3.5集团成本管理指引08-7-24.ppt
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3.5集团成本管理指引08-7-24.ppt
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集团成本管理指引(2008年7月版本),集团运营中心,目录,管理目的原理、概念及模板管理责任划分审批流程系统控制其他,管理目的,提高目标成本及预算的严肃性加强项目成本过程可控、透明明确成本管理责任达到控制成本的目的构建在行业内领先的成本控制体系,原理、概念及模板,系统自动累加,目标成本为设定值或依据项目收益反推或依据更细的费项累加测算或依据历史行业数据预估,在项目开发的关键环节设定目标成本,过程中系统实时自动统计动态成本;通过对目标成本与动态成本的比较,检查、发现和解决问题,从而达到管控项目成本的目的。
原理:
举例:
启动版,土地版,方案版,基准版,1,2,3,4,执行调整版,方案版是评价、比对的基准。
取得方案审查意见书后10天内提交上线。
执行调整版是依据实际情况对基准版的修正将原来5个版本,调整为4个版本。
即将基准版提前到方案阶段,取消初步设计阶段的目标成本。
(成本前控、保证方案阶段很多合同签订有依据、北京和西安无初设阶段),原理、概念及模板,目标成本的版本及概念:
动态成本=合同签约金额+已确认合同变更金额+已签合同的预估变更金额+库存材料结转+待发生合约规划金额,原理、概念及模板,动态成本的概念:
原理、概念及模板,已确认合同变更的概念:
指已签合同发生合同金额变更,包括以下三种情况:
1)经与分供方确认金额、且签字盖章完善的经济签证、设计变更及技术洽商。
2)经与分供方确认的施工图预算调整。
3)经与分供方确认的工程量调整、材料价格调整。
若需另签补充协议,则视为新合同,不视为合同变更。
指分供方已提出变更及变更金额但我方尚未确认,或分供方未提出、我方预计要发生的合同金额增加情况。
包括:
1)未与分供方确认的经济签证、设计变更及技术洽商。
2)预估的预算调整。
3)预计发生的材料涨价、工程量变化等。
已签合同预估变更的概念:
将各费项成本分解成未来可执行的合同随项目进展,合约规划逐步变成真实的合同,合约规划的概念:
原理、概念及模板,原理、概念及模板,集团统一模板:
管理责任划分,项目成本经理:
开发成本的责任人;营销费用统计、预警责任人项目营销经理:
营销费用的直接责任人项目财务经理:
负责“部门费用”分摊;项目预算;收益分析项目总监:
检查、督促全项目合约规划的执行,项目财务经理负责分摊,项目成本经理:
开发成本的责任人;营销费用统计、预警责任人,项目营销经理:
直接负责人,审批流程,土地版、启动版目标成本审批流程方案版(基准版)目标成本审批流程执行调整版目标成本审批流程动态成本月度回顾报告审批流程,合同审批流程付款审批流程合同变更及结算审批流程,考虑效率vs严谨,根据地区公司管理成熟度自行设定。
逐步过渡到集团制订统一模板,地区公司局部调整。
集团层面制订的流程:
(目前已经统一),地区层面制订的流程:
(目前“百花齐放”),集团层面制订的流程,系统控制,二级费项:
指土地费,前期工程费,配套设施费,建安装修工程费,基础设施费,工程相关费,营销设施建造费,调研、推广、代理、广告费等。
比较对象:
最新版本目标成本。
系统发出待办预警:
“xx项目xx费项动态成本超出目标成本xxx万元,请调整目标成本”。
发给地区、集团相关管理层。
8月1日集团试运行,9月1日全集团正式运行。
其他,如何保证目标成本合理性、严肃性?
以附件方式明确以下内容:
场地地貌状况、地基处理方式、基础形式、结构类型、钢筋含量、窗地比、外墙饰面比(体型比)、产品标准、建造标准,市政配套现状,项目成本控制风险点等信息。
在公司内部找一个标杆项目,便于成本参照对比。
并将该项目配置变化部分的成本与标杆项目比较,说明原因。
项目总监牵头,项目团队一起编制合约规划。
集团牵头完善合约体系,指导地区公司合约规划。
月度成本回顾时,将签约金额与(上月动态成本回顾报告中)合约规划的预估金额比较,并说明差异原因。
合理分配成本,好钢用在刀刃上,其他,集团费用、地区公司部门费用如何管理?
集团运营及投资管理部正和集团财务部一起探讨:
集团费用、地区公司部门费用的预算编制、过程管理、风险控制、费用透明等管理办法,将于年底上线,控制严格程度不低于于项目成本的管控。
其他,如何保证动态成本真实性?
务必从以下几个方面落实:
已确认变更金额,由合同责任人录入项目成本已签合同预估变更金额,由合同责任人预估,进入系统合约规划的增减、金额变化,由成本经理负责清理,进入系统库存结转按期完成,将应进入项目成本的数据,由部门该项采购负责人转入项目成本以上四方面,可通过与上月动态成本月度报告比对的方式,人工检查。
其他,新成本管理系统解决了成本信息的公开、透明和工具的运用,但要系统解决成本管理问题,还要规范统一成本管理中的关键业务流程,下面是新成本管理系统上线后,进一步的成本管理思路,稍后集团运营中心会制定专门实施计划,并需要地区公司相关人员一起协作完成:
合约体系及合约规划的集团统一招投标管理(根据地区公司的发展阶段划分)签证变更管理预结算管理合同文本标准化重点鼓励、提倡地区公司提供成本管理方面的优秀制度、流程、案例、小贴士等知识。
谢谢!
集团层面制订的流程
(1),土地版、启动版目标成本审批流程:
返回,集团层面制订的流程
(2),方案版(基准版)目标成本审批流程:
返回,集团层面制订的流程(3),执行调整版目标成本审批流程:
返回,集团层面制订的流程(4),月度动态成本回顾报告审批流程:
返回,
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