付费课程区域市场开拓与渠道管理实务(施炜博士).ppt
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区域市场开拓与渠道管理实务,施炜博士,第一单元区域市场开拓的策略框架,一、市场认知1、了解需求市场容量:
总量、增量、趋势市场容量的结构:
层次、空间、时间2、理解顾客顾客结构:
按多种标志分类顾客特征:
知识状况、组织程度、心理特征、行为习惯3、认清对手竞争格局竞争对手状况:
长处、短处;策略组合4、把握规律市场集中度以及市场稳定度竞争焦点和竞争规则,第一单元区域市场开拓的策略框架,二、目标确定1、基本经营目标销售量、销售额利润2、辅助经营目标库存周转率资金周转率应收帐款比率,第一单元区域市场开拓的策略框架,3、其他市场管理目标渠道数量及质量顾客满意度顾客结构品牌认知度4、内部管理目标人员规模、结构员工满意度员工开发状况流程化、规范化管理,第一单元区域市场开拓的策略框架,三、策略框架1、产品的差异性“价值”对比:
与竞争对手性价比状况2、“拉力”和“推力”的组合以何种“力”为主两种“力”的结合3、“卖点”和传播主题以及传播方式启动市场的传播,第一单元区域市场开拓的策略框架,4、流通模式:
渠道结构以及相应的商流、物流、信息流安排从三个维度考虑流通模式的设计产品的特征:
顾客广度、知识含量、服务要求、周转速度竞争的要求:
速度、贴近(顾客)、效率、终端、关联(厂商价值链一体化)、弹性自身的因素:
物质资源、管理状况、人力资源、市场基础、成长阶段、战略任务多种模式的选择与组合直销:
人际直销、电子商务、传统媒体直销直供(直营):
总部直供、区域销售机构直供分销:
开放式分销、封闭式分销;大分销、小分销;传统的批发型分销、现代分货型分销;总部分销,区域销售机构分销;密集式分销、选择式分销、独占式分销。
第一单元区域市场开拓的策略框架,5、若干主要关系的把握“点”和“面”的关系“奇”和“正”的关系“快”和“慢”的关系“攻”与“守”的关系,第二单元区域市场运作中的调控,一、概说下述变量是区域市场运作策略框架的具体化和微观化,对其的调控是策略实施以及对市场进行管理的具体表现。
“策略框架”属于事前的范畴,“调控变量”属于事中范畴。
这些变量有些是策略性的,有些是政策性的,有的是管理性的,有些则是三者(或两者)兼而有之。
调控这些变量,既是为了动态调节与消费者、渠道的利益关系,保持对市场的适应性,同时也是为了在竞争中保持主动,取得优势。
第二单元区域市场运作中的调控,二、主要调控变量1、产品品种的时空结构:
产品线的内部结构以及转换的周期、时机;新产品(上市)、旧产品(排空)、库存“水位”;品种在不同地区、不同渠道(尤其是零售商)的分布,差异化供货2、产品价格和渠道政策:
包括零售价、批发商供货价和厂家出厂价,也包括返利、调价补差以及其他销售奖励3、渠道结构:
包括批发商、零售商两个层面,尤其是区域内零售商的宽度、层次、重点以及个性化的服务方案,第二单元区域市场运作中的调控,4、渠道销售计划:
即批发商、零售商的订单,它是驱动渠道行为、激发渠道能量的有效手段;和产品价格、渠道政策密切相关5、推广安排:
广告、宣传、公关、促销等推广活动的投入及安排,沟通的内容,形式和途径6、零售终端:
终端规划重点终端安排终端投入终端建设、维护和提升,第二单元区域市场运作中的调控,7、顾客资源:
顾客资源的开发、维护,顾客关系处理8、渠道关系:
渠道沟通,服务安排,客情关系处理,第三单元渠道管理实务,一、厂商关系1、制造商与渠道的合作形式制造商与分销(批发)商:
普通代理(密集式分销);总代理(选择性分销);独家代理(独占式分销)。
制造商与零售商:
普通经销;特约(许)经营;特许专营(加盟)。
第三单元渠道管理实务,2、制造商流通商纵向延伸制造商的垂直流通系统:
前向一体化,制造商,自营零售机构,自营批发机构,最终用户,特许零售机构,第三单元渠道管理实务,流通商进入生产领域:
后向一体化,自建工厂,流通商,委托加工(OEM),第三单元渠道管理实务,3、厂商关系的三阶段厂家主导:
制定规则,渗透影响流通领域;厂商博弈:
从各自利益出发进行策略性竞争,彼此控制与反控制;厂商联盟:
从不稳定到稳定,大厂家与大商家结盟。
第三单元渠道管理实务,4、流通商的演变批发商的变化;零售业态的变化:
第三单元渠道管理实务,思考题:
面对强势“寡头”类零售终端,应有哪些应对之策?
治本(战略有效)治标(战术有效),第三单元渠道管理实务,5、厂商协同运作方式灌水式:
制造商以渠道利益杠杆吸引、逼迫渠道最大限度地压货;制造尚的意图一是强占资金,独占渠道资源;二是风险压力转嫁给渠道;三是使渠道自然生成压力和推力。
A、渠道的机会:
大资金获得“坎级”政策,具有竞争优势;B、渠道的危险:
下线走货不畅,货被堵住;后来者以更大的规模、更优惠的政策进行冲击。
“常流式”:
分销商分批下定单;制造商快速补货;速度较快,反应敏捷。
A、分销商的机会:
小资金做大生意,库存压力小;“进入”门槛低。
B、分销商危险:
同行竞争激烈,规模受到限制。
第三单元渠道管理实务,二、渠道结构1、渠道结构的定义:
渠道长度和宽度的安排渠道长度渠道宽度长度与宽度的关系2、渠道结构中的子结构商流:
物流:
信息流:
三者之间的关系:
商流物流分离、信息替代库存,第三单元渠道管理实务,3、渠道结构的建立方法:
自下而上了解零售终端情况,以“扫街”方式绘制终端地图;优化零售商结构,制定零售商组合方案;与零售商达成合作协议或意向;评估代理商,确定代理关系;将零售商网络交给代理商。
4、渠道体系的评估渠道体系质量:
A、优秀代理商占有B、零售商合理覆盖C、优秀零售商覆盖D、零售商主推E、优秀零售商主推,第三单元渠道管理实务,渠道可控性:
A、价格保护B、窜货控制C、行为协同渠道弹性:
A、“深分”潜力B、备选代理商C、零售结构变化可能D、备选物流商,第三单元渠道管理实务,5、优化零售商结构按照20/80定律与高素质零售商合作;判断究竟是3X3=9,还是2X5=10;判断边际零售价能否维持,分析零售商空间布局是否有问题;判断零售商边际销售状况是否已到零售商心理底线;不与不遵守规则者合作。
第三单元渠道管理实务,三、渠道评估和选择1、代理商评估,综合分析:
未来发展潜力和前景;合作意向。
第三单元渠道管理实务,2、零售商评估,综合分析:
未来发展潜力和前景;合作意向。
第三单元渠道管理实务,3、渠道选择模型,强中弱理念、素质和潜力,选择排序:
强中弱实力、地位、规模,第三单元渠道管理实务,四、渠道管理与服务1、基本理念:
深化关系:
注重和经销商的长期、多次合作;双管齐下:
利益机制和文化机制;共同成长:
帮助经销商成长;规则为先:
达成共识,实现双赢,用原则管理渠道,第三单元渠道管理实务,2、渠道管理的基本框架,第三单元渠道管理实务,3、渠道满意因素,第三单元渠道管理实务,4、渠道分类客户ABC分类;重点客户个性化服务方案;5、规则维护几种价格政策:
A、B、C、窜货问题的解决方案:
厂商博弈中,对渠道的可能行为进行预期。
第三单元渠道管理实务,6、流程安排流程的基本要素:
渠道管理的流程目录:
优化流程的含义:
7、过程管理客户拜访管理,问题及时处理,避免“蚊子变大象”。
第三单元渠道管理实务,8、建立厂商协同帮助渠道制定销售及进货计划;建立厂-商一体化信息体系(主要是“进销存”信息);共同制定市场推广方案并实施。
9、渠道支持渠道辅导计划的制定与实施;向渠道的管理输出和文化输出。
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