IT规划咨案例介绍.pptx
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IT规划咨案例介绍.pptx
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协同管理智慧运营IT规划咨询助力企业信息化持续建设,用友软件股份有限公司,赵汉昌,中国人民大学MBA项目管理专家PMP用友IT咨询北方区总监,赵汉昌MBA&PMP,【简介与专业领域】业务流程改进IT规划项目管理PMP(PMIID:
420142)12年信息化领域工作经验1998年-2010年【教育背景】山东大学企业管理、计算机应用中国人民大学工商管理硕士(MBA)【工作经历】用友公司GBUIT规划与方案咨询部咨询顾问,主要从事管理咨询、IT咨询等相关工作;加入用友前,有过在大型多元化企业集团I总部IT部门、管理咨询公司、大型ERP软件厂商工作的11年工作经验。
有过管理诊断项目、业务流程优化项目、IT规划项目、战略绩效项目、制度梳理等项目经验,并有用友、SAP/R3、浪潮等ERP产品的实施经验,IT规划与咨询部,【项目经验】中国诚通集团集团管控与IT规划咨询项目中国铁路通信信号集团IT规划与流程优化项目汉江集团流程优化与IT规划葛洲坝集团管理咨询与IT规划江西四特流程优化与组织调整南京电子研究所管理诊断、流程优化与IT规划洛阳空空导弹研究院流程优化与IT规划某燃气集团流程优化与IT规划某连锁企业企业管理制度梳理、流程优化中国航空第一集团财务相关信息系统实施吉联化工ERP系统实施葫芦岛锌厂财务相关信息系统实施通化东宝-供应链、销售管理策划与实施万东医疗财务管理系统实施江阴贝卡尔特-仓库管理咨询与系统应用新疆粮食系统ERP信息系统培训,照片,目录,用友IT规划方法介绍案例介绍,用友IT规划的理念,企业IT咨询规划,应该从战略、组织、流程、IT技术等方面统筹考虑,理顺的战略、组织和流程是好的IT规划的前提,IT规划需要重点考虑三个层面的问题:
在这个层面,我们考虑企业为什么信息化,将重点强调IT与业务目标的配合;强调IT与企业的战略、业务模式、价值链相匹配;强调分析行业发展趋势,并预见企业可能变化。
在这个层面,我们考虑企业做什么,搭建驱动和支撑企业战略、组织和流程有效运作和目标实现的IT架构蓝图,强调架构要有前瞻性。
内容上包含IT总体蓝图、应用架构、技术、基础设施及IT管理等。
在该层面,我们考虑企业怎么做,强调IT应用架构要有可操作性;做哪些项目,这些项目的排序,时间计划等;风险与评估;投入估算、效益及实施辅导等。
1,2,3,战略层面,结构层面,执行层面,根据项目内容和复杂度,IT规划咨询一般分为六个级别,IT现状IT愿景目标总体蓝图实施规划投资预算,IT需求IT现状IT愿景目标总体蓝图IT应用架构实施规划投资预算辅助选型,IT现状IT需求IT愿景目标总体蓝图IT应用架构IT信息架构IT技术架构IT基础架构实施规划投资预算辅助选型,管理诊断战略明晰流程优化组织调整IT现状IT需求IT愿景目标总体蓝图IT应用架构IT信息架构IT技术架构IT基础架构实施规划投资预算辅助选型,管理诊断战略明晰业务模式分析管控优化流程优化组织调整编码体系IT现状IT需求IT愿景目标总体蓝图IT应用架构IT信息架构IT技术架构IT基础架构实施规划投资预算辅助选型,管理诊断战略明晰业务模式分析管控优化专项咨询流程优化组织调整编码体系IT现状IT需求IT愿景目标总体蓝图IT应用架构IT信息架构IT技术架构IT基础架构实施规划投资预算辅助选型总包服务应用集成实施,全面预算成本管理资金管理风险管理人力资源管理绩效管理资产管理客户关系管理供应链管理产品数据管理生产管理数据仓库商业智能,编码原则与规范元数据管理SOA架构设计ESB总线集成PORTALUAP二次开发,内容,复杂度,1,2,3,4,5,6,注:
以上为核心内容,随着企业情景的不同,项目具体内容会有差异,用友IT咨询规划的方法论-管理提升、融合、架构、路线图,具体的咨询方法将在框架下根据项目具体情况调整,规划咨询项目又可以具体分为4个阶段,15个步骤:
1,战略理解与现状分析,步骤1A,项目启动,步骤1B,调研访谈,步骤1C,战略明晰与管理诊断,各阶段交付成果汇总
(1),交付成果描述,1.战略理解与现状分析,各阶段交付成果汇总
(2),交付成果描述,某项目中通过IT战略规划形成的成果分析,XX集团调查问卷分析报告XX集团管理诊断和战略理解报告流程优化与组织调整建议报告XX集团信息化规划-流程手册XX集团信息编码与名称标准化报告XX集团信息化规划IT现状分析报告XX集团信息化规划IT需求分析报告XX集团信息化规划IT总体战略及管理体系规划报告XX集团信息化规划IT实施规划报告XX集团信息化规划IT投资估算分析报告,IT规划设计服务方法与工具,管理模型分析:
从管理的三个层面(战略、管理、业务)结合六个要素(模式、流程、岗位、组织、激励、绩效)对企业的管理现状进行诊断和扫描,结构化量化工具:
运用结构化的量化分析工具以及个性化理论分析模型对问题进行分析,专题研究图表:
为了更好的进行专题研究,用友建立了一套科学的专题研究图表,并会根据客户的个性化需求进行调整,问题解决思路逻辑关系:
在现状分析中,我们采用疼痛链工具分析出企业的问题表现与根源,并指明酸涨点、疼痛点、病灶点、客观原因,流程优化的方法与工具:
在咨询过程中用友建立了成熟的流程描述、优化工具和方法,信息系统建设成熟度评估模型:
用量化指标对信息系统建设的成熟度(即已具备条件)进行评价,评价的结果将预示项目建设成功的可能性和难易程度,以便双方作出决策,此外,还有波特五力分析模型、PEST分析、SWOT分析、SPACE分析、波士顿矩阵等咨询工具,目录,用友IT规划的方法案例介绍,用友部分IT规划与咨询客户:
成都航利科技(集团),中国长江三峡工程开发总公司,中国医药集团,福建高速,中国南方航空资产管理处,案例
(一),汉江集团流程优化与信息化规划水利部旗下最大的水电集团,拥有水电、铝业、电化、房地产四大板块,通过紧密合作,共同完成流程优化与信息化规划设计的方案,投资预算与风险、效益分析,IT现状与需求分析,流程优化与组织调整,内、外部资料收集,1,5,访谈、问卷、资料分析,2,5/04,928,6/20,战略理解与管理诊断,3,4,10/21,管理诊断,流程优化,8/15,IT总体战略与IT管理体系规划,6,IT实施规划,7,8,信息化蓝图设计与实施规划,主要项目成果:
1、对管理和IT现状进行了分析和诊断2、提出了汉江集团对下属分公司、控股公司、参股公司的管控维度、管控内容和管控手段3、流程优化梳理了汉江集团及下属三个核心单位的流程目录其中,集团总部(599个)电厂(274个)铝业公司(245个)地产公司(118个)对选定核心流程进行流程绘制,提出流程优化点对汉江集团40个流程提出28个优化点对电厂30个流程提出65个优化点对铝业52个流程提出85个优化点对地产34个流程提出16个优化点绘制流程图,编制流程说明,形成流程手册4、制度优化:
针对流程涉及到的制度进行了重点优化5、组织结构和考核指标优化:
为保障流程实施,建议了部分职能调整、考核指标的完善,流程咨询主要内容,流程描述首先需要一套逻辑严密、层层深入的流程标准化体系,运用流程描述所用符号体系,活动:
部门、岗位上发生的动作,开始:
流程工作的起点,表单:
某活动或某流程的报告、文件等文档,判断:
对有两种相反结果的事件进行判断,某流程:
表示下一步进入另一个流程,结束:
流程工作结束,岗位名称:
完成活动或子流程的相关的部门岗位,活动,判断框,*部门,*岗位,开始,连接线:
流向箭头代表任务执行时的次序,某流程,阶段:
表示流程中不同的阶段,*层级,层级名称:
表示流程中不同的主体所在的层级,审核,对方案(制度)进行评议、修订或否定,审批,对方案(制度)提出建议、意见,并批准方案(制度)付之实施,决策用词,符号体系,为每一个流程绘制流程图、流程说明,流程实施相关的配套措施组织调整、制度完善和绩效改进,1、对汉江集团信息化编码原则与名称规范进行了整理;对铝业公司的信息化编码进行了分析2、对汉江集团的详细信息化需求进行了分析(集团总部、电力公司、铝业公司、房地产公司)3、蓝图设计构建了汉江集团IT战略目标和总体蓝图完成了详细业务蓝图设计集团管控层:
10个业务应用系统板块业务运营层:
17个应用系统决策分析层:
2个应用系统展现层:
3个应用系统对IT组织体系及管理制度进行了设计对网络硬件、数据中心、存储、灾备等基础设施进行了规划4、设计了未来3到5年的信息化建设蓝图和信息化风险收益分析,信息化规划咨询主要内容,已制定的编码规则,总计抽取制订人力资源(49项)、财务(26项)、资产管理(9项)、安全管理(8项)、电力(14项)、生产(14项)、工程项目(13项)、房地产(20项)、客户及物流管理(6项)、文档管理(10项)、其它辅助基础数据编码(3项)等11大类172项编码规则。
该规则集还需要在具体实施过程中进行筛选、补充和修正。
是不是每个企业的管理者都想看到这张图?
-管理驾驶舱,没有编码和名称的统一,实现将变得不可能或者成本相当昂贵!
通过对汉江集团的业务分析,结合汉江集团核心管理及业务IT需求的分析,汉江集团关键领域需要如下32大信息系统支持:
应用系统总体架构(1个标准、2套体系、3大平台、4层应用32大系统),具体应用架构的设计,1、详细架构2、接口关系3、数据传递4、核心功能5、典型业务实现,数据整合与分析,应用集成架构的实现方法:
利用应用集成架构进行系统集成:
一方面实现公司内的多个软件厂商提供的系统的集成;另一方面深业务系统与外部供应商或客户业务系统的集成,实现跨供应链的集成;再者,实现与银行、海关等政府部门的协同集成。
系统集成主要在3个主要服务领域进行集成:
1.数据集成、2.应用集成、3流程集成,网络架构设计,服务器及存储系统规划,目标实现全面、系统的监测管理功能建立健全信息化运行维护管理制度和管理体系。
智能化的报警功能,提高整个信息系统的安全性与稳定性。
主要内容网络设备管理网站访问限制、网页内容过滤、即时通工具过滤、IP地址绑定、IP访问控制等功能服务器管理主机运行状况监测、服务与进程管理、网络状况管理、系统端口、日志管理和故障自动恢复等应用管理及业务管理主机系统和数据库系统的启动和关闭、系统备份作业和管理、系统主机机房管理、补丁管理等,安全运维体系:
信息系统的运行维护管理体系,企业系统安全保障体系,严密的安全体系,支持防火墙、CA、VPN等的专业防护五重防护措施,多种安全认证,确保服务和应用安全,构建企业信息系统的多层次、立体的、网络安全防护体系,1、物理监控与检测2、生物识别3、认证令牌和卡4、报警装置5、物理锁,物理安全,1、防火墙2、入侵检测与漏洞评估3、自防御网络4、防DDoS5、流量异常监控和安全管理6、网络备份,网络安全,1、VPN/IPsec2、病毒防治,邮件过滤3、安全内容管理4、安全3A(授权、认证、管理)5、加密机及加密软件,信息安全,1、高可获得性与容错计算2、性能监视3、RAID,SAN,NAS4、负载均衡5、备份与灾难恢复,业务安全,安全运维体系:
信息安全技术体系范围,多层次网络安全防护体系,威胁防御系统,未来的IT组织功能应该包含以下详细内容:
我们建议的整个集团的IT组织结构:
项目定义与优先顺序比较示例:
确定项目实施计划示例:
中国医药集团信息化案例简介中国最大医药综合性企业集团,案例分享
(二),中国医药集团IT建设-多种数据管理与数据管道,中国医药集团IT战略体系,战略思路,集团战略目标,集团战略,主营业务与运营管理体系,坚持“两化融合”发展战略思路,“一”:
建立统一的信息管理与集成平台“五”:
落实五大业务一体化应用系统“六”:
形成六大信息化体系“七”:
指导七大板块协同部署,通过“提升商贸、做强科研、做大工业”,实现七板块协同发展与信息化“贸、科、工、服务”一体化建设,形成“商贸流通体系、科研开发体系、工业生产体系、会展服务体系”的医药价值网络,建立集团管控信息化体系,提高执行力建立集团信息化标准体系,实现信息共享建立集团信息化项目管理办法,稳步推进,支撑国药集团战略转型国际化路径图,人员,组织结构,业务流程,信息系统应用,国药集团转型战略目标,集成型企业阶段,扩展型企业阶段,延伸型企业阶段,技能培训,转变观念,理顺企业管理流程,从以部门为导向转变成以流程为导向,优化事业部组织执行功能,提升集团战略决策功能,替换绝大多数割裂的旧系统,建立主数据管理,管理企业内部数据,建设集成的ERP系统,理解流程和岗位职责,“客户为中心”的理念,培养内部竞争力,技能培训,技能培训,从渠道销售到渠道管理,优化供应链的组织结构,供应链优化,渠道伙伴管理职能强化,集成的呼叫中心服务,客户关系管理优化,多系统集成,实施CRM系统,实施SCM系统,渠道数据分析模型建立,确定电子商务流程,建设以客户为中心的组织,移动商务实施,电子商务实施B2B,国药集团信息化现状,建立内部管理优化团队,确定移动商务流程,第三方物流的管理职能强化,渠道管理,多媒体的渠道信息导入,呼叫中心管理,渠道伙伴管理,物料管理,销售管理,财务管理,人力资源管理,会计核算,生产管理,质量管理,产品生命周期管理,设备管理,国药集团企业主数据管理平台,社会化编码库,国药集团企业信息安全搜索,简单地说,企业安全搜索,就是集团内部的Google。
随着企业信息系统的建立,将产生大量的业务信息。
其中包括业务交易信息,客户信息,服务记录,等等。
从这些信息资源中找到用户所需要的信息是企业IT部门面临的巨大挑战。
相比互联网的信息搜索,企业安全搜索有更大的复杂性:
信息分布的多样性;信息访问控制的安全性;业务系统的集成性,业务战略,1,组织与业务流程,供应商,员工,客户,发展战略理解、管控模式分析(财务业务一体化、管控一体化),组织与业务流程架构(多元业务板块),IT管理体系规划(IT运维、安全与制度),IT蓝图-应用架构(应用体系),IT蓝图-功能架构,IT蓝图-数据架构(编码、名称、主数据管理),IT蓝图-基础设施架构,应用集成架构(SOA/ESB/EAI),2,3,4,5,6,7,商业伙伴,1,2,4,5,7,8,3,6,IT资源各层次优化说明,xx集团IT资源优化与信息化规划架构,IT业务管控,8,IT实施规划,9,IT实施规划,9,统一平台应用集成:
IT需求梳理框架,中国葛洲坝集团信息化咨询规划、总包服务于应用集成案例简介中国最大水电施工集团,案例分享(三),中国葛洲坝集团管理信息化的核心应用集成实践,综合项目管理系统(杭州新中大)设备物资管理系统(武汉英思)应急防护管理系统(深圳科皓)人力资源管理系统(北京金益康)社会保险管理系统(宜昌三峡大学)协同办公自动化(OA)(武汉长江数据)物资管理系统(用友公司)财务管理系统(用友公司)报表管理系统(北京久其)资金管理系统(用友公司)资产管理系统(用友公司)审计管理系统(用友公司)档案管理系统(北京东方飞扬)知识管理(用友公司)国资委惩防腐败管理系统(中软国际),还有其他专业子系统,中国葛洲坝集团编码体系标准化是基础,工程项目信息编码,信息分类代码体系框架,设备编码,物资编码,组织结构和人员编码,财务编码,安全监察编码,综合信息编码,可靠性管理代码,事故分析统计代码,项目管理编码,项目名称代码,项目资金来源代码,企业范围内的编码工作涉及单位多、专业广,工作量大,因此要以总体规划,突出重点,分步实施的策略进行,示例,为了避免对已有的局部可用编码产生颠覆性影响,可以考虑采用编码映射表的方式,中国葛洲坝集团:
基于SOA架构平台化应用集成,施工管理外部数据,国资委监管系统,外部数据,葛洲坝集团的多层次、立体的、网络安全防护体系,业务安全,物理安全,协同门户,决策分析,企业门户,协同办公,运营管理系统,应用系统平台,人力资源管理,物资管理,财务管理,审计管理,资金管理,知识管理,资产管理,档案管理,集团运营层面各业务子系统,(工商资质管理法律事务管理),综合项目管理系统,招投标管理,进度管理,成本管理,合同管理,设备物资管理系统,竣工管理,风险管理,质量/安全/环境应急防护系统,房地产业务管理,建材水泥业务管理,交通运营业务管理,水电利业务管理,酒店业务管理,旅游业务管理,软件支撑平台,BI模型,流程分析(Modeler),Portal服务,应用服务,信息集成,流程服务,流程集成连接器,ESB(MB/MQ、消息代理、路由转换),应用存储服务(企业应用Adapter)数据存储服务(企业数据集成),硬件支撑平台,公共服务层:
网络管理/Web应用/Mall服务/OA/网络增值服务(视频/IP语音),基础服务层:
SDH/ADSL/YPN网关/万兆汇聚交换(路由)/WLAN,运行维护管理体系,国家标准,行业标准,地区标准,企业规定,信息安全,网络安全,葛洲坝集团的应用集成协同平台门户,中国葛洲坝集团:
平台化应用集成特点,中国葛洲坝集团应用效果,华西集团管理信息化建设案例简介四川省国资委第二大企业集团,案例分享(五),华西集团管理信息化咨询项目的最终工作成果,IT咨询规划实施方案(主报告)附件(七份)调研工作底稿汇编战略梳理报告管理诊断报告业务模式调整建议报告流程梳理报告信息化支撑评价报告信息化需求分析报告,通过华西集团整体战略进行梳理,得出其战略梳理结论,业务支撑层面上,长三角、珠三角、西北市场以及西南市场的市场份额基本上能够保障华西战略的实现,在子公司管理上,将重点扶持几个优质企业,以保证在资源有限的条件下,迅速做大做强,业务方向战略选择:
向产业上下游的延伸,既符合国家的政策,也符合行业的特点,较为成功的案例为北京城建,房地产业务已占到总营业额的9%,项目做为企业主业的核心要素,直接影响着企业的主营业务收入、利润状况,关注项目就基本上确定了企业经营的质量,根据华西集团的管理现状调研,要进行战略实现,应进行人力资源、组织、财务、信息化等服务层面的优化,就业务实现来讲,应选择建筑施工与安装、房地产为主业,以主业带动辅业,逐步实现专业公司与建材业务的稳健增长,企业战略的实现,应充分整合集团资源,利用品牌优势对大项目进行重点攻关,要保证华西大战略的实现,同时必须关注华西品牌华西文化的建设,在行业竞争特点的关键要素中,其中资源整合因素和风险控制因素是华西集团进行战略实现的两个关键点,华西集团管理信息化规划应满足未来管理提升的需要,加强对项目实施过程的监督和全过程控制,加大项目拓展能力,有效规避项目执行风险,控制项目成本重点加强对投标的综合测算、会审政策的完善和提升,对合同管理控制的提升,预算管控能力的提升,对物资采购、劳务采购、设备租赁的管控力度及管理能力的提升,对分包管理的控制能力的提升,管理提升,根据华西集团战略规划,对现有组织机构进行整合,进一步调整集团母子公司两级组织构架,减少管理层次,提高工作效率,逐步实现企业组织构架的扁平化重新构建适合华西集团战略需要的组织模式,并逐步对当前组织模式进行调整,重点加强集团总部的财务管理、人力资源管理力度和能力集团制定统一财务管理体系和制度、流程(包括预算管理、资金管理、核算体系、内控体系等)集团制定统一人力资源管理体系,包括绩效体系、薪酬体系、人才储备等,要加强对集团重要资源的统一管理,重新构建集团级管理流程,加强信息化建设对资源控制方面,重点加强对财务、资金、物资的管理在信息化建设方面,重点建设项目管理、物资管理、财务管理、资金管理、预算管理的建设,备注:
以华西集团的战略梳理结果、管理现状分析及管理诊断建议为依据,根据华西集团现状流程及部门职责而分析的系统功能需求(节选),示例,“分包(委外)商管理”管理所有分包商信息,并自动分类评估,“合同管理”跟踪合同的全过程,从合同的签定一直到合同履行完毕,积累价格、分包商信誉等数据,辅助决策,关键信息化操作点,优化点,示例,项目部的工程分包管理关键业务流程的优化,60,华西集团管理信息化规划的系统需求分析结论,依据华西集团发展战略规划(送审稿)及国资委、建设部相关文件分析得出需求项目管理系统、物资管理系统、审计管理系统、现金(资金)管理系统、财务管理系统,依据战略梳理结论、管理诊断结论、业务模式和流程梳理结论、信息化需求分析等结论,汇总归纳总结得出应用需求九大应用系统项目管理系统、物资管理系统、资产管理系统、审计管理系统、资金(现金)管理系统、财务管理系统、人力资源管理系统、档案管理系统、党群管理系统,依据四川华西集团有限公司管理信息化建设项目总体规划咨询服务机构比选文件分析得出需求项目管理系统、物资管理系统、人力资源管理系统、财务管理系统、资产管理系统,备注:
根据华西集团相关文件、国资委相关文件、建设部相关文件、战略规划分析,贵州翁福集团信息化咨询规划案例简介贵州最大国有企业集团(磷化工技术世界领先企业),案例分享(六),瓮福战略明晰与管理诊断综述,通用矩阵(GE)分析法,主要竞争对手的差距分析,与国内,与国际,瓮福集团的企业经营之“道”,在磷酸盐相关领域,能够成为世界上最好的公司。
事物最核心的本质往往是最简单、最直接的,就像达尔文进化论的核心是“适者生存”,爱因斯坦相对论的核心是E=MC2,马克思理论的核心是“阶级斗争”,市场经济的核心是“价格杠杆”这种简单不是无知,而是拥有穿透性的洞察力,看透事物本质之后的高度概括。
了解事物的本质,就掌握了事物变化之“道”,就能够“道生一,一生太极,太极生五行,五行生万物”。
找到企业经营之“道”,就掌握了一切变化之根本,根据它来制定战略和配置资源,就掌握了通向世界卓越企业的金钥匙。
瓮福集团未来发展路径设计,进一步将解决思路延伸到各个职能模块,提高运营效率是瓮福集团面临的另一个问题,营运效率低,总体改进思路,
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