第十讲组织的基本问题.ppt
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第四章组织,第一节组织的基本问题,请同学们举例几个组织,中华慈善总会中国扶贫基金会中国红十字会宋庆龄基金会中国儿童少年基金会中国妇女发展基金会中国残疾人联合会,我国的公益性组织:
国际性组织:
联合国世界贸易组织(WTO)世界卫生组织国际红十字会国际货币基金组织联合国儿童基金会,为什么要有组织?
为什么要有组织?
计划工作是管理的首要职责,是成功的关键工作;有效的管理以目标为中心,并坚定不移地围绕着目标开展各项工作。
“为了使人们能为实现目标而有效的工作,就必须设计和维持一种职务结构,这就是组织管理职能的目的。
”哈罗德孔茨组织活动的目的为执行计划。
组织是一切管理活动赖以存在的物质载体。
组织有什么作用,组织的作用,组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑。
克服个人力量的局限性;组织是实现管理目标的重要保证。
通过分工,充分发挥各人特长;通过协作,形成集团力量;组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁。
一、组织的概念,
(一)什么是组织-来源组织这个词,英文为organization,来源于器官(organ),因为器官是构成系统的具有特定功能的细胞结构。
在我国古代,“组织”一词指的是将丝麻编结起来而制成的布帛,也含有“编织”之意。
随着生产活动的复杂化和语言文化的进步,组织一词便被人们借用来说社会现象。
一、组织的概念,
(一)什么是组织-定义管理学意义的组织,就是人们为了达到共同目标,通过责权分配和层次结构所构成的一个完整的有机体。
1、人是组织的主体;2、组织是有目标的;3、组织要有不同的权力层次和责任制度,因为权力和责任是达成组织目标的必要保证;4、组织是一个有生命力的有机体,它会成长、发展、衰落甚至消亡。
非营利性组织,组织,盈利性组织,向社会提供服务,比如教育,医疗等,主要是指企业组织,(三)组织的类型,私人组织,组织,公共组织,主要是上市公司,(三)组织的类型,非正式组织,组织,正式组织,组织成员为了满足特定的心理或情感需要在实际活动和共同相处的过程中,自发和自然形成的团体。
为了有效实现组织目标,经过策划和设计,具有明确而具体的规范、规则和制度的组织。
(三)组织的类型,非正式组织的积极作用,一些不适于通过正式组织解决的问题,通过非正式组织比较容易解决;利用非正式组织的情感交流渠道,维持人员的稳定与团结;尊重非正式组织的存在,使职工有表达思想的机会,工作中减少厌烦感,加强协作关系。
组织结构,组织结构:
是组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。
组织中的全体员工为实现组织的目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
1.组织结构的本质员工的分工协作关系;2.组织结构的核心内容是权责利关系的划分;3.组织设计的出发点与依据是组织目标。
责任原理,分清职责我干什么?
(挖掘潜力、避免混乱和低效率)管理必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。
明确每个人的职责,挖掘人潜能的最好的办法是明确每个人的职责1:
职责的界限要清楚例如:
生产第一线的,应负直接责任和实时责任,而在后方部门和管理部门的,应负间接责任和事后责任。
职责内容要具体,作出明文规定,便于执行、检查和考核。
2:
职责中要包括横向联系的内容规定某个岗位工作责任的同时,必须规定同其他单位、个人协同配合的要求,提高组织整体的功效。
3:
职责要落实到人,做到事事有人负责。
二:
职位设计和权限委任要合理,一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素1:
权限:
管理离不开人财物的使用,没有一定的人财物的权利,不能对任何工作实行真正的管理。
2:
利益:
完全负责意味着要承担风险,管理者在承担风险的同时要对收益(物质利益、精神利益)进行权衡。
3:
能力:
能力是完全负责的关键因素。
分清权责利责权利三角定理责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形,七人分粥的故事,有七个人曾经住在一起,每天分一大桶粥,要命的是,粥每天都是不够的.一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个.于是乎每周下来他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天.后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥.强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他,搞得整个小团体乌烟瘴气,高尚的人也腐败了.然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,但他们常常互相攻击,扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的.,最后想出来一个办法:
轮流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗.为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均,就算不均,也只能认了.大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好.同样是七个人,不同的分配制度,就会有不通的风气,所以一个单位如果有不好的工作习气,一定是机制问题,一定是没有完全公平公正公开,没有严格的奖勤罚懒.如何制定这样一个制度,是每个领导需要考虑的问题.,委员会制度公平了,粥凉了;,真正好制度仍然轮流分,分者最后取。
推选好人权力导致腐败,绝对权力导致绝对腐败;,【管理寓言】七人分粥,七人轮流一天饱、六天饥;,【讨论】七人分粥的启示,【分析】管理的真谛在“理”不在“管”。
管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥,分者后取”那样合理的游戏规则,让每个员工按照游戏规则自我管理。
游戏规则要兼顾公司利益和个人利益,并且让个人利益与公司整体利益统一起来。
责任、权利和利益是管理平台的三根支柱,缺一不可。
缺乏责任,组织就会产生腐败,进而衰退;缺乏权利,管理者的执行就变成废纸;缺乏利益,员工就会积极性下降,消极怠工。
只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好,员工才能“八仙过海,各显其能”。
“权力导致腐败,绝对的权力导致绝对腐败”;组织工作为管理奠定制度基础,组织由于明确的制度才生存下来,应张大眼睛防备产生谁也不负责任的情形。
组织制度是人选择的,是交易的结果。
制度失效=管理失效。
好的制度浑然天成,清晰而精妙,既简洁又高效,令人感叹。
【讨论】七人分粥的启示,部门化结构设计,1、按职能部门划分:
职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式划分依据:
根据业务活动的相似性来设立管理部门;2、按产品部门划分:
按产品或产品系列对组织活动进行分组,把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行;3、按顾客部门化:
划分依据:
在各种企业中,为反映顾客重大利益的组织的活动十分普遍。
如果一个企业为顾客所做的事统由一个部门领导所掌握,顾客就是用什么方法组织业务活动的关键。
管理幅度:
一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。
管理层次:
一个组织设立的行政等级的数目。
管理幅度,管理层次,总经理,人事副总,营销副总,研发副总,财务副总,生产副总,管理幅度与管理层次原则,扁平结构形态组织图,锥形结构形态组织图,管理幅度的大小,既取决于上级主管的能力和精力,也取决于这个主管所处的管理层次。
一般来说,管理幅度不能太宽,一般以46、7人为宜;高层主管的管理幅度宜小些,基层主管的管理幅度宜大些。
管理层次的确定,必须考虑有效管理幅度的制约。
管理幅度与管理层次原则,摩西和管理幅度的故事第一次有文献记载的管理幅度制度,摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里,以色列人在他面前排起了长队,耐心地等着见他,表达自己的愿望和倾诉心中的不满。
乔叟对摩西说:
“你这样做不太好。
你和那些等着见你的人都受不了,你们会累坏的。
你不应该自己一个人做这件事。
”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表,再在其中每100人选出一位代表,每50人及每10人选出一位代表。
重大事项仍然由摩西自己来决定,但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。
摩西接受了建议。
从那之后,他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。
(圣经旧约第二章“出埃及记”),管理幅度、管理层次与管理规模的关系,相互制约关系:
管理幅度管理层次=组织规模管理幅度一定,管理层次与组织规模成正比;组织规模一定,管理层次与管理幅度成反比;管理层次一定,管理幅度与组织规模成正比。
集权:
决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
分权:
决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
分权是管理者成功的分身术。
集权利于保证企业的统一领导和指挥,有利于人、财、物的合理分配;分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
进行组织设计或调整时,两者不可偏废。
一般考虑以下因素:
集权与分权相结合的原则,权力分散的两个途径,权力的分散可以通过两个途径来实现:
组织设计中的权力分配(制度分权)主管人员在工作中的授权,制度分权,制度分权是指在组织设计时,考虑到组织规模和组织活动的特征,在工作分析、职务和部门设计的基础上,根据各管理岗位任务的要求,规定必要的职责和权限。
授权,授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中,为充分利用专门人才的知识的技能,或出现新增业务的情况下,将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
制度分权与授权的区别,1、制度分权具有一定的必然性,而授权具有很大的随机性。
2、制度分权是将权力分配给某个职位,因此权力的性质、应用范围程度的确定,需要根据整个组织构造的要求;而授权是将权力委任给某个下属,因此,委任何种权力、委任后应作何种控制,不仅要考虑工作的要求、而且要依据下属的工作能力。
制度分权与授权的区别(续),3、制度分权是相对稳定的;相反,由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属,这种委任可以是长期的,也可以是临时的。
4、制度分权主要是一条组织工作的原则,以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工;而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术,一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。
分权的优势,1、减轻最高管理层某些决策的负担并迫使高层管理人员放权。
2、鼓励制订决策和承担职权和责任。
3、在决策权上给管理人员更多的自主权和独立性。
4、促进建立和运用可能增进人们的积极性的广泛控制机制。
5、能做到对各个组织单位的执行情况进行比较。
6、便于建立利润中心。
7、有助于产品多样化。
8、促进一般的管理人员的培养。
9、有助于适应飞速变化的环境。
分权的局限性,1、使得实现一项统一的政策更加困难。
2、增加了分权组织单位协调的复杂性。
3、可能导致上层管理人员的部分权力丧失。
4、可能受到控制技术不足的限制。
5、可能受到计划性和控制制度不够充分的约束。
6、可能受到没有合格的管理人员的限制。
7、涉及培训管理人员的大量费用。
8、可能受到外部力量的限制(全国性工会、政府控制、税收政策)。
9、可能得不到某些业务得规模经济产生的好处。
直线、参谋及其相互关系,直线与参谋主要是两类不同的职权关系。
直线关系是一种指挥和命令的关系,授予直线人员的是决策和行动的权力;而参谋关系则是一种服务和协助的关系,授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权利。
正确发挥参谋的作用明确职权关系授予必要的职能权力,组织设计的原则,目标任务原则责权利相结合的原则分工协作原则及精干高效原则管理幅度与管理层次原则统一指挥原则和权力制衡原则集权与分权相结合的原则稳定性和适应性相结合原则择优选拔与最佳组合相结合原则人才使用与人才发展相结合原则,
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