成本而得到的利益q顶线收益:
由于质量的提升、信誉度的提高,营销能力提高等带来销售额的增长和利润率的提高q经济利益一般来讲是企业应用六西格玛的最重要的原因,低效率的流程浪费着时间和金钱及其他宝贵的资源qGE1999年直接利益:
节省20亿qMotorola:
10年节省150亿美元qAlliedSignal:
节省15亿美元六西格玛管理法六西格玛管理法实施六西格玛的成本和收益分析:
收益实施六西格玛的成本和收益分析:
收益q统计数字表明,国外成功实施六西格玛管理的企业回报率多数在500500800800之间q一个6Sigma6Sigma项目可带来约882020万美元的财务回报q每个训练合格的黑带每年可以完成4466个6Sigma6Sigma项目q国内已实施六西格玛的企业回报率接近国外经验水平六西格玛管理法六西格玛管理法实施六西格玛的成本和收益分析:
成本实施六西格玛的成本和收益分析:
成本q导入实施将会花费的费用q外部咨询费用q员工工时费用(全职及兼职)q培训费用q相关其他费用(差旅、活动经费等等)q项目实施费用六西格玛管理法六西格玛管理法整个项目收益测算(SMM)?
0?
1?
2?
3TOTALTOTAL生产率提高雇员减少直接成本减少管理费用减少周期缩短2.85.16.36.320.4销售收入增长平均订单增加投标周期缩短客户满意度提升10.0040.040.0总共:
12.845.146.363.3165.4整个项目成本测算?
0?
1?
2?
3TOTALTOTAL费用支出人力投入外部支出3.45.02.01.912.3投资机器设备0.70.20.30.21.4总共:
4.15.22.32.113.7项目收益的预算与最终评审通过项目成本的预算和决算六西格玛管理法六西格玛管理法q底线收益来自于质次成本减少COPQqCOPQ-产品和服务的质量低下造成的不应发生的成本$财务收益底线收益财务收益底线收益六西格玛管理法六西格玛管理法质量成本:
质量成本:
COPQCOPQ冰山的一冰山的一角角“现在所说的品质损失费用,只是冰山一角”现在所说的品质损失费用,只是冰山一角”检查检查废弃废弃返工返工不合格不合格保修保修传统的品质损失费用传统的品质损失费用(可见的成本),占总可见的成本),占总销售收入的销售收入的4466(容易定义)(容易定义)流失的销售流失的销售延迟交货期延迟交货期顾客信赖度降低顾客信赖度降低更多的处置费用更多的处置费用过多库存过多库存过大再作业过大再作业周期时间长周期时间长工程设计变更工程设计变更追加的品质损失费用追加的品质损失费用(隐藏的成本),占总(隐藏的成本),占总销售收入的销售收入的20203030(测定困难测定困难)六西格玛管理法六西格玛管理法质量成本:
质量成本:
COPQCOPQ冰山的一冰山的一角角类别类别定义定义内容内容预防成本最小化失败和检测的费用o质量计划工作费用o新产品审查评定费用o培训费用o工序控制费用o收集和分析质量数据费用o质量报告费用检验成本测定质量是否符合标准的费用o进货检验费o零件检验与试验费o成品检验与试验费o测试手段维护保养费o检验材料的消耗或劳务费o检测设备的保管费o质量审计六西格玛管理法六西格玛管理法质量成本:
质量成本:
COPQCOPQ冰山的一冰山的一角角类别类别定义定义内容内容内部损失在顾客接收到产品或服务之前的缺陷o废品损失o返工损失o复检费用o停工损失o
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