看板推行改善.pptx
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看板推行改善.pptx
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,S部自主研活動,看板推行改善,報告人:
蘇宏毅,一.組織介紹,二.自主研究會報告-1,1.看板實施率:
熔接成品:
100%沖壓半成品:
100%外包零件:
50%素材:
60%2.在庫:
熔接成品(福特):
0.6日熔接成品(國瑞):
0.5日沖壓半成品(A.B線):
3.0日沖壓半成品(C線):
2.5日外包零件安全:
0.5日素材:
2.8日3.分割理貨:
成品及外包(國瑞)實施率:
100%4.便次生產:
熔接成品(福特)實施率:
60%5.批量縮減:
沖壓半成品實施率:
20%6.包裝縮減:
素材實施率30%沖壓收容數實施率20%,S部看板推行改善,目標設定,主題,二.自主研究會報告-2,1.熔接成品推行便次生產看板、後補充看板、指示型看板。
2.沖壓推行三角訊號看板及指示型看板。
3.外包推行後補充引取看板。
4.素材推行後補充引取看板。
5.國瑞倉推行便次分割理貨。
6.福特熔接成品推行便次生產。
7.沖壓批量依在庫政策縮減。
8.沖壓收容數低減,以小於日必數為基準。
9.素材包裝量縮減。
10.S部以T/T方式排定出車時刻表,落實出車目視化管理。
11.福特倉LAYOUT及店面規劃改善。
12.福特倉產品先進先出改善。
13.國瑞倉店面化及LAYOUT改善。
14.沖壓模具儲位規劃改善。
15.相關人員實施看板教育訓練。
改善內容,三.活動計劃表-1,三.活動計劃表-2,四.現況物與情報流程圖,交貨計劃,生產計劃,物料店面,素材店面,外包採購看板,素材採購看板,沖壓生產看板,熔接生產看板,沖壓線,熔接線,理貨區,成品店面,進料區(本廠),交貨計劃,訂單,生產計劃,進料區(海龍),(週/次),(週/次),五.理想物與情報流程圖,交貨計劃,指示生產,物料店面,素材店面,外包採購看板,素材採購看板,沖壓訊號看板,FLH便次生產看板,沖壓線,熔接線(FLH),FLH便次理貨區,成品店面,進料區(合併),交貨計劃,月訂單,指示生產,KZ理貨區,其他理貨區,分割理貨,熔接生產看板,熔接線(其他),混載平準取貨,便次生產排程,熔接線(268W),線邊店面,工程内看板,時序表,(日/次),(日/次),(日/次),KZ倉分割理貨,六.KZ倉分割理貨作戰計畫,KZ倉改善事例一,國瑞部品198項推行便次分割理貨,將E看板下載後投入便次分割POST,以1H/1次方式分割理貨,KZ倉便次理貨;資訊流緩慢(以1W為例目前4小時理貨一次),製作分割POST以1H/1次方式分割理貨,實施狀況良好,並製成作業標準書,以利理貨作業運作。
實施日期:
95.09.11,分割理貨標準書,分割理貨標準書,KZ倉改善事例二,國瑞倉成品部品庫存高約為0.7日,推行工程內看板,庫存近線化,以268W產品為示範線,庫存由0.7日降至0.4日,實施日期:
95.08.07,推行狀況OK,庫存降低43%,KZ倉改善事例三,以4次/1天方式下載列印裁切,E看板下載作業一天一次批量大,95.09.04起以4次/1天方式下載列印裁切,推行狀況OK,實施日期:
95.09.04,KZ倉改善事例四,理貨區未按便次理貨之方式區隔,格位不足,縮減原上貨碼頭,更改為理貨區,區分為中壢1W2,中壢1A1,觀音2共五個便次理貨區,實施日期:
95.08.21,理貨區於95.08.21完成,因作業員對分割理貨作業不熟悉,延至95.09.11正式啟用,KZ倉改善事例五,KZ倉出車時刻表未目視化管理,將S部所有車趟以T/T方式排定,並將出車時刻表懸掛出貨區,確認排定結果製成出車時刻管理表,並懸掛於國瑞倉,出貨員出車完畢,立即至出車時刻管理表更新出車狀況,實施日期:
95.08.04,推行狀況OK,KZ倉改善事例六,KZ倉理貨管理平台不佳;無法符合分割理貨,設立便次分割理貨POST,實施日期:
95.07.31,理貨區於95.08.21完成,因作業員對分割理貨作業不熟悉,延至95.09.11正式啟用,KZ倉改善事例七,卡車出車不平準且無目視管理,實施日期:
95.07.31,8H/全部客戶日需求車趟總和=出車T/T,以此T/T製成出車時刻表,實施狀況良好,並製成作業標準書,以利出車相關作業運作。
FLH便次生產理貨,七.FLH倉便次生產及理貨作戰計畫,FLH倉改善事例一,FLHASN資訊不明確,只有交貨數量無清楚之便次交貨內容,造成理貨L/T時間不足,出貨作業困難,實施日期:
95.09.11,掌握福特庫存及生產時序表,於(N-1)日排定(N)日之出車內容以利執行理貨作業。
實施狀況良好,並製成作業標準書,以利理貨作業運作。
便次理貨標準書,FLH倉改善事例二,FLH生產需求變化大,造成廠內發行後補充看板值大,以至於熔接後補充看板發行較多,生產部品庫存高(0.7+=0.9)日。
實施日期:
95.09.11,掌握福特庫存及生產時序表,於(N-1)日17:
00排定(N)日第九車至(N1)日第八車之生產內容後發行便次生產看板,生產線依便次生產看板生產。
改善後:
0.53天,庫存降低46%,FLH倉改善事例三,福特倉部品種類多,空間不足造成定位不佳,熔接生產之FLH部品改為便次生產後,所節省之空間予以重新規劃定位,實施日期:
95.09.11,推行狀況OK,福特倉全部品皆有明確定位,FLH倉改善事例四,福特倉部品原儲位設計先進先出困難,現場執行便次生產,堆高機人員依序放入便次理貨格,理貨人員按照標準之出車時間及順序出貨,實施日期:
95.09.11,推行狀況OK,福特倉便次生產部品100%達到先進先出,FLH倉改善事例五,便次理貨格懸掛車次&出車時間,便次理貨格未明確標示,堆高機及理貨人員作業性不佳,實施日期:
95.09.11,推行狀況OK,FLH倉改善事例六,製作目視管理牌,福特便次理貨格狀況不明,無法目視管理,實施日期:
95.09.11,推行狀況OK,熔接生產改善,八.熔接生產作戰計畫,熔接改善事例一,熔接成品庫存高約為0.7天,庫存由0.7天降至0.6天,實施日期:
95.08.07,推行狀況OK,庫存降低14%,製作後補充看板並推行後補充看板生產,並將發行張減少安全庫存設定為0.6天,熔接改善事例二,熔接看板未全面化,僅部分產品推行後補充看板,其餘目前暫由現場組長按客戶訂單自行排序生產,造成部分產品提前生產之現象,熔接部品除增加後補充看板項目外,其餘律以指示型看板指示現場生產。
備註:
生管員於(N-1)日15:
30發放(N)日之指示型看板現場於(N)日生產完畢,實施日期:
95.08.07,推行狀況OK,熔接改善事例三,熔接成品3D規劃不佳,置場凌亂,倉庫LAYOUT重新規劃,後補充之部品皆有店面,指示型以自由席方式安排,實施日期:
95.08.07,推行狀況OK,熔接改善事例四,熔接成品倉庫LAYOUT圖欠缺,尋找儲位或部品不易,倉庫LAYOUT重新規劃後,並製作大型LAYOUT圖懸掛於倉庫外,實施日期:
95.08.07,推行狀況OK,熔接改善事例五,現場班組長、作業員、物流人員,對於看板運作之方式不了解,造成看板推動上之困擾,召集現場班組長、作業員、物流人員,實施看板教育訓練,安排三梯次分別開課於08/2214:
30(早班人員)08/2317:
30(中班人員)09/1314:
30(物流人員),實施日期:
95.09.13,推行狀況OK,熔接改善事例六,熔接看板推行欠缺稽核制度,部分人員之作業不落實,無法有效管理,製作壓造事業部熔接生產管理看板稽核簿,由生管陳啟本E負責稽核,由生管組長陳耀祥負責跟催相關問題責任者,填寫原因及對策,實施日期:
95.08.01,推行狀況OK,沖壓生產改善,九.沖壓生產作戰計畫,沖壓改善事例一,沖壓批量成行看板遺失率高,不易管理,將沖壓看板更改為三角訊號看板SPA綠色SPB粉紅色SPC黃色,實施日期:
95.07.24,推行狀況OK,沖壓改善事例二,沖壓批量成行看板POST目前已不符三角訊號看板使用,將批量成行看板POST更改成三角訊號看板架,批量成行方式改為順序滑槽方式,指示沖壓生產線生產,實施日期:
95.07.24,推行狀況OK,沖壓改善事例三,沖壓生產線SPA.SPB.SPC生產批量高,生產批量約為3.04.0天,沖壓生產線SPA.SPB.SPC生產批量降低;SPA.SPB約為2.53.5天SPC約為22.5天,實施日期:
95.07.24,以沖壓生產線SPA.332W部品為例日需求為84台,生產批量為240台生產批量為2.8天,推行狀況OK,沖壓改善事例四,沖壓半成品荷姿小;料架太大;空間浪費,將原有料架修改高度;增加一種箱型,適用之產品為J87-161.J87-171.J87-611.J87-951LH.268W-58123J87-951RH.57411LH.57412RH共計八種,實施日期:
預95.10.01,推行狀況進行中,沖壓改善事例五,沖壓三角訊號看板無回收區,造成看板放置無定位,看板容易遺失,實施日期:
95.07.24,於檢料區內外各加裝一個,沖壓線邊一個,C307輪弧總成PCF旁一個,海龍廠RC備料區一個,福特倉一個,國瑞倉一個,共計七個,推行狀況OK,沖壓改善事例六,沖壓線邊儲位凌亂,無3D定位及目視化管理,將沖壓線邊儲區重新規劃並加註標示,實施日期:
95.07.24,推行狀況OK,沖壓改善事例七,沖壓線模具定位不佳,尋找不易,將沖壓模具儲位重新規劃,擺放整齊,實施日期:
95.09.11,推行狀況OK,沖壓改善事例八,沖壓生產之小件部品,以蝴蝶籠裝盛收容數大,將沖壓C206-231RH/LH.C206-221RH/LH.C206-241RH/LH.共計六項部品原蝴蝶籠裝盛(收容數140EA)改為塑膠箱裝盛(收容數24EA),實施日期:
95.08.07,推行狀況OK,欠,例:
C206-231RH/LH.,沖壓改善事例九,部份沖壓半成品收容數大,造成訊號看板傳遞訊息遲緩,沖壓看板推行困難,將沖壓半成品之收容數修改至客戶日必要數以下為目標,例沖壓J87-751原收容數144EA修改後收容數60EA.其9月份之日必要數92EA,實施日期:
95.08.07,推行狀況OK,例:
J87-751,沖壓改善事例十,沖壓看板推行欠缺稽核制度,部分人員之作業不落實,無法有效管理,製作壓造事業部沖壓生產管理看板稽核簿,由生管陳啟本E負責稽核,由生管組長陳耀祥負責跟催相關問題責任者,填寫原因及對策,實施日期:
95.08.01,推行狀況OK,外包看板改善,十.外包看板作戰計畫,外包改善事例一,外包零附件庫存高,目前安全庫存設定為0.7天,將外包看板原單位計算表之安全庫存修正為0.4天,並重新盤點看板後發行,實施日期:
95.08.01,推行狀況OK,外包改善事例二,外包商卡車交貨目前已有時刻表,但實際之交貨情形無目視化之管理方式,無法即時了解,製成目視化管理板懸掛在收料區,由收料員按時更新管理板之內容,以利隨時掌握外包商之交貨情形,實施日期:
95.08.01,推行狀況OK,外包改善事例三,外包零件儲區3D定位不佳,部份儲位已不符合目前之需求,造成放置凌亂,按外包看板原單位計算表之看板計算張數,重新規劃零件區之店面,並重新定位及標示,實施日期:
95.09.11,推行狀況OK,外包改善事例四,外包零件區之店面標示內容欠缺照片,備料人員及管理人員不易辨別,造成管理上之困擾,重新修改外包零件區店面之標示,並加註廠商、車型、零件之照片,強化標示之內容,輔助外包零件管理,實施日期:
95.09.11,推行狀況OK,外包改善事例五,外包看板POST規劃不佳,無法掌握看板回收、發注、取回各階段之管理狀態,管理人員不易掌握現況,外包看板POST重新規劃標示,內容加註:
看板回收之時間點及放置之格位,並將發注時間點明確標注於POST上,以利目視化管理各階段之狀態,實施日期:
95.08.01,推行狀況OK,對策改善事例六,供應商交貨趟數少;造成交貨批量太高交貨量之最大前三家為例:
立曜1-2-215噸卡車交貨利純1-2-215噸卡車交貨長隆1-1-115噸卡車交貨,將前述三家廠商規劃成混載取貨1-4-3的方式,取貨到達六機時段分別如下:
第一車08:
15、第二車10:
30第三車13:
15、第四車15:
30,實施日期:
95.08.01,推行狀況OK,對策改善事例七,國瑞倉出貨2直,供應商交貨1直,直差問題造成供應商交貨忽多忽少,易造成廠內庫存忽高忽低,管理困擾大,於國瑞倉設立外包看板回收POST,考量直差之設計,以利平準化之看板回收及發注,實施日期:
95.08.01,推行狀況OK,外包改善事例八,外包看板推行欠缺稽核制度,部分人員之作業不落實,無法有效管理,製作壓造事業部外包採購看板稽核簿,由生管陳啟本E負責稽核,由生管組長陳耀祥負責跟催相關問題責任者,填寫原因及對策,實施日期:
95.08.01,推行狀況OK,素材改善,十一.素材看板作戰計畫,素材改善事例一,目前SP量產點數共138項,素材看板交貨點數目前僅23項太少,經評估後扣除沖壓指示型之項目(EII、YH4、YJ4.)及市購鐵板的廠商無法配合看板交貨之項目,規劃89項推行素材看板交貨,實施日期:
95.07.24,推行狀況OK,目前完成進度46%,素材改善事例二,素材交貨包裝量太高,依沖壓批量重新設定包裝量,實施日期:
95.08.01,推行狀況OK,素材改善事例三,素材儲區規劃不佳,造成擺放雜亂,實施日期:
95.09.01,按沖壓看板原單位計算表之素材進料批量,重新規劃素材區之店面,並重新定位及標示,推行狀況OK,素材改善事例四,素材進料批量縮減後,部份素材已不再需要目前之大格位,考量原單位計算表後將部份儲區料架修改原1格變2格,共計增加22格,車型增加,產品多樣少量造成素材格位需求量大增,現階段之素材店面無法滿足,實施日期:
95.09.01,推行狀況OK,素材改善事例五,素材儲位標示內容與現況不符,按原單位計算表之規劃,將素材儲位管理板重新標示,實施日期:
95.09.01,推行狀況OK,十二.效益分析(看板實施率)-1,十二.效益分析(看板實施率)-2,十二.效益分析(在庫)-1,十二.效益分析(在庫)-2,十二.效益分析(在庫)-3,十二.效益分析(分割理貨),十二.效益分析(便次理貨),十二.效益分析(批量縮減),十二.效益分析(包裝低減),十三.殘留問題點,1.沖壓C線庫存目標2.5天,實績2.7天:
目標未達成,於下回改善。
2.素材庫存目標2.8天,實績4.1天:
目標未達成,於下回改善。
3.素材看板推行率目標60%,實績30%:
目標未達成,預於10/20改善。
4.KZ便次分割理貨目前以1H/分割(未達同業標準),下期改善目標為0.5H/分割。
5.沖壓收容數目前以小於日必要數為基準(仍太大),應於下期改善時再降低收容數。
6.沖壓容器本回僅6項改成塑膠箱裝盛,應於下期改善時橫向展開。
7.沖壓素材儲區本回僅增加22格,應於下期改善時以相同手法橫向展開。
十四.心得總結,1.看板實施率:
經過這次的改善,廠內看板實施率已達到100%,廠外看板實施率亦達到50%,這是上級長官強力支持以及大家共同努力的結果。
2.理貨出貨作業:
原本混雜凌亂的出貨模式,改成分割理貨及便次生產後,變成井然有序不急不徐,失誤之情形大幅低減。
3.先進先出原則:
原本滿地塑膠箱之儲區,經過這次的改善不僅僅儲區空間縮小,也使得塑膠箱得以先進先出永續執行。
4.3D定位管理:
原儲區設計有許多未能定位之鈑件,透過這次的活動已大幅改善,能夠3D定位,並且把最大最小量也標示出來,達成目視化管理。
5.在庫低減:
以往福特倉庫庫存量偏高,使得倉庫凌亂不堪,透過本次改善,將生產看板機制提升為便次生產,庫存大幅降低。
6.總結:
這次的改善只是一個開始,未能達成目標及殘餘問題的部分,仍需大家共同來努力。
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