6西格玛管理(PPT 112页).pptx
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欢迎进入管理-培训课程,6西格玛管理,第一讲概述,“6西格玛像火山一样,正在GE熊熊烧起,她正以压倒一切的力量改变着我们做事的方式,同时改变着我们的基因,它是GE现行的最佳运作模式。
”GE前任CEO杰克韦尔奇,跨国公司实施6的情况,摩托罗拉公司:
1、目的降低劣质产品质量成本,提高利润2、范围制造领域3、推动者质量部门,摩托罗拉推行十年取得的成果(87年开始推行),销售额增加了5倍,利润每年增加20%累计节约资金140亿美元股票价格年均增加21.3%,霍尼韦尔公司,目的提高生产力、改变文化范围所有领导者推动者领导者,联信/霍尼韦尔公司91年开始推行,每年节约资金6亿美元以上。
飞机发动机设计周期从42个月缩短至33个月。
市场价值每年增长27%,通用电气公司,1、目的改变企业文化2、范围所有领域3、推动者最高管理者,通用电气(GE)(1996年开始推行),累计节约资金1000亿美元以上利润增加35%每年均以二位数速度增长在“全球最受尊敬公司”排名中连续七年名列榜首,新加盟的企业,花旗银行柯达西门子索尼-,请各位选择,你上班有二条路可以走:
1.花在路上的平均时间为18分钟;2.另一条路平均时间为21分钟;您认为选择哪一条路更合适?
你有二个供应商可以选择:
1.一个平均交货时间为10天(变异大);2.另一个平均交货时间为13天(变异小);您认为选择哪一个供应商商更合适?
第二讲什么是6?
什么叫6,(又称为Sigma):
统计学上称:
“标准偏差”。
6意为“6倍标准差”,在质量上表示每百万个机会中次品(DPMO)少于3.4个。
总体全组数据,全部对象。
-一个总体中的元素数量用N来表示样本总体的一个子集-样本的元素数量用n来表示平均值总体或样本的平均值-总体的平均值用来表示样本的平均值用X或来表示方差数据与其平均值之间差值的平方的平均值。
(它代表该组数据的分散程度)-总体的方差用表示-样本的方差用s2或表示均方差是方差的(正)平方根。
(它也代表该组数据的分散程度)。
-总体的标准差用来表示-样本的标准差用s或来表示,统计学术语,统计学术语和定义,总体全部对象.举例1998年5月在Decatur生产的所有的16立方英尺冰箱样本代表总体的一个子集数据。
举例-1998年5月在Decatur生产的一百二十台十六立方英尺冰箱,统计学术语和定义,x=(1+3+5+4+7)=20=4.055,样本的平均值等于4。
举例:
给定一个样本:
1,3,5,4,7,平均值就是:
方差:
与平均值之差的平方的平均值。
一般用s2或2来表示。
统计学术语和定义,举例,课堂举例:
计算样本2,6,4的方差和标准差首先计算均值:
(2+6+4)/3=12/3=4,计算平均值、方差和标准差,方差(s2)=8/(3-1)=4标准差(s)=sqrt(4)=2,ixi(xi-4)(xi-4)212-2426243400和1208,绘制直方图,596163636459626665656460656264687065636468666566676466586565716369636670646764666264646461646365646866676971686665636464686765646564706568656669666665636866626765666766606763606473,90位女士的身高,用直方图形成一个连续分布,许多(但非全部)数据符合“正态”分布,或钟形曲线。
正态分布的标准差(),面积和概率,正态曲线与横轴之间的面积等于1,所以曲线下面的面积与缺陷发生的概率相关。
正态分布可以用来将和转换为出现缺陷的百分比。
(在这里=1,=0),使用正态表,Z值转化为“标准正态”,我们需要利用正态分布的平均值和标准差将其转化为“标准正态”分布,以便使用标准正态分布表来获得概率。
通过转换将变量(y)转换为标准正态分布。
标准正态分布的平均值(=0,标准差()=1.,规范上限(USL),规范上限,Z值是平均值与规范的上下限之间所包含的标准差个数。
出现一个缺陷部件的概率,USL-,Z=,对于规范的上限:
Z作为一种能力的尺度,提高工序能力,因变量(Y)有时被称为响应变量。
Y取决于独立变量,或“X”变量。
下页,独立变量(Xs)有时被称为“根本原因系统”。
至关重要的少数变量也被称为“杠杆”变量,因为它们对因变量具有重大影响。
改进的焦点,下页,统计学问题:
是均值偏离、偏差过大,还是两者兼而有之,能力,根除坏日子,提高一致性,提高平均值。
将坏日子变为好日子,第三讲,6-管理,6的实施策略,做整个公司的战略从制造业或制造部门开始只改变6的个别项目,6是一项以数据为基础,追求几乎完美的质量管理方法。
6的管理重点:
是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
6:
是从结果向导向型通过过程控制而获得良好的结果过渡。
6是一种管理哲学,1、追求卓越具体化2、体现了科学决策3、强调了全员参与4、做到了客户导向6让管理从魔术艺术科学,一切活动都是流程,所有流程都有变异,6帮助我们有效减少变异。
6谈及控制是过程的控制,但从管理这层面上来说,它是预见性的,是积极主动推动改革。
“无边界”合作打破了官僚制,密切了团队之间的关系,加速了业务的发展。
第四讲,6管理与常规管理方法的区别,全面质量管理(TQM),1、客户导向2、全员参与3、要持续不断地改进,全面质量管理(TQM)与6的差异,BPR企业流程再造,BPRBusinessProcessReengineering企业流程再造(80年代初,由福特和惠普开始研究IT技术在流程领域中的应用),BPR的实施步骤,1、确立目标2、研究组织3、革新现状4、应用,BPR从企业的最佳实践中来BPR的局限性1很难被组织接受2员工的参与很少3缺乏衡量的标准4易忘改进的目标5缺持续改进力量,ISO是标准,ERP管理,ERP是用信息技术对流程的改进,其目标是提高组织内部对各种资源的最佳配置,提高企业动作效率和更好地满足客户的要求。
ERPEnterpriseResourceplanning,使用ERP的原因,现在的流程不能满足用户要求持续改进的时间太长,了解ERP的要点,1、是实现目的的手段2、强调对流程的改造通过ERP来达到提高流程效率的目的,它是通过软件系统的实施方法,并不能产生流程改造的目标,也没有明确的流程改造的方法。
6是众多管理策略之一6是一种方法,6和ISO9000共遵循的质量管理的理念,1、强调以客户为中心2、领导作用和全员参与3、过程方法和持续改进4、基于事实的决策和方法5、与供应商的互利关系,ERP是6改造项目的子项目6为ERP提供前提和目标,什么是流程将输入转化为输出的一系列的活动称为流程流程的三要素:
1、输入2、活动3、输出,公司流程管理的意义1是公司各环节的一个纽带2会影响产品和服务质量3是衡量公司水平高低的一个标准,如何进行流程改进?
1完成核心业务流程2衡量阶段3分析影响流程的根本原因4实施改进5控制实施的结果,6流程改进的方法学,1定义清楚(D)2衡量状态(M)3分析原因(A)4再改进(I)5控制改进措施(C),实施6的步骤,评估建立总的实施战略知识转移过渡阶段,实施6需要的三种人,1、倡导者2、黑带大师(全职专家)3、黑带(通用电气、专职)4、绿带,成为黑带的四个条件,有很大的能量善于激励别人执行能力强和追求结果对现状不满意,黑带项目和绿带项目,绿带项目:
周期较短(34个月)涉及部门较少。
回报3040万RMB。
黑带项目:
周期较长(半年以上),涉及部门较多。
回报100万RMB以上。
黑带大师的职责,理解原则和目标黑带教员和导师迅速解决流程中的问题并加以改进审批项目定义和项目结束报告,黑带的职责,内部顾问具有统计专长致力于流程改进能够及时解决流程中的问题并加以改进,绿带的职责,包括6的新成员能够把6应用到当前的工作中集中在很有影响力的项目中职务晋升,第五讲,应用举例,脑力激荡法案例,某6小组受命实施“波峰炉焊接品质改善”项目,在“如何通过波峰炉调整降低焊接DPMO”这一问题上进行了一次脑力激荡;,脑力激荡会议的结果,NO.7对波峰炉参数进行试验设计综合得分30优先级排序1接着按6D-M-I-A-C程序展开,D、(Define)定义阶段,应用案例:
客户需求(CTQS),满足客户(医院)需求的最佳答案是第二天早上医生就能拿到前一天样本的检验报告次佳答案是第二天下午拿到报告不能接受的答案是第三天才能拿到检验报告,定义阶段回答的问题,客户是谁?
2.客户要求什么(客户心声(VOC)?
3.项目CTQ是什么?
4.项目CTQ是否与业务目标一致?
5.项目目标是什么?
M、(Measure)测量阶段,测量阶段,测量阶段的作用:
是定义缺陷、收集有关产品或过程的当前信息,并且制定改进的目标。
测量阶段的输入是什么?
测量阶段的输入正是定义阶段的输出:
关键质量客户要求项目方案(目标)流程图,测量阶段的重要性何在?
测量阶段使您能够在试图确定改进目标之前深入了解过程目前的状况。
测量阶段将定义缺陷,收集产品或工序的基准信息,并确立改进目标。
1.明确定义“Y”2.确定可能的“X”列表3.验证Y与X的测量系统4.采用合理子群收集数据5.评估当前的性能工序或产品报告6.设定改进目标,测量阶段,现有流程:
历史信息本企业最短时间15小时(纪录)国内同行优秀者10小时国外同行优秀者8小时,A、(Analyze)分析阶段,分析阶段,分析阶段是对在度量阶段所收集的数据进行分析,以生成一组按重要性大小排列的影响误差的变量表(X)。
分析阶段为何如此重要?
分析阶段主要通过将潜在的少数关键变量(那些最可能影响项目Y的变量)与多数非关键变量分开,从而使后续的改进工作有重点可抓。
下页,分析阶段的输入是什么?
分析阶段的输入正是测量阶段的输出:
明确定义的工序输出的量化指标(Y)验证工序输出(Y)数据和影响此工序的变量(X)数据的有效性当前工序性能的准确评估改进的目标,A-分析阶段回答的问题,1.关键X是什么?
2.关键X如何确定?
3.预期的项目好处是什么?
分析关键因子运用脑力风暴法列出所有可能影响流程时间的因素。
员工素质较差,效率较低设备保养不到位,有时无法使用客户从开单到样本送达时间太长,下页,有时送至中心的样本偏多,来不及检验流程不合理公司会议太多培训不够有时试剂缺货报告出来后没有及时送达医生配合不够,使用鱼骨图对其进行分类,采用柏拉图找出关键因子(CTQS),下页,根据20/80原则先对前面二项CTQS进行重点分析,(如果仍不能最终满足用户要求,则需对余下部分再进行一次20/80剖析)。
无法变更的因子取样时间快客公司途中送货时间标本培育时间上机检测时间医生上班时间医院现有流程可变更的因子办事处人员去医院的次数及时间公司现有流程检验人员的作息时间,I、(Improve)改进阶段,改进阶段的流程,改进阶段提出一种解决方案,并确认该方案达到或超过项目改进的目标.,改进阶段输入什么?
分析阶段产生的项目:
1.潜在变差来源优先级列表2.估算工序改进带来的财务收益,改进阶段的流程1.确认关键因素2.提出解决方案3.检验或试验解决方案,从可变因子中寻找改善流程的要素,办理处人员每天去医院二次,第一次送报告,第二次取样本(如有必要)检验中心人员作息时间作出调整:
A方案按排人员晚上加班或增加人员(成本高员工意见大);B方案早上提前23小时上班,下午提前23小时下班。
(不增加成本员工会有不满反应)C星期天错开休息,改进后的流程,C.(Control)控制阶段,控制阶段流程,1.控制阶段确保对工序的改进结果能够维持下去2.除此之外,控制阶段还提供一种信息共享的方式,帮助加速在其它地区的进行类似的改进。
控制阶段的输入是什么?
一、试验过的方案在解决方案的试运行期间,工序的哪些部分未能按计划或预期运行?
这些区域需要进行控制以保证其持续能力。
为了达到变差的最终目标,可能有必要增加一些附加项目。
二、风险评估风险评估可能已经确定出一些领域,这些领域需要施行控制以确保能够随时间的推移维持改进的结果。
控制阶段为何重要?
我们不希望今后重新调整工序。
想从改进措施中不断获益。
结束语,提高产品质量、降低成本、控制风险、使顾客满意是企业实施6的根本动因。
有效的6实施需要从普通员工到CEO的共同努力,谢谢大家!
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