管理学-领导、控制.ppt
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管理学,第五讲领导,认知失调理论,50年代,费斯廷格提出认知失调理论失调:
就是不一致认知失调:
个体所能感受到的任何两种或更多态度间的不一致。
任何形式的不一致都是令人不舒服的,个体会努力减少这种不一致和不舒服,即个体寻求最小失调的稳定状态。
减少失调的愿望由三个因素决定:
造成失调的因素的重要性个体认为他对于这些因素的影响程度失调可能隐含的后果,归因理论,我们对个体的不同判断取决于我们对给定行为归因于何种意义的解释。
内因行为:
个体认为在自己控制范围之内的行为。
外因行为:
外部原因引起的,个体因为情境因素而被迫行动。
取决于三个因素区别性:
个体在众多场合下都表现出这种行为还是仅在某一特定情境下表现这一行为。
一致性:
如果每个人面对相似情境都有相同的反应,则该行为表现出一致性。
一贯性:
某人的行为是否稳定而持久?
是否无论何时此人都有同样行为?
基本归因错误:
我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。
自我服务偏见:
个体倾向于把自己的成功归因于内部因素如能力和努力,而把失败归因于外部因素如运气。
对群体行为的理解,群体:
两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体,为了实现某一特定目标而组成的集合体。
为什么人们会加入群体?
安全地位自尊归属权力实现目标,群体的发展阶段形成阶段震荡阶段规范阶段执行阶段解体阶段,基本的群体概念角色:
对占据某一社会组织中特定位置的个人所期望的一套行为模式。
规范和遵从:
规范是群体成员所共同接受的标准。
地位系统:
地位指一个群体中所处的威望等级、位置或阶层。
群体规模:
大群体(12人以上)有利于获取不同方面的信息;小群体(7人左右)在采取行动方面具有高效率。
群体内聚力:
群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度。
早期激励理论,需要层次理论X理论和Y理论激励-保健理论,马斯洛的需求层次论(hierarchyofneedstheory),1.人有多种需求,且以层次的形式出现2.五种需求是由低级的需求开始逐渐向上发展到高级的需求3.可能有例外现象,比如需求层次的跳跃4.五种需求分为高、低两级,低级需求使人从外部得到满足,高级需求使人从内部得到满足,x理论与Y理论麦格雷戈企业的人性面,x理论:
人一般说来天生懒惰,设法逃避工作由于员工不喜欢工作,因此必须采取强制措施和惩罚办法,迫使他们实现组织目标安于现状,只要有可能就会逃避责任大多数员工喜欢安逸,没有雄心壮志,Y理论:
人并非天生懒惰要求工作是人的本能员工视工作如休息、娱乐一样自由员工对某项工作作出承诺,他们会进行自我指导和自我控制以完成任务一般而言,每个人不仅能够承担责任,而且会主动寻求承担责任绝大多数人具备作出正确决策的能力,而不仅仅是管理者才具备这一才能,赫兹伯格的双因素理论(twofactortheory),工作本身认可、赏识进步成长的可能性,企业管理政策人际关系工作环境和条件工作安全感金钱、地位,激励因素,保健因素,外部因素,与自身有关,当代激励理论,三种需要理论目标设定理论强化理论公平理论期望理论,麦克莱兰的激励需要理论,美国的心理学家,提出人的基本需要有三种:
1.成就需要:
追求卓越,争取成功的愿望2.权力需要:
影响或控制他人且不受人控制的欲望3.归属需要:
建立友好亲密的人际关系的愿望,研究结果:
高成就需要者渴望把事情做的更完善,寻求能发挥自我潜能的工作环境;希望得到有关工作绩效的反馈;喜欢设立具有适度挑战性的目标,目标设定一般为成败机会各半.,目标设定理论,对于具有一定难度且具体的目标,一旦被接受,将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。
研究内容:
人的行为同外部因素之间的关系控制人的行为的因素成为:
强化物(正强化和负强化)观点:
当人因采取某种行为而受到奖励时,极易重复这种行为;行为没有受到奖励或受到惩罚时,重复这种行为的可能性很小,行为,结果,奖励,惩罚,行为修正,应用时注意的问题:
1.要给予及时明确的反馈.2.强化的时间选择3.正、负强化作用,激励效果明显不同.,强化理论斯金纳(reinforcementtheory),公平理论(equitytheory)亚当斯1965年社会交换中的不公平Op/Ip=Oa/IaOp/IpOa/Ia观点:
一个人的工作动机,不仅受其所得报酬的绝对值影响,而且受到相对报酬的影响。
侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
Op自己对所获报酬的感觉Oa自己对所选对象报酬的感觉Ip自己对个人所作投入的感觉Ia自己对所选对象投入的感觉,影响公平的几个原因,1.与个人的主观判断有关2.与个人所持的公平标准有关3.与绩效的评定有关4.与评定人有关,公平理论的启发,1.影响激励效果的不仅有报酬的绝对值,还有报酬的相对值.2.激励时应力求公正,使等式在客观上成立,尽管有主观判断的误差.3.激励过程中注意对被激励者公平心理的疏导,树立正确的公平观.,期望理论(expectancytheory)弗鲁姆观点:
当人们预测到某一行为能给个人带来既定结果,且这种结果对个体具有吸引力时,个人才会采取这一特定的行动.包含的三种联系:
1.努力-绩效的联系2.绩效-奖赏的联系3.吸引力,期望理论的简化模式:
个人努力,A,个人绩效,B,组织奖赏,C,个人目标,期望激励模式示意图,某项活动成果的吸引力,获得预期成果的可能性,=,激励力量,行动,行动结果,满意或不满意,激励力量=效价期望率效价:
达成目标后对于满足个人需要的价值的大小期望率:
根据以往的经验进行的主观判断,达成目标并能导致某种结果的概率.,期望理论的启发,1.应该关注多数组织成员认为效价最大的激励措施2.设置某一激励目标时应该尽可能加大其效价的综合值.3.适当加大不同人实际所得效价的差值,加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值.4.适当控制期望概率和实际概率.5.期望心理疏导:
目标转移方法,动机过程,动机:
个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望,而这种女努力又能满足个体的某些需要,动机过程:
动机是一个需要得到满足的过程。
需要是一种内部状态,它使某种具有吸引力。
当需要未被满足时就会产生紧张,进而激发了个体的内驱力,这种内驱力导致寻求目标的行为;如果最终目标得以实现,则需要得到满足,紧张得以解除。
行为理论,俄亥俄州立大学的研究:
研究者希望确认领导者行为的独立维度,方法:
收集大量下属对领导行为的描述,列出1000多个因素,归纳为“抓组织”和“关心人”维度。
抓组织:
为了达到组织目标,领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。
包括试图设立工作、工作关系和目标的行为。
关心人:
领导者具有信任和尊重下属的看法与情感的工作关系的程度,包括帮助下属解决个人问题等。
领导方式的双因素模式(领导行为四分图),低组织高关心人,高组织高关心人,高组织低关心人,低组织低关心人,高关心人低,低抓组织高,高高领导者比其他三种类型的领导者更能使下属达到高绩效和高的满意度。
在面对常规任务时,高抓组织的领导者导致高抱怨和高缺勤,直接上级主管对领导者进行的绩效评价时与高关心人成负相关关系。
密歇根大学的研究:
研究领导者行为的特点,以及它们与工作绩效之间的关系。
员工导向(重视人际关系,考虑下属的需要,承认人与人之间的不同)和生产导向(强调生产任务,把员工视为完成任务的工具),员工导向者与高生产率与高满意度成正比,生产导向者与低生产率和低满意度成正比。
管理方格理论:
Blake和Mouton在上述理论基础上提出,81种不同的领导类型。
并非强调产生的结果,主要强调领导者为了达到这些结果应考虑的主要因素。
管理方格理论布莱克和穆顿,对生产的关心高,高对人的关心低,1.1,1.9,9.9,9.1,5.5,1.1贫乏型:
领导者付出最小的努力完成工作。
9.1任务型:
领导者重视任务效果而不重视下属的发展和士气1.9乡村俱乐部型:
领导者重视关怀下属而不关心任务效率5.5中庸之道型:
领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气9.9团队型:
领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气,缺点:
在确定领导行为类型与成功绩效之间的一致性上不成功,同样,行为理论忽视了影响成败的情景因素。
权变领导理论,菲德勒的权变领导理论:
领导效果=f(L,F,E),定义的环境包括:
领导者与被领导者的关系/工作任务结构/职位权力设计了一个“最不愿与之共事者”(leastpreferredco-worker)问卷.LPC得分低者是以工作为中心,属于任务取向型.反之则为关系取向型.,LPC调查问卷,快乐,不快乐,87654321,友善,不友善,87654321,拒绝,不友善,12345678,有益,无益,87654321,不热情,热情,12345678,紧张,轻松,12345678,冷漠,热心,12345678,合作,不合作,12345678,好争,融洽,12345678,领导方式与组织环境的相关情况表,菲德勒的观念:
个体领导风格是稳定不变的.提高领导者的有效性只有两条途径可选:
1.可以替换领导者以适应环境2.改变情境以适应两到者。
领导生命周期理论:
科曼1966年提出,赫西和布兰查德予以发展。
高关系行为低,低工作行为高,成熟下属成熟程度不成熟,第一象限,第二象限,第三象限,第四象限,高工作低关系,命令,高工作高关系,说服,高关系低工作,参与,低关系低工作,授权,M1(不成熟),M2(低),M3(中),M4(高),下属成熟程度(maturity):
个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿,工作成熟度和心理成熟度工作成熟度:
一个掌握的知识和技能.成熟的个体拥有足够的知识、能力和经验完成任务而不需要他人帮助。
心理成熟度:
一个做某件事的意愿和动机。
成熟的个体不需要太多的外部鼓励,靠内部动机激励。
路径-目标领导理论,豪斯和米切尔提出的。
以期望理论和双因素领导理论为依据。
观点:
认为领导者领导效率的高低是看他能否能激励下属达到组织目标并在工作中获得满足,有效的领导者应该努力协助下属找到最好的途径,确定挑战性的目标,并消除在实现过程出现的重大障碍。
领导方式:
指令型:
领导者发出指令,下属不参与决策支持型:
领导者对下属友善并更多考虑职工的要求。
成就指向型:
为职工确定挑战性的目标,并相信员工能达到这些目标。
参与型:
职工参与决策和管理工作选择领导方式时要考虑的权变因素:
职工的个人特点和环境因素,领导的最新观点,领导的归因理论领袖魅力的领导理论事务性领导与变革型领导,领导的归因理论:
领导主要是人们对其他个体进行的归因。
人们倾向于把领导者描述为具有一些特质,如智慧、随和的个性、很强的语言表达能力、进取心、理解力和勤奋。
领袖魅力的领导理论:
有领袖魅力的领导都有一个他们希望达到的理想目标;为目标能够全身心地投入和奉献;反传统;非常固执和自信;被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。
事务性领导:
通过明确角色和任务要求而指导下属向着既定的目标活动。
变革型领导:
鼓励下属为了组织利益而超越自身利益,并能对下属产生深远而不寻常的影响。
沟通(communication),沟通的概念和过程沟通的含义:
简单说就是信息交流.(关注人与人之间的交流)是信息发送者通过一定的沟通渠道把信息传递给其他人的活动.成功的沟通最终都是通过双方人际互动实现的,它使双方最后达成相互欣赏的一种境界。
沟通的过程,发送过程,传递过程,接收过程,沟通的分类:
人际沟通和组织沟通人际沟通人际沟通的概念:
是指人和人之间的信息和情感相互传递的过程。
人际沟通是管理沟通的基础,没有人与人之间的有效沟通就不可能实行领导。
人性最深处,渴望被感谢、被理解。
沟通的形式:
口头沟通、文字沟通和非语言沟通,人际沟通的原因社会属性通过人际沟通,个人可以完成由自然人向社会人的转变。
沟通是人的本能。
心理满足和情感交流从情感角度来看,人的情感宣泄是人际沟通的一个主要动因。
如果你把快乐告诉朋友,你将获得两个快乐;如果你把忧愁向朋友倾吐,你将被分担一半忧愁。
任务性:
人们在工作和学习生活中,必须与他人打交道,组织中的沟通渠道,两种极端的沟通渠道全渠道沟通:
这是一种极端的组织沟通形式,理论上的最高限度,事实上是不可能存在的。
原因?
严格的指挥链条:
这是另一种极端的组织沟通形式,理论上的最低限度。
正式沟通:
正式沟通指由组织内部明确的规章制度所规定的沟通方式,它和组织的结构息息相关,主要包括按正式组织系统发布的命令、指示、文件,组织召开的正式会议,组织正式颁布的法令、规章、手册、简报、通知、公告,组织内部上下级之间和同事之间因工作需要而进行的正式接触。
上行沟通/下行沟通/平行沟通/斜向沟通,现实中的沟通渠道,2.非正式沟通:
非正式沟通是一种以社会关系为基础,与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。
非正式组织是由组织成员的感情和动机上的需要而形成的,所以其沟通渠道是通过组织内的各种社会关系建立起来的,它超越了部门、单位及层次。
非正式沟通的特征:
(1)信息不完整;
(2)信息内容以感情或情绪问题为主;(3)表现形式具有多变性和动态性(4)不需要遵循组织结构原则;(5)在无意中进行。
非正式沟通的作用:
满足职工情感方面的需要;/弥补正式通道的不足;/了解职工真正的心理倾向与需要;/减轻管理者的沟通压力;/防止正式沟通中的信息“过滤”现象,非正式沟通(特别是小道消息的传播),A,B,C,D,A,F,E,D,C,B,A,B,C,D,E,F,G,H,A,B,C,D,E,F,单线型(个人之间互相转告),传播流言型(某个人告诉大家),概率型(个人之间随机相互转告),群体型(一些人有选择转告其他人)最典型,沟通的障碍沟通时间选择不当.热炉规则(hotstoverule)即时性/事先警告/一致性/不针对具体人信息不充分:
明确沟通的内容和预期目的,在保证要求的前提下,尽量简练准确.渠道不合适噪音干扰有选择的感觉过早的评价接受者的信念和态度,接受者,发送者,克服沟通障碍,运用反馈简化语言积极倾听(activelistening)控制情绪注意非语言提示,冲突(conflict):
由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异.冲突的三种观点传统观点:
组织中应该避免冲突,冲突本身表明了组织内部功能失调.人际关系观点:
它是任何组织不能避免的必然产物,但并不一定导致不幸,有可能成为有利于组织工作的积极动力.相互作用观点:
冲突不仅可以成为组织中的积极动力,而且其中一些冲突对于组织的有效运作是绝对必要的.,冲突管理,功能正常的冲突和功能失调的冲突,组织绩效水平,冲突水平,高,低,低,高,A,B,C,解决冲突可以选择的办法回避(avoidance)/迁就(accommodation)/强制(forcing)/妥协(compromise)/合作(collaboration),激发冲突,是否需要激发冲突,周围是否都是点头称是的人们下属是否害怕向你承认自己的无知与疑问决策者是否过于注重不伤害他人的感情管理者是否认为在奖励方面,得众望比有能力和高绩效更加重要管理者是否过分注重获得决策一致的意见员工对变革是否表现出强烈的抵制员工缺乏新思想离职率是否异常低,激发冲突的建议:
改变组织文化/运用沟通/引进外人等等,谈判技能,谈判:
双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成协议的过程谈判方法:
分配谈判和综合谈判,开发有效的谈判技能,研究你的对手以积极主动地表示开始谈判针对问题,不针对个人不要太注意最初的报价重视赢-赢解决方式以开放的态度接纳第三方的帮助,第六讲控制,控制工作,定义:
用预定标准来检查组织中各项工作的进展情况,看其是否与计划相符,及时发现差异和存在的问题,采取矫正措施,使工作按原定计划进行;或适当调整计划,使之符合客观实际的管理活动.,控制过程,确定控制标准控制标准和计划的关系控制标准的分类:
定量标准和定性标准衡量实际成效衡量什么/怎样衡量:
口头汇报、书面汇报和直接观察(走动管理)分析偏差并予以纠正:
造成偏差的原因:
计划操作原因/外部环境变化/计划不合理,目标,标准,衡量实际绩效,标准达到否,差异可接受,标准可接受,实际绩效与标准比较,通过,通过,识别差异原因,纠正绩效,修正标准,是,是,是,根据控制点的不同时间,控制可以分为:
前馈控制、同期控制和反馈控制,转换过程,输入,输出,前馈控制,同期控制,反馈控制,控制的基本类型,有效控制系统的特性,准确性适时性经济性灵活性通俗性标准合理性战略高度强调例外多重标准纠正行为,交流网络,组织间水平和垂直方向的交流可以形成各种各样的模式,成为交流网络。
五种常用的网络模型:
链型、Y型、轮型、环型、全通道型,链型Y型轮型环型全通道型,非正式网络(特别是小道消息的传播),A,B,C,D,A,F,E,D,C,B,A,B,C,D,E,F,G,H,A,B,C,D,E,F,单线型(个人之间互相转告),传播流言型(某个人告诉大家),概率型(个人之间随机相互转告),群体型(一些人有选择转告其他人)最典型,管理信息系统的演变,第一阶段:
集中数据处理第二阶段:
面向管理的数据处理第三阶段:
分布式终端用户计算第四阶段:
交互网络下一阶段:
专家系统和蜂窝通讯,管理生产率,生产率:
产出的所有产品或服务除以得到这些产品所需的全部投入戴明认为:
不是工人,而是管理者才是提高生产率的主要源泉。
提高管理生产率的14条原则,为长远的将来作计划绝对不要对自己产品的质量自鸣得意对生产过程建立统计控制只与极少数的供应商做生意查明问题对工人训练提高下属管理者水平不要害怕鼓励部门合作不要陷入接受严格的数量指标要求工人高质量地完成工作训练雇员了解统计方法训练雇员掌握新方法使高层管理者负责实施这些原则,战略性的作业管理,将生产决策与战略计划有机地结合起来高层管理者应该识别并突出组织在作业中的竞争优势。
组织的全面战略应该直接反映其生产能力和限制因素,应该包括作业目标和其他战略。
作业计划,能力计划设施布局计划过程计划设备布置计划综合计划主进度计划物料需求计划,作业控制,成本控制采购控制维护控制质量控制,END,
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