战略管理与战略执行.pptx
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,第1页,培训开始,请安静,第1页,1、记好记录:
参加会议的时候要准备好会议记录本和笔,认真记录会议的内容,不能什么都不带就去参加会议了,这是对工作不负责的表现。
2、找准位置:
按照要求进入会议场,找准自己的位置,或单位所在的位置,不要随意的就坐下,乱了会议座位安排。
3、认真听会:
会议期间要认真听,不能打瞌睡,或者看报纸,杂志,做与会议无关的事情,更不能随意的走动,出入会议场,这是对人的尊重,也是尊重自己。
4、不玩手机:
会议期间,要把自己的手机关机,不能玩手机,更不能接打手机,干扰会议的纪律,也容易引起其它参加人员的注意力,打乱开会人员的思路,都是不尊重人的表现。
5、请勿吸烟:
会议期间,男士不要吸烟,一是人太多了,聚居在一起,空气本身就不好,还不容易流通,吸烟的话会让会议室烟雾缭绕的,根本不成样子了,还影响他人健康。
6、禁止聊天:
会议期间,不要进行窃窃私语,聊天,不要把开会看出了熟人同事聚会,好久不见聚到一起就说个不停,会议开始了,还在私下小声说话,显得自己太没有修养了。
请关闭手机,请勿随意走动,企业中高层领导培训教材,战略管理与战略执行,主讲:
蒋小华,LO第G1O页,第1页,蒋小华,第*页,01企业战略概述,第1页,企业战,略,概述,战略一词源于军事,古称“韬略”,指对战争全局的筹划和谋略。
战略一词历史久远,“战”指战争,略指“谋略”。
孙子兵法被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。
现在,“战略”一词被引申至政治和经济领域,其涵义演变为统领性、全局性、左右胜败的谋略、方案和对策。
诸葛亮的隆中对就是中国历史上非常具有代表性的战略案例。
组织为实现长期的生存和发展,综合分析组织内部条件和外部环境,做出的一系,列全局性和长远性的谋划。
战略:
做正确的事,战术:
正确地做事。
第一节什么是战略,第1页,企业战,略,概述,最高明的战略:
不战而屈人之兵,善之善者也!
在茫茫的黑暗中,发出生命的微光,带领着队伍走向胜利克劳塞维茨;战略是战争全局性规律的东西。
毛泽东战略思考:
你在拥有优势的时候,设想这一优势失效后,如何才能持续目前与未来的优势,或者在没有明显优势的时候,设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。
到底是什么在主导公司命运?
客户及为客户创造价值的员工,即战略原点。
第一节什么是战略,第1页,企业战,略,概述,全局性:
从全局的角度出发,确定组织发展的远景和行动纲领。
竞争性:
重要目的就是要在竞争中战胜对手,赢得市场和顾客。
风险性:
战略着眼于未来,充满不确定性,战略方案带有一定的风险。
长远性:
着眼点是组织的未来,是为了谋求组织长远的发展和利益。
纲领性:
一种概括性和指导性的规定,是组织行动的纲领。
客观性:
必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。
第一节什么是战略,第1页,企业战,略,概述,第二节为什么需要战略,美国90%以上的企业家认为:
“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。
”那么,为什么需要战略呢?
走一步看一步不就行了吗?
爱默生,韦尔奇,每年我都花一半的时间在战略规划上,雷打不动。
我整天没有做几件,事,但有一件做不完的工作,那就是规划未来。
第1页,企业战,略,概述,第二节为什么需要战略,是企业及其所有企业员工的行动纲领。
企业如果没有战略,就好像没有舵的轮船,没有方向。
1、为企业的发展指明方向,古人讲,不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。
这说明了筹划未来的重要性。
2、提高预见性,克服短期行为,兰德公司的研究结论表明,85%倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。
3、企业经营管理成败的关键,第1页,企业战,略,概述,第二节为什么需要战略,彼得德鲁克:
在超级竞争的环境里,正确的做事很容易,始终如一地做正确的事情很困难,组织不怕效率低,组织最怕高效率的做错误的事情。
那么,细节决定成败要有一个前提,那就是在战略正确的前提下。
只有战略正确,细节才会有意义,执行才会有意义。
德鲁克,第1页,企业战,略,概述,第三节公司战略体系/层次,公司总战略,事业部战略,职能战略,战术,强调“做正确的事情”,如增长战略、维持战略、紧缩战略、组合型战略。
即在我们的每一项事业里应当如何进行竞争,如成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
即应该怎么支撑总体战略和事业层战略,如市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略。
强调“如何将一件事情做正确”,重在具体事情的方式、方法、规范等。
第1页,过渡页TransitionPage,第*页,02战略管理概述,第1页,战略管,理,概述,第一节什么是战略管理,企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展,在充分分析企业内外部环境的基础上,确定和选择达到目标的有效战略,并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。
战略管理则是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。
战略管理即相当于个人的“职业生涯规划”,做到“忙得有意义,忙到点子上”,防止无意中进入“工作太忙而没时间思考”或者“思考太多而没时间工作”的自我成长陷阱。
战略管理被誉为是企业运作的“圣经”,战略管理课程是MBA和MPA,即工商管理硕士和公共管理硕士的核心课程,众多企业的管理团队运用战略管理的核心理论,为自己的企业掌舵护航。
第1页,战略管,理,概述,第二节战略管理的原则,一、适应环境原则,企业是社会大系统的一个组成部分,它的存在和发展受企业内外各种环境因素的影响。
二、全程管理原则,战略管理是一个过程,包括以下步骤:
战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。
三、全员参与原则,决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事,在战略管理的全过程中,企业全体员工都将参与。
四、整体最优原则,战略管理要将企业视为一个整体来处理,要强调整体最优,而不是局部最优。
五、反馈修正原则,在战略实施过程中,环境因素可能会发生变化。
只有不断地跟踪反馈,方能保证战略的适应性。
第1页,战略管,理,概述,战略实制施定战略评分价析,第三节战略管理的基本步骤,第1页,过渡页TransitionPage,第*页,03战略分析,第1页,战略,分,析,指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析,这是战略管理的第一步。
目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析,找到企业发展的外部机遇和威胁、内部的优势和劣势,扬长避短、提高竞争优势。
通过研究外部环境,公司确定做什么;通过研究内部环境,公司能做什么。
为什么要对环境进行分析?
第1页,战略分析,第,一节外部环境分析-宏观环境,工具:
PEST外部环境分析,第1页,战略,分,析,波特的“五力模型”,新进入者威胁,现有同行间竞争,替代品威胁,供应商谈判能力,客户砍价能力,第二节外部环境分析-微观环境,第1页,战略,分,析,波特的“五力竞争模型”,第1页,战略,分,析,威胁,采取最佳的防卫,新进的入威者胁,行业现竞有争的,供应议价商能力,客户议价能力,分析产业的竞争结构,从中找出最重要因素,战略决策的关键。
替代产服品务或的,促成各竞争因素的平衡,巧妙地变化,替代威品胁,三种基本竞争战略:
差异化、成本领先和集中经营,工具:
波特的“五力竞争模型”,第1页,战略,分,析,第三节内部环境分析-价值链,价值链的概念是由美国迈克尔波特于1985年提出的。
每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体,这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。
包括三方面含义:
第一,各项活动之间有密切联系,如原材料供应的计划性与生产制造有密切的联系;第二,每项活动都能带来有形或无形的价值,如售后服务,提高信誉,带来无形价值;第三,不仅包括企业内部各链式活动,还包括外部活动,如与供应商、顾客的关揭系示。
:
企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争。
第1页,战略,分,析,资能源力,显态、静态、有形的客观使伇对象;指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素,包括有形资源(资金、实物、人力)、无形资源(技术、商誉、企业文化)。
潜在、动态、无形的主观能动条件;指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。
包括职能领域能力和跨职能综合能力。
资源可以发展成能力,能力运用的结果也可积累资源。
第三节内部环境分析-价值链,第1页,战略,分,析,20世纪80年代兴起的资源理论认为,最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力核心竞争力。
战略必须建立在核心竞争力的基础上。
核心竞争力的定义,01,核心竞争力,又称“核心能力(CoreCompetence)”、“核心竞争优势”,是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
什么是企业的核心竞争力,说得直白一点就是你到底会干什么、特别会干什么。
第三节内部环境分析-核心竞争力,第1页,战略,分,析,核心竞争能力的评估,02,核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。
市场层面技术层面管理层面,内部环境分析-核心竞争力,一种能力要想成为企业的核心竞争力,必须是:
“从客户的角度出发,是有价值并不可替代的;从竞争者的角度出发,是独特并难于模仿的”,第1页,战略,分,析,核心竞争能力的评估,02,企业的核心竞争能力不是一成不变的,某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿,并随着时间的推移,逐渐成为行业内的一种基本技能。
例如,在上世纪80年代,快捷优质的上门服务无疑是某家电企业的核心竞争能力。
但是时到今日,各家电企业之间售后服务水平的差距已经大大缩小了,此时售后服务水平已经不是这家企业的核心竞争能力。
这种变化在许多行业中都到处可见。
企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争能力,随时对自身的能力与外界(如竞争对手和行业水平)进行比较和评估,并不断对优势进行加强,以保持持久的核心竞争能力。
第三节内部环境分析-核心竞争力,第1页,战略,分,析,建立核心竞争能力的关键在于持之以恒。
而做到这一点,首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。
其次,负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。
第三节内部环境分析-核心竞争力,第1页,战略,分,析,核心竞争能力的保持,04,核心竞争能力丧失的原因,核心竞争能力携带者的流失。
与其他企业的合作。
如企业通过战略联盟从西方获得大量的技术能力。
放弃某些经营业务。
如通用电气、摩托罗拉等从1970年至1980年间先后退出彩电行业,从而失去某方面优势。
核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿,成为行业中必备的能力。
保护核心竞争能力的措施,培养对核心竞争能力携带者的忠诚度。
自行设计和生产核心产品。
可口可乐。
谨慎处理某些经营不善的业务,充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响。
加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。
不断对现有核心技术或技能进行改良与改进,保持其在行业内的领先地位。
第三节内部环境分析-核心竞争力,第1页,战略,分,析,第三节内外环境结合分析,利用组织优势和外部机会;化解和克服内部劣势和外部威胁。
即发挥优势,克服劣势,利用机会,避免威胁。
【SWOT分析的步骤】,第一步:
罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁;第二步:
优势、劣势与机会、威胁相组合,形成SO、ST、WO、WT策略;第三步:
对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,制定具体战略与策略。
Strength,SW,Weaknesses,Opportunities,OT,Threats,第1页,战略,分析,附表:
WOT业务策略矩阵,第1页,战略,分,析,第三节业务投资组合分析,大多数公司都有多种产品和面对多个市场面,不可能选择单一经营战略,而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。
当企业在不同的产业进行竞争时,在制订了总体战略的基础上,还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。
根据“PEST宏观环境分析”、“行业竞争五力分析”了解外部环境,根据“价值链”或其他工具分析了内部的资源与能力,再结合“SWOT分析法”来选择公司总战略。
对于业务投资组合部分,可采用“波士顿矩阵(BCG)”法来确定公司的投资优先序列,将公司的资源导向最有吸引力的业务单元。
第1页,战略,分,析,工具:
波士顿矩阵(BCG,BostonConsultingGroup),类型:
问题业务;收入:
低、不稳定;现金流:
负战略:
仔细分析;,高,高,低,低,业务增长率,市场占有率/市场份额,类型:
瘦狗(潜在业务);收入:
低;现金流:
中等或负;战略:
分析决定是否放弃;,类型:
明星业务;收入:
高、稳定;现金流:
中等战略:
增加投资促增长;,类型:
现金牛产品;收入:
高、稳定;现金流:
高、稳定战略:
尽量维持;,第三节业务投资组合分析,第1页,战略,分,析,GE(美国通用电气公司)矩阵,大,强,弱,小,行业吸引力,企业实力,区别对待,择优重点发展,投资发展,择优重点发展,区别对待,利用,退出,退出,利用,退出,区别对待,第三节业务投资组合分析,第1页,过渡页TransitionPage,第*页,04战略制定,第1页,战略,制,定,战略制定前应思考两个问题:
1)现在在哪里(背景)?
将要到哪里去(即愿景是什么)?
2)为什么能够得到回报?
业务是什么(即使命是什么)?
生死之理:
若神不在,一切皆无,谁与你一起走得最远?
与你一起走得最远的人不一定是目前与你最近的人谁与你一起走得最近?
不一定是目前最听话的人谁与你一起同甘共苦?
得到利益最多的人不一定是贡献最大的人,第1页,战略,制,定,企业愿景(或称企业远景)企业是,对未来的一种憧憬和期望,是企业努力经营想要达到的长期目标,是企业发展的蓝图,体现企业永恒的追求。
企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么?
”反映了管理者对企业与业务的期望,描绘了未来向何处去,旨在为企业未来定位,它是引导企业前进的“灯塔”。
企业愿景,企业愿景举例:
迪斯尼成为全球超级娱乐公司;索尼成为最知名的企业,改变日本产品在世界上的劣质形象;联想公司未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想;戴尔计算机公司在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。
1,第一节企业愿景、使命,第1页,战略,制,定,愿景三种基本类别:
第1页,战略,制,定,企业使命就是指“企业的业务,(任务)是什么?
”,它描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功能,一个组织的使命是其存在的原因,是企业经营管理的全部意义所在。
企业使命为企业建立了统一的精神和追求,可以焕起所有员工崇高的使命感,是引导和激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源。
企业使命,企业使命举例:
迪斯尼公司使人们过得快活;索尼体验发展技术,造福大众的快乐沃尔玛天天低价;阿里巴巴让天下没有难做的生意;IBM无论是一大步,还是一小步,总是带动世界的脚步。
2,第二节企业使命,第1页,战略,制,定,第三节核心价值观,所谓的核心理念是人类价值中对我们的事业至关重要的那些公理。
核心价值观的两个特点:
1、不能创造只能发现;2、不可能从外部获得,只能从内部的反省中获得。
核心价值观之所以重要,是因为它决定了需求的感觉方式、定义问题的标准、问题解决的方法、决定了行为的预期。
吸引亲信的途径。
HP的核心价值:
始终对个人保持充分的信任与尊重;追求高标准的贡献;信守对社会责任的承诺;将始终如一的情操与事业融为一体,通过团队、鼓励灵活与创新来实现共同的目标。
品质、员工、顾客、社会责任、诚信道德、市场是优秀企业核心价值观最常用的维度。
归纳为社会规律、客户、员工3个方面。
核心价值观的三大要则:
尊崇社会规律、敬畏客户和凝聚员工。
第1页,战略,制,定,战略目标战略目标是企业为完成使命,在一定时期内需要达到的特定业绩目标。
对企业使命的进一步具体化,反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。
德鲁克在管理实践一书中提出了八个关键领域的目标:
市场;技术改进和发展;提高生产力;物资和金融资源;利润;人力资源;职工积极性发挥;社会责任。
战略目标举例:
通用电气:
公司进入的每一项业务上,占有第一或第二的市场份额,成为全球最具竞争力的公司。
在8年之前,达到存货周转率倍、营业利润率8的目标。
3M公司:
每股收益平均年增长率10%或10%以上,股东权益回报率20%25%,营运资金回报率27%或27%以上,至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。
波音公司:
尽我们所能来获得高利润,保持股东的年平均收益率为20%。
第四节战略目标,第1页,战略,制,定,战略目标是用来回答我们的远景与核心价值观,如何才能够变成现实!
量化现实利益!
盈利利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润。
市场市场占有率、销售额或销售量。
生产率投入产出比率或单位产品成本。
产品产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期。
资金资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期。
生产工作面积、固定费用或生产量。
研发花费的货币量或完成的项目组织将实行变革或将承担的项目。
人力资源缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或培训计划。
社会责任活动的类型、服务天数或财政资助。
什么是战略目标?
为什么需要战略目标?
第1页,战略,制,定,宏观目标指标惊人吹破牛皮;年度目标模糊不清无所适从;战略目标绝对保密少有知晓;部门目标互不支持各自为政;个人目标行政指令缺乏回路。
目标确定的误区,第1页,战略,制,定,从公司的使命与战略愿景出发,根据公司整体发展的要求,制定公司阶段性战略目标,根据目前竞争情势分析,采用SWOT分析方法,设定提升竞争优势的战略目标,从顾客的需求与期望出发,设定对顾客的产品及服务提升目标,从部门工作的具体职责出发,根据专业化的要求,设定突出岗位及专业特性的目标,从“看得见的问题、待发掘的问题、未来性的问题”出发,设定解决问题的工作目标,从检讨自我能力瓶颈,思考自我生涯发展的角度出发,提出组织及个人的成长目标,目标来自于哪里,第1页,战略,制,定,SMART,Specific具体性,Measureable衡量性,Achievable达成性,Relevant相关性,Time-based时限性,在管理学中有一个非常重要的目标设定原则SMART原则,由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。
目标设定的SMART原则,第1页,战略,制,定,用什么来指导业务发展?
-怕死才能活得长!
要假定目前的繁荣靠不住。
规划:
今天、明天与后天的钱从哪里来?
执行:
核心业务、增长业务与种子业务的人才哪里来?
第五节战略选择,战略,制,定,自我提问:
为什么我们不能获得持续增长?
第1页,页,战制,略定,么,么,什么样的人办什,样的事,什么样的考核出什,样的结果第1,第1页,战略,评,价,客户的要求是什么?
客户,股东的要求是什么财务,如何调整和加强我们的能力学习与发展,我们靠什么能够满足要求,内部流程,宗旨愿景,平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具,更是一种新型的战略管理方法,它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。
把公司战略一步步、各侧面地分解到个人。
工具:
平衡计分卡,第1页,战略,制,定,战略目标,财务维度参考权重22%,客户维度参考权重22%,内部流程维度参考权重34%,学习与发展参考权重22%,现金流项目盈利性,投资回报率资产回报率资本报酬率市场占有率客户保有率客户满意度,增收节支创利能力价格指数,顾客排名调查客户创利能力,生产率质量提高能力流程改善能力员工满意度技术创新能力雇员建议数,市场响应速度供应链存货周转率安全事件指数雇员人均收益员工年培训天数新产品收入所占比例,工具:
平衡计分卡,第1页,过渡页TransitionPage,第*页,05战略实施,第1页,战略实施,在企业运作中,其战略设计只有10%的价值,其余的全部都是执行的价值。
哈佛商学院前院长波特,确定目标不是主要的问题,你如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的问题。
德鲁克,一位管理者的成功,5在战略,95在执行ABB公司董事长巴尼维克,没有执行力,就没有竞争力!
微软在未来十年内,所面临的挑战就是执行力。
比尔盖茨,商界领袖论执行力,第1页,战略实施,战略实施是一个自上而下的动态管理过程。
战略目标在公司高层达成一致后,再向中下层传达,并在各项工作中得以分解、落实。
如何确保将战略转化为实践,其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。
调动资源,管理变革,组织调整,据权威机构统计,90%成长性企业的失败,是因为缺乏战略企业管理能力,即从战略高度进行企业管理和业务运营,表现为:
A、不重视企业的长远利益和核心竞争力的提升,不重视发展潜力的培养,缺少战略规划B、战略的制定多凭经验判定,缺少有效的手段来评估其可行性,缺少战略分析(管理层因素)C、不能很好地整合企业的有效资源,创造价值,缺少资源整合手段(资源因素)D、对企业内外环境的变化缺乏敏感,不善于捕捉住环境变化带来的有利因素,对战略作出合理的优化E、没有先进的工具来帮助企业高层及时、完整地掌握决策信息,辅助其正确决策所有这些都是成长性企业缺乏战略企业管理意识的表现,涉及的因素是多方面的,主要有:
1、沟通因素、管理层因素、资源因素、人的因素,第1页,战略实施,人的因素只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接,沟通的因素只有5%的员工理解企业战略,资源的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来,管理层因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时,90%不能有效进行战略执行的公司,战略执行失败的四大关键原因,1、将人员与公司战略匹配2、提供完善的人才培养第机1制页;3、有效处理绩效不佳的人4、将人力资源管理与实际效益结合,1、在战略与人员间建立联系;2、制定一份符合实际的预算;3、要假定战略不易执行;4、需要相关跟进与应变措施。
1、战略要与公司可执行的资源要素相结合;2、与执行人员共同来制定战略;3、提供切实可行的战略计划;4、进行有效的战略评估与战略争论。
第1页,战略实施,第1页,战略实施,24字执行方针,第1页,战略实施,全面深入了解企业和员工实事求是设定明确的目标并排出优先顺序持续跟进,直至达成目标赏罚分明,重奖业绩优秀人员通过教练辅导提高下属能力了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格,领导者的七项基本行为,
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