二级人力资源最新课件招聘与配置.ppt
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1,第二章招聘与配置,第一节员工素质测评标准体系的构建,个体差异原理,员工测评的基本假设:
人的素质是有差异的,而且这种差异是客观存在的。
工作差异原理,员工测评的假设:
不同的职位具有差异性。
包括工作内容、工作权责。
术业有专攻。
人岗匹配原理,按照人适其事,事宜其人的原则,根据个体间不同素质和要求,将其安排在各自最适合的岗位上,保持个体素质与工作岗位要求的同构性。
图2-1P73,一、员工素质测评的基本原理,P72-P73,1、选拔性测评2、开发性测评3、诊断性测评4、考核性测评,员工素质测评的类型,P74,三、员工素质测评的主要原则,一、客观测评与主观测评相结合二、定性测评与定量测评相结合三、静态测评与动态测评相互结合四、素质测评与绩效测评相结合五、分项测评与综合测评相结合,P74-P75,四、员工素质测评量化的主要形式,1、一次量化与二次量化2、类别量化与模糊量化3、顺序量化、等距量化与比例量化4、当量量化注:
类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化都是属于二次量化,P76-P78,五、素质测评标准体系员工测评与选拔活动的中心与纽带,
(一)素质测评标准体系的要素1、标准:
测评标准体系的内在规定性,常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
三种标准形式。
从标准形式分类和测评指标操作分类。
2、标度:
对标准的外在形式划分。
3、标记:
对应于不同标度的符号表示。
例如:
P81页表2-4例子,P79,测评标准体系的构成,横向构成,纵向构成,结构性要素,行为环境要素,工作绩效要素,测评内容,测评目标,测评指标,P81-P83,例子:
P94,(三)测评标准体系的类型,1、效标参照性标准体系:
依据测评内容与测评标准而形成的测评标准体系,一般是对测评对象内涵的直接描述或者诠释。
(如飞行员选拔)2、常模参照性指标体系:
对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。
(如公务员选拔),P84,六、品德测评法,1、FRC品德测评法P842、问卷法形式:
卡特尔16因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相问卷3、投射技术特点:
测评目的隐蔽性、内容非结构性与开放性、反应的自由性。
P84-P85,七、知识测评,知识测评对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评价。
美国布鲁姆提出的六个层次从低到高排列,分别是记忆理解应用分析综合评价我国提出的三个层次:
记忆理解应用试题正态分布,P85,八、能力测评,1、一般能力测评2、特殊能力测评3、创造力测评4、学习能力测评,P86,九、企业员工测评的实施步骤,企业员工测评包括准备阶段、实施阶段、测评结果调整阶段、测评结果分析阶段。
(一)准备阶段:
1、收集必要的资料2、组织测评小组3、制定测评方案(对象范围和目的、指标、参照标准、测评方法)
(二)实施阶段1、测评前的动员2、测评时间和环境的选择3、测评操作(指导语、具体操作、回收测评数据),P86-P94,(三)测评结果调整阶段1、分析引起测评结果出现误差的原因(参照标准、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员)2、测评结果处理的常用方法3、测评数据处理(四)综合分析测评结果1、测评结果的描述(数字描述、文字描述)2、员工分类3、测评结果分析方法(要素、综合、曲线分析法),企业员工测评实施案例,某公司计划招聘营销经理3名,其招聘过程如下:
(一)组建招聘团队
(二)员工初步筛选(三)设计测评标准(四)选择测评工具(五)作出最终决策(六)发放录用通知,P94-P99,第二节面试的组织与实施,第一单元面试的基本程序一、面试的内涵与特点
(一)面试是指在特定的时间和地点,由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序,进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。
(二)特点:
1、以谈话和观察为主要工具2、双向沟通3、明确目的性4、按预先设计程序进行5、面试官与应聘者地位不平等,P99-P100,二、面试的类型与发展趋势,
(一)类型1、根据面试的标准化程度,面试可以分为结构化、非结构化和半结构化2、根据面试实施的方式,面试可以分为单独面试(序列化)和小组面试(同时化)。
3、根据面试的进程,面试可以分为一次性面试与分阶段面试。
4、根据面试题目的内容,面试可以分为情景性面试和经验性面试。
P100,二、面试的类型与发展趋势,
(二)发展趋势:
1、形式丰富多彩2、结构化面试成为主流3、提问弹性化4、内容不断扩展5、考官专业化6、面试理论与方法不断发展,P100-P101,三、面试的基本程序,
(一)面试前的准备阶段:
制定指南、准备问题、评估方式、培训考官
(二)面试实施阶段:
关系建立、导入、核心、确认、结束(三)面试总结阶段:
结果综合、结果反馈、结果存档(四)面试评价阶段,P101-P107,四、面试常见的问题,
(一)面试目的不明确
(二)面试标准不具体(三)面试缺乏系统性(四)面试问题设计不合理(直接描述应聘者能力、特点、个性的问题、多项选择式问题)(五)面试考官的偏见:
首因效应、对比效应、晕轮效应(以点代面)、录用压力。
P107-P108,五、面试的实施技巧,1、充分准备2、多听少说3、灵活提问4、善于提取要点5、进行阶段性总结6、排除各种干扰7、不要带有个人偏见8、在倾听时注意思考9、注意肢体语言沟通,P109-P111,20,六、员工招聘时应注意的问题,1、简历不能代表本人2、工作经历比学历更重要3、不要忽视求职者的个性特征4、让应聘者更多地了解组织5、给应聘者更多的表现机会6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7、关注特殊人员8、慎重做决定9、面试考官要注意自身的形象,P111-P113,第二单元结构化面试的组织与实施,一、结构化面试问题的类型背景性问题:
如个人、家庭基本情况知识性问题:
与应聘岗位相关的基本知识思维性问题:
考查应聘者某方面思维能力经验性问题:
过去所做过的事情情景性问题:
假设情景的问题压力性问题:
充满压力的情况问题行为性问题:
讲述关键行为事件,P113-P114,二、行为描述面试的内涵,1、行为描述面试的实质:
用过去的行为预测未来的行为;识别关键性的工作要求;探测行为样本。
2、行为描述面试的假设前提:
A、一个人过去的行为最能预测未来的行为;B、说和做是截然不同的。
3、行为描述面试的要素:
情景、目标、行动、结果。
P114-P115,三、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤,1、构建选拔性素质模型2、设计结构化面试提纲3、制定评分标准及等级评分表4、培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度。
5、结构化面试及评分6、决策,P115-P118,四、结构化面试的开发,开发步骤包括:
1、测评标准的开发2、结构化面试问题的设计3、评分标准的确定,P118,五、结构化面试的应用举例,(略)教材,P118-P122,第三单元群体决策法的组织与实施,一、群体决策法:
在招聘活动中,由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分,最后综合各决策人员的评价意见,得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。
二、群体决策法的特点:
1、决策人员的来源广泛;2、决策人员不唯一;3、提高了招聘决策的科学性与有效性。
P122-P123,三、群体决策法具体步骤,1、建立招聘团队:
企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表2、实施招聘测试:
笔试、面试等3、做出聘用决策,P123-P125,回顾总结,一、员工素质测评标准体系的构建1、员工素质测评的基本原理、类型、原则2、员工素质测评量化的主要形式、标准体系要素3、员工素质测评的具体实施步骤二、面试的组织与实施1、面试的特点、类型、发展趋势2、面试的基本程序、常见问题、实施技巧、注意问题3、结构化面试问题类型、行为描述面试的实在、假设前提、要素、结构化面试步骤、结构化面试开发4、群体决策法的特点、步骤、招聘团队的组成,第三节无领导小组讨论的组织与实施,第一单元无领导小组讨论的操作流程一、评价中心的含义与作用1、含义:
是一种了解受评人是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法2、作用:
用于重点选拔、用于培训诊断、用于员工技能发展3、评价中心技术包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏,P125,二、无领导小组讨论,
(一)概念:
简称LGD,是评价中心方法的主要组成部分,是指由一定数量的一组被评人(6-9人),在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论,讨论中各个成员处于平等的地位,并不指定小组的领导者或主持人。
(二)类型:
无情景性和情景性、不定角色和指定角色,P126-P127,(三)优缺点,1、优点:
具有生动的人际互动效应;能在被评价者之间产生互动;讨论过程真实,易于客观评价;被评价者难以掩饰自己的特点;测评效率高。
2、缺点:
题目的质量影响测评的质量;对评价者和测评标准的要求较高;应聘者表现易受同组其他成员影响;被评价者的行为仍然有伪装的可能性;,P127-P128,三、无领导小组讨论的实施过程,
(一)前期准备阶段1、编制讨论题目2、设计评分表3、编制计时表4、培训考官5、选定场地6、确定讨论小组
(二)具体实施阶段(三)评价与总结阶段,P128-P132,四、应用实例,教材,P133-P135,(举例说明),第二单元无领导小组讨论的题目设计,一、无领导小组讨论的原理:
通过被评价者的外在表现来反映内在的素质。
二、题目的类型:
开放式问题;两难式问题;排序选择型问题;资源争夺型题目;实际操作性题目。
三、设计题目的原则:
联系工作内容;难度适中;具有一定的冲突性。
P135-P138,四、无领导小组讨论题目设计的流程,1、选择题目类型2、编写初稿3、调查可用性4、向专家咨询5、试测(题目的难度、平衡性)6、反馈、修改、完善,P138-P141,第三节知识点回顾,一、评价中心的含义、作用;无领导小组讨论的概念、类型、优缺点二、无领导小组讨论实施过程:
前期准备、具体实施阶段、评价与总结三、无领导小组讨论的原理;无领导小组讨论题目类型;设计题目的原则;设计题目的流程(选择题目类型,编写初稿,调查可用性,向专家咨询,试测,反馈、修改、完善),谢谢大家,祝我们大获全胜!
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- 二级 人力资源 最新 课件 招聘 配置