业务流程再造讲义课件(ppt-223页).ppt
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教学目标:
了解业务流程和业务流程再造(BPR)的基本概念、BPR的产生背景、目标及原则;了解BPR项目管理的组织、阶段及交付的成果;了解BPR项目管理的组织、阶段及交付的成果;了解掌握流程架构的定义、作用及开发方法;掌握流程设计及发布、流程改进的流程,能够熟练运用BPR的主要方法和技术开发流程,正确编写流程管理文件;了解业务流程管理(BPM)的主要内容,掌握流程审计的流程及流程现状评估的方法。
重点:
流程设计,流程改进、流程审计难点:
流程架构开发,流程绩效评价,第3章业务流程再造,本章架构,本章流程,企业变革,开始,BPM?
流程设计,流程优化,组织结构设计,组织结构优化,建立BPM,BPM优化,结束,有,无,实现”四化”,系统化(Systematization),条理化(Rationality),简单化(Simplification),实用化(Practical),3.1企业管理变革3.1.1什么是BPR3.1.2BPR的产生背景3.1.3BPR的目标3.1.4BPR的原则3.1.5BPR的成功要素3.1.6业务流程3.2BPR项目管理3.3流程架构3.4流程的设计与发布3.5流程的持续改进3.6业务流程管理,第3章业务流程再造,我们有时间把一件事一做再做,却没有时间把一件事做彻底。
3.1企业管理变革,3.1企业管理变革,例3.1某公司销售业务流程描述如下表。
原业务流程图,3.1企业管理变革,【课堂讨论】,3.1企业管理变革,流程存在的问题?
不适宜的组织,+繁琐的程序,=客户不满意,+低效,机构臃肿、僵化,缺乏柔性,客户需要与4个部门打交道,办事程序繁琐,工作效率低下,客户满意度低。
在执行任务时,各部门都从本部门的实际利益出发,助长官僚作风。
这就不可避免的存在本位主义和相互推诿现象,无人对整个流程负责。
这些都是不增值的环节,造成经营过程运作成本高。
精细的分工增加了员工工作的单调性,致使工作和服务质量下降,员工缺乏积极性和主动性,责任感差。
3.1企业管理变革,问题分析,3.1企业管理变革,优化后的业务流程图,3.1企业管理变革,流程说明,客户从要求提货到拿到发票的整个过程完成时间从2天压缩到10分钟(不考虑物流时间),客户满意度大大提高,员工数可以从原来的84人压缩到20人,3.1企业管理变革,初步估算的收益,3.1.1什么是BPR,3.1企业管理变革,业务流程再造(BusinessProcessRe-engineering,BPR)是指对企业业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)和彻底性(Radical)的再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性(Dramatic)改善。
4个核心内容:
流程,根本性,彻底性,戏剧性,4个评价指标:
成本,质量,服务,速度,3.1企业管理变革,3.1企业管理变革,根本性再思考是寻根问底的反思,冲破传统、成规、固有观念的框框。
彻底性再设计不是修修补补的设计,而是从头开始,毫无束縛重新设计。
显著改善目标不是边际或逐步改善,而是瞩目的跃进。
业务流程这是最关键的一点。
过去不少改善计划,注意力集中在人员、工作或組织结构上,而不是在业务流程上。
(1)层级管理在过去两个多世纪的工业经济时代,产生了一系列以“劳动分工”、“专业化协作”为基础的管理理论,企业依据这些原理建立了“科层制”管理模式。
3.1企业管理变革,3.1.2BPR的产生背景,“科层制”存在的问题管理层次重叠,冗员过多,沟通成本增加。
随着企业规模增加,信息传递时间延长,不仅可能导致延误时机和决策失误,更不利于快速反应市场。
“科层制”按职能分工管理,缺乏横向流程统一控制,不可避免地形成管理真空地带,不利于快速反应客户需求。
易导致客户的不满意。
无效劳动或工作环节增多,组织运转效率低下。
3.1企业管理变革,
(2)BPR的提出80年代初,美国主要工业企业全面学习日本制造业全面质量管理(TQM)、精益生产(LeanProduce)、及时制造(JustinTime)等优秀管理经验的基础上发展出的一种全面变革企业经营、提高企业整体竞争能力的变革模式。
1993年,美国学者MichaelHammer和JamesChampy所下的定义:
再造,就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑,以达到绩效的飞跃。
3.1企业管理变革,第20页,图示,运营机制,员工要求,沟通方式,绩效衡量,传统的职能管理模式,流程导向,职能部门,CEO,顾客顾客,研究生产销售,订单,销售研究生产,职能导向,流程分割于不同职能部门追求局部优化按职能进行专业分工各司其职垂直沟通以各自职能履行程度来衡量,面向客户的流程导向追求全局优化按流程进行分工,多面手跨职能的团队合作水平沟通以最终绩效进行衡量,部门间合作上的效率损失,缺乏全面的顾客服务,团队形式提供客户服务,将企业内非增值活动压缩到最小,3.1企业管理变革,3.1.3BPR的目标,提高客户的满意度,快速响应市场,提高运作绩效,降低运营成本,三大目标,3.1企业管理变革,3.1企业管理变革,3.1.4BPR的原则,战略上精简分散的过程,职能上纠正错位的过程,执行上删除冗余的过程,三大原则,3.1企业管理变革,3.1.5BPR的成功要素高层管理的决心及亲自推动清晰的机构愿景及战略目标迫切感引发出来的推动力畅通的沟通渠道,3.1企业管理变革,例3.2某君甚勤,一日早起,购得菜品数十。
清理洁净置于砧上,切工极佳,形美色鲜。
燃起炉灶,烹之,顷刻数碟菜肴排列席间。
家人喜之,皆曰美哉。
【课堂讨论】,此人的工作可作为一个流程看待吗?
为什么?
3.1企业管理变革,
(1)流程的定义一个流程(Process)就是为了实现某个业务目的,由多个主体共同完成一组相互关联的活动进程。
流程是一组活动,而非一个单独的活动。
流程是由多个主体共同完成。
活动主体之间有信息交换,3.1.6业务流程,3.1企业管理变革,流程的四要素:
输入的资源,活动,活动的相互作用,输出的结果,流程的特点:
目标性有明确的输出(目标或任务)相关性流程的活动是互相关联的动态性流程中的活动具有时序关系层次性活动中又有子流程机构性有串联,并链,反馈等结构,输入资源,输出结果,若干活动,我满意,因为流程为我创造了价值,3.1企业管理变革,名称及编号:
标识一个流程组成要素:
输入、输出、活动及活动信息交换目的:
解决的问题范围:
跨越部门的数量规模:
组成活动的多少类型:
流程的分类级别:
一级、二级、三级、绩效:
时间、成本等关键控制点:
决定流程目标能否实现的活动,
(2)流程的属性,3.1企业管理变革,流程编号是流程的标识符,由字母和数字组成。
编号设计的原则是简洁、易记、达意。
通常采用区间编码方式,区间内为顺序编码。
例如:
P2-6-1-1表示产品咨询流程,P2-6-1-1,字母表示流程类型,一级架构中的顺序,二级架构中的顺序,三级架构中的顺序,四级架构中的顺序,3.1企业管理变革,(3)流程的分类,不同的分类标准按价值划分:
增值流程,非增值流程按重要程度划分:
核心流程,非核心流程按按级别划分:
一级流程,二级流程等按功能划分:
战略流程,经营流程,支持流程按业务类别划分:
销售流程,采购流程,配送流程等,3.1企业管理变革,战略流程StrategicProcesses,经营流程OperationalProcesses,支持流程EnablingProcesses,3.1企业管理变革,APQC流程分类,美国生产力与质量中心(AmericanProductivityandQualityCenter,APQC)于1991年开始研究开发流程分类框架(ProcessClassificationFramework,PCF),1992年发布了该框架的1.0版,目前最新的版本是5.0版本。
2008年,APQC陆续提出了十个行业的流程分类框架,将一个企业的流程分成两大组十二个流程分类。
一组是运营流程组:
分为1.0-5.0五个流程类,另一组是管理和支持流程组:
分为6.0-12.0七个流程类。
3.1企业管理变革,3.1企业管理变革,建立,执行,优化,再认识流程,(4)流程的生命周期,废止,维护,3.1企业管理变革,注意的问题:
制度、会议纪要、条例等不是流程流程的断点流程与步骤混淆流程没有持续改进,3.1企业管理变革,什么是优异的流程?
【课堂讨论】,管理者,客户,老板,员工,创造更大的价值,实现业务目标,绩效显著提高,简单就好,3.1企业管理变革,3.1企业管理变革3.2BPR项目管理3.2.1再造时机选择3.2.2项目组织3.2.3阶段任务3.2.4交付的成果3.3流程架构3.4流程的设计与发布3.5流程的持续改进3.6业务流程管理,第3章业务流程再造,BPR项目的八大注意事项1.建立危机意识,勾画企业远景2.取得管理层的支持3.组建项目组,任命合适的项目负责人4.寻找企业痛点,把握住关键流程5.认清IT对支撑新流程的重要性6.设定适宜的BPR绩效目标7.认清BPR可能只是一个开头8.借助外部力量,3.2BPR项目管理,3.2BPR项目管理,3.2.1再造时机选择,3.2BPR项目管理,3.2.2项目组织,
(1)组织构成-成立项目执行委员会-成立项目组-成立各流程小组-业务与运营管理部门,执行委员会,流程小组,3.2BPR项目管理,业务与运营管理部门,项目组,
(2)组织任务,3.2BPR项目管理,(3)角色任命,3.2BPR项目管理,-任命项目总监-聘请项目顾问-聘请或选择流程专家-选择业务与运营管理部门的SME主题专家(SubjectMatterExpert)是指能完成一项专业性的工作,在组织中拥有某种特殊技能,可展现高工作绩效的人。
他精于该领域的流程并能解答其他人提出的问题。
-任命流程责任人(流程经理)-任命项目负责人(项目经理)-任命项目助理、各流程组长-选择项目组成员,3.2BPR项目管理,角色来源,3.2BPR项目管理,流程小组人员构成,3.2.3阶段任务,3.2BPR项目管理,
(1)调研阶段任务,组织结构岗位职责与人员分工业务过程梳理业务过程存在的主要问题收集资料与流程相关的管理制度、标准等各种表格、凭证、单据等表单客户满意度,3.2BPR项目管理,调研计划表岗位职责描述表业务过程调查表调研问题记录表表单清单客户满意度调查表客户需求调查表,项目调研主要表格,3.2BPR项目管理,
(2)调研表格,表格模板见文档“3BPR项目调研表格.doc”,3.2BPR项目管理,(3)调研注意的问题,做好调研准备工作,包括文献的查阅,行业的了解,公司的现状精心设计调研提问的问题做好详细的调研记录仅仅围绕产品和服务设计客户满意度调研问题客户满意度调研问题不宜过多,且尽量以选择的方式给出,
(1)调研报告1组织结构2管理现状3业务流程及说明4主要问题分析5需求分析6客户满意度调查分析7附件,3.2BPR项目管理,3.2.4交付的成果,密级:
机密文档编号:
第版,某钢铁(集团)公司业务流程调研报告,武汉科技大学管理学院,其他文档封面参考此格式,
(2)技术方案(Technicalprogram)1必要性分析2拟解决的问题3项目目标4研究内容5技术路线6进度计划7成果说明8项目预算9项目团队10附件,3.2BPR项目管理,注意:
封面、目录及正文的格式规范,(3)流程管理文件(Programsofprocessmanagement)流程架构(Processframe)流程文件(Processdocument)作业指导书(Operatinginstructions),3.2BPR项目管理,3.2BPR项目管理,流程文件一、目的二、范围三、驱动规则四、流程责任人五、业务流程图六、流程说明七、支持性文件八、业务风险九、流程控制,作业指导书(管理类流程)一、目标二、术语和定义三、相关标准四、流程责任矩阵五、操作步骤六、质量要求,作业指导书(生产类流程)一、目标二、术语和定义三、相关标准四、流程责任矩阵五、生产工具、原材料六、准备工作七、操作步骤八、工艺要求九、注意事项,3.2BPR项目管理,
(1)如何撰写技术方案中的技术路线?
(2)举例说明什么是流程的驱动规则?
【课堂讨论】,3.2BPR项目管理,3.1企业管理变革3.2BPR项目管理3.3流程架构3.3.1流程架构定义3.3.2流程架构的作用3.3.3流程架构开发方法3.3.4面向服务的架构3.3.5流程架构开发示例3.4流程的设计与发布3.5流程的持续改进3.6业务流程管理,第3章业务流程再造,3.3.1流程架构定义,流程架构(ProcessFrame)就是反映企业业务之间逻辑关系的业务模块有机集合。
分为一级流程架构、二级流程架构、三级流程架构等若干级。
流程架构与流程的关系?
3.3流程架构,3.3.2流程架构的作用识别业务范围和结构了解业务运作对战略和目标的支持,保障战略顺利落地便于发现和定位业务问题利用层级和颗粒度对业务进行分解,方便处理跨部门业务组织进行业务沟通、风险识别分析组织与业务的匹配性增强员工协同观念,建立组织协同体系企业架构的一部分(组织架构、IT架构、流程架构),3.3流程架构,3.3.3流程架构开发方法,流程架构开发还没有形成权威的方法,APQC也只是提供了一个相当于模板性质的框架。
(1)自上而下(Top-Down),3.3流程架构,
(2)自下而上(Down-Top),(3)自上而下与自上而下相结合先由主题领域专家(SME)构思形成高层的业务架构,在此基础上由基层经理通过问题分析、部门职责、客户访谈等方式形成底层的业务模块以及彼此之间的上下游关系,最后进行整体架构上的调整。
(4)原型法企业标杆APQC,3.3流程架构,(5)U/C矩阵法分析过程和数据之间的关系,构造业务功能。
见第二章。
(6)角色行为图(R01eActivityDiagram,RAD)RAD实际上是一种业务流程建模方法。
站在架构角度,通过角色分类和行为分析,构建流程架构,并给出业务之间的关系。
3.3流程架构,3.3流程架构,客户意向确定流程作业监控评价使用依据指标准则资源,3.3.4面向服务的架构(SOA)
(1)SOA定义面向服务的架构(Service-OrientedArchitecture,SOA)本身是一种IT体系结构风格,支持将企业的业务转换为一组相互链接的服务或可重复业务任务,可在需要时通过网络访问这些服务和任务。
在流程架构开发时,选择SOA就意味着将业务流程或功能用服务来表达,而服务颗粒度直接影响到服务的质量。
3.3流程架构,
(2)服务颗粒度(servicegranularity)就是指一个服务包含的功能大小。
例如,对于电信系统中的营业受理来说,提交客户订单就是一个典型的粗粒度的服务,而实现这个提交订单服务的一系列内部操作,如创建客户资料,生成客户订单,记录产品属性,更新帐务关系等等就可能成为一系列细粒度的服务。
细粒度的服务(fine-grained)提供相对较小的功能单元,或交换少量的数据。
3.3流程架构,(3)IBM核心流程体系的变迁,3.3流程架构,3.3.5流程架构开发示例以某钢铁(集团)公司为例,设计其流程架构体系。
通过调研、访问公司网站等手段了解公司战略目标和核心业务,运用自上而下、APQC和企业标杆相结合的方法设计一级流程架构。
步骤1,3.3流程架构,规划发展,科技创新,运营改善,某钢铁(集团)公司一级流程架构,分别往下设计一级架构中的模块。
本例中,选择“营销与服务管理”模块,设计二级架构。
根据企业战略目标(客户为导向,快速响应市场),运用生命周期法,设计出六个模块构成二级架构。
步骤2,3.3流程架构,营销与服务管理二级流程架构,客户全生命周期管理(CLM),需求开发,PA2-1,订单管理,产品交付,客户服务,电子商务平台,PA2-4,现场销售管理,PA2-2,网上销售,PA2-3,PA2-5,PA2-6,分别往下设计二级架构中的模块。
“需求开发”模块:
根据公司“以销定产”的经营战略,运用分类方法,将需求分为计划需求和实际需求两类。
计划需求针对销路好、批量大的常规产品,采取市场预测方法定产。
将客户分为四类,实际需求是针对新客户和现有客户的订单需求,采取客户挖掘方法设计实际需求。
设计出三个模块构成三级架构。
分别设计其均为流程的四级模块。
步骤3-1,3.3流程架构,市场,新客户挖掘,供应商客户挖掘,竞争对手客户挖掘,客户增值需求,P2-1-3-1,客户增值需求,PA2-1-3-2,P2-1-2-3,P2-1-2-2,P2-1-2-1,需求开发三、四级流程架构,三级,四级,“现场销售管理”模块:
参考标杆企业的现场销售管理原型,建立销售管理的架构。
运用角色行为图方法,分析销售业务的角色,并分析他们的行为,建立角色行为交互模型。
逐一对角色关联行为进行归并,建立业务原型。
设计出六个模块构成三级架构。
分别设计其均为流程的四级模块。
步骤3-2,3.3流程架构,产品管理,PA2-2-1,现场销售管理三、四级流程架构,客户管理,经销商管理,合同管理,账务管理,绩效管理,产品报价价格调整,客户资料录入客户分类客户开户客管人员调整,招标经销商申请经销商走访经销商评级,合同签订合同审核合同变更合同归档,销售费用报销预付款验收收款,销售员资料录入销售技能培训销售业绩考核销售统计分析,P2-2-1-1P2-2-1-2,PA2-2-2,PA2-2-3,PA2-2-4,PA2-2-5,PA2-2-6,P2-2-2-1-P2-2-2-4,P2-2-3-1-P2-2-3-4,P2-2-4-1-P2-2-4-4,P2-2-5-1-P2-2-5-3,P2-2-6-1-P2-2-6-4,三级,四级,“订单管理”模块:
设计出五个模块构成三级架构。
该层次为流程层,无四级模块。
“特殊订单”是指战略客户、紧急或新产品的订单等。
“订单进度查询”是客户利用电子商务平台开展的一项业务。
步骤3-3,3.3流程架构,订单管理三级流程架构,订单进度查询,P2-4-5,特殊订单评审,P2-4-1,订单处理,P2-4-2,订单变更,P2-4-3,订单查询,P2-4-4,现场销售/电子商务,三级,“产品交付”模块:
围绕“产品物流客户”线索,设计出三个模块构成三级架构。
分别设计其均为四级流程的模块。
步骤3-4,物流,产品,客户,3.3流程架构,产品交付三、四级流程架构,成品入仓质量检验付货计划紧急出库提货退货接收,物流计划汽车运输火车运输到货交接,预付款结算单据寄送网上对账,P2-5-1-1-P2-5-1-6,三级,四级,P2-5-2-1-P2-5-2-4,P2-5-3-1-P2-5-3-3,“客户服务”模块:
运用角色行为图方法,分析客服业务的角色,并分析他们的行为,建立角色行为交互模型。
逐一对角色关联行为进行归并,建立业务原型。
设计出三个模块构成三级架构。
分别设计其均为四级流程的模块。
步骤3-5,3.3流程架构,客户服务三、四级流程架构,产品咨询投诉及异议处理,产品使用培训现场技术支持客户意见反馈客户满意度调查客户产品异议协同处理,客户来访接待客户电话回访年度战略客户走访重要事件庆贺,P2-6-1-1P2-6-1-2,三级,四级,P2-6-2-1-P2-6-2-5,P2-6-3-1-P2-6-3-4,总经理销售员客户经理工程师,客户,流程架构树,BPA,红色表示流程,共57个,流程清单,备注:
1.发生地点可以为客户、公司、部门和岗位四个地方2.目标值由流程涉及到的部门协商制定,并且定期进行更新,3.3流程架构,以大型钢铁行业为背景,设计开发示例中采购业务的流程架构。
【课外作业】,3.3流程架构,3.1企业管理变革3.2BPR项目管理3.3流程架构3.4流程的设计与发布3.4.1流程设计3.4.2组织结构设计3.4.3流程管理文件编写3.4.4流程发布3.4.5流程实施3.5流程的持续改进3.6业务流程管理,第3章业务流程再造,组织结构设计,建立业务流程管理体系的主要步骤,流程设计,流程发布,流程管理文件编写,流程实施,3.4流程的设计与发布,流程的拟制与发布流程,3.4流程的设计与发布,3.4.1流程设计,活动梳理,活动定义,业务流程图绘制,流程说明,
(1)活动梳理活动清单整理业务分解法业务分解法是获取流程活动清单的方法。
将一项业务分解为若干个相互联系的活动,通常用目录树或目录表的形式表示。
下图为一项业务的分解结构。
3.4流程的设计与发布,目标分解法由活动构成的流程实现业务目标。
通过将业务目标分解为子目标,再将子目标进一步往下分解,直到最底层的活动为止。
目标分解法是获取流程活动清单的又一种方法。
3.4流程的设计与发布,活动清单表,某公司销售出库业务目标分解的流程活动:
3.4流程的设计与发布,活动分类增值性活动、非增殖性活动、废工增殖性活动直接创造出顾客所需要的产品或服务的活动,是顾客愿意付钱的工作。
非增值性活动为协调增值性工作的必要工作,起着把增值性工作连接起来的胶水作用。
比如所有的上层管理工作报告、检查、监督、控制、评审、统计和联络等等。
一方面,它是把传统流程连接起来的必要工作,另一方面,它又是错误、延误、刻板和不灵活的来源,增加流程运行成本和复杂性,优化时应事先排除或降低到最小程度。
3.4流程的设计与发布,废工毫无价值毫无必要的活动,它们的缺失丝毫也不引起顾客的注意。
比如脱离现实的建议/报告、讲形式走过场的学习讨论、逐级上报并汇总的重复统计、重蹈覆辙的错误、名目繁多的检查等,都属于废工之列。
废工、废话、废人(专门做废工、说废话的人)必须连根铲除。
3.4流程的设计与发布,
(2)活动定义第一步,对业务分解获得的活动清单,逐一定义各活动,包括:
活动的输入与输出活动的时间、成本等要求活动所需的资源,3.4流程的设计与发布,活动定义模板,3.4流程的设计与发布,第二步,对活动之间的结构关系进行分析并排序串行并行,3.4流程的设计与发布,3.4流程的设计与发布,第三步,将第一步和第二部描述的活动信息填入详细活动清单表。
活动清单表,(3)业务流程图绘制(BusinessFlowDiagram,BFD)图形符号标准参考GB1526-89,ISO5807-1985,常用符号如下表:
3.4流程的设计与发布,BFD格式规范格式一:
3.4流程的设计与发布,单位:
流程名称:
流程编号:
序号:
第图/共图,制图人:
制图日期:
审核人:
审核日期:
图形区,3.4流程的设计与发布,格式二:
图形区,例3.3绘制某钢铁(集团)公司业务流程逻辑总图,(4)流程说明流程说明是对业务流程的活动、决策、业务流向进行文字性描述,示例见例3.1。
给出业务流程的触发规则,即在何种情形下,执行流程,一般有两类触发规则:
时间触发,如年度考核流程事件触发,如订单录入流程,3.4流程的设计与发布,3.4流程的设计与发布,3.4.2组织结构设计
(1)职能式组织结构,
(2)组织职能调整,组织依战略、依流程而定部门/岗位设计及其职责描述避免业务过多地跨部门运作与反复,部门之间尽可能实现“单点接触”进行岗位相关性分析,评价岗位工作量,确定岗位是否需要进一步细化配套制定相关管理制度体系,3.4流程的设计与发布,第104页,3.4流程的设计与发布,(3)矩阵式组织结构,什么是无边界管理?
如何实现无边界管理?
【课堂讨论】,3.4流程的设计与发布,通用电气(GE)第八任总裁杰克韦尔奇提出无边界管理思想,第10
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