华润电力文化理念与战略.ppt
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华润电力文化理念与战略.ppt
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华润电力经理人培训,文化与战略二零零四年十二月,公司简介,华润电力控股有限公司,成立于二零零一年八月二十七日,法定股本100亿港币,是华润集团的电力旗舰上市公司。
本公司从事电力投资、建设、经营与管理。
华润电力于二零零三年十一月十二日在香港联合交易所有限公司主板上市(股份编号:
836)。
华润电力是集团培育产业的成功之作从集团1985年以3000万美元参股华能集团为起点,2003年底已经成长为市值超过150亿港元的上市公司。
权益装机容量、经营利润、现金流贡献呈爆发性增长,已经成为实现集团“再造华润”战略目标的支柱性骨干企业,关键成功因素(KSF),集团抓住了中国电力行业发展和改革的历史性机遇集团在资源上对电力的倾斜和扶持政策创建伊始就研究确定了目标市场选择和竞争战略设计坚定不移的战略执行,全力以赴打造成本领先的竞争优势挑战自我追求持续改善的优秀管理团队,业绩导向的企业文化市场化的机制,有竞争力的电厂建设和运营模式徐州华润电力的人才储备与贡献,战略责任,集团:
业务组合(发展)战略电力:
业务竞争战略在集团划定的发电业务范围内,积极参与市场竞争,培育和保持专业化独立发电商的可持续竞争优势,努力实现集团确定的各项长期战略目标。
使命我们为何存在?
核心价值我们相信什么?
战略行动战略执行,上下一致化,平衡记分卡战略细化与衡量,战略聚焦客户,我们的取舍与选择是什么?
愿景我们想成为什么?
满意的股东,满意的客户,有效率的流程,专业化、持续进步的员工队伍,战略目标:
从过程到结果,华润电力战略管理体系架构,战略指引,公司使命:
股东价值最大化,员工价值最大化使命陈述规定了华润电力基本的任务和企业宗旨,是关于公司使命感和责任感的神圣宣言。
衡量上市公司的根本标准是实现股东价值最大化。
是否实现股东价值最大化成为世界一流长寿公司与无数平庸短命公司的分水岭。
股东价值和员工价值互为依存。
要以人为本善待员工,不断满足员工的物质和文化需要,满意的员工创造满意的股东价值。
公司愿景、使命和价值观,战略指引,公司愿景:
世界一流,中国最好的独立发电商公司愿景回答了“我们将成为什么?
”的长期发展问题。
华润电力控股有限公司专注于发电运营业务。
把“做,就要做最好的”作为全体员工的基本行为准则。
“世界一流、中国最好”成为公司上下不懈追求的远大目标。
公司愿景、使命和价值观,战略指引,核心价值观:
持续创造价值公司一切工作、所有行为都要聚焦于股东、客户、员工以及所有公司利益相关者的价值诉求。
通过我们的战略让他们获得满意的回报。
股东需要投资回报,我们就要通过高于竞争对手的盈利能力和成长性为股东创造投资价值;电网公司需要稳定和调节能力强的电能供应,我们就要通过卓越的发电运营能力创造客户价值;员工需要不断满足其物质和文化的需求,我们就要通过人力资源政策和措施为员工创造人生价值;政府需要清洁的环境、稳定的税收和社会就业,我们就要通过文明生产、依法纳税、发展企业增加就业机会创造社会价值。
公司愿景、使命和价值观,战略指引,公司精神:
挑战自我,持续进步。
公司精神定义公司的胸怀和员工队伍的精神风貌。
我们坚信,通过立标杆找差距,工作生活的任何方面都是可以改善的。
我们决心打造一支敢于挑战自我、否定自我、战胜自我、塑造新我的勇敢者员工队伍;把谋求改善和进步作为我们的生活方式;从优秀到卓越将是我们永无止境的奋斗方向。
公司愿景、使命和价值观,价值观体系,业绩导向结果第一有业绩才有价值,才谈得上有贡献。
华润电力是讲结果、重结果、奖励结果的公司。
过程当然也很重要,我们是通过结果预期控制和强化过程,通过动态的过程管理确保理想结果的实现。
无论是一个项目公司还是一个部门,无论是经理人还是普通员工都要制定业绩目标、业绩标杆,并不断地超越这些目标和标杆。
公司鼓励价值创造和价值增值,将工作结果做为员工晋职、晋级、奖励的主要依据。
无论职位高低,无论学历长短,无论出身背景,只要有好的绩效,就是公司的英雄。
价值观体系,客户满意互利双赢要视客户为上帝,只有让客户满意,才能实现满意的利润。
要尊重客户,善待客户,创造最大客户价值,争取客户对我们的最大认同,进而获得满意的回报。
要按照市场化的理念和标准,对客户细分,从他们不同需要出发,加强客户管理。
真正把客户当作公司除资金、人员外的第三大资源,要用全新的理念、新的视角实施客户管理。
除电网公司外,投资机构、银行、各类供应商和政府和社区等也是我们的客户。
要善待他们,尊重他们的利益,本着“双赢”原则处事,有策略地同他们打交道。
在满足他们利益的同时,满足公司利益;与合作伙伴共赢的前提下,追求企业价值最大化。
价值观体系,激情投入追求最好华润电力是一间推崇有激情、高士气,全力以赴、全身心投入的公司。
公司在逐步走向成熟,但是应该永远不变的是激情。
所有员工都要保持激情、保持韧性,有把事情做到最好的强烈愿望,不达目的誓不罢休。
所谓追求最好,就是先求力所能及的最好,再求更高层次的最好。
首先敢创新,敢求变,不断寻找做好工作的最佳方式和方法,要在自己现有条件和能力范围内力争做到最好,然后再问一问自己能不能做得更好,能否进一步改进和提高,追求精益求精,从优秀到卓越。
价值观体系,诚信立身言行一致诚信是公司的立身之本。
任何长寿公司、能够长大的公司无一不是诚信公司。
已经承诺的事情就要兑现,在兑现承诺过程中,有问题可与对方沟通,如仍不能达成共识,就要一诺千金。
我们要做诚信公司,视诚信为公司生命力、竞争力的一部分,把诚信看成公司的脸面,去加倍珍惜、呵护。
在公司内部,推崇说真话,做实事。
不论级别、岗位,都要公平待人、公正处事。
不做损害事业、公司、同事的事。
要表里如一,言行一致,处理问题实事求是,不欺上瞒下,不推卸责任,不争功、不冒功。
价值观体系,以人为本团队致胜关心员工的利益,尊重员工的需要,让员工分享公司的成就,为员工创造一个即充满挑战、又宽松、和谐、快乐、有趣的工作环境,为员工提供良好的个人发展机会和舞台。
华润电力人才配置以内部培养为主,在人才的使用上,最基本的原则是人尽其才、才适其位,让有用之才享有最大成就感。
我们致力于建立学习型组织,推动组织、团队和员工个人的学习与成长,只要你准备好了,机会总是有的,机会永远只属于那些准备好的人。
我们都是来自五湖四海,我们都是为了共同的事业和目标走到一起的。
不同的地域,不同的文化、风格、爱好、个性、习惯组成我们这个团队。
个性的差异不能成为拒绝接纳和配合他人工作的理由,任何拒绝配合,拒绝合作的行为,都将使团队丧失战斗力和执行力,是公司所不允许的。
我们建设团队的标准是,尊重人才,包容个性,倡导融入,鼓励合作,最终达到1113的效果。
华润电力总战略,集中化成本领先我们的发电业务聚焦于特定的地理范围、电源种类以及机组类型等,有所为有所不为。
我们通过打造全方位成本领先的核心能力获得可持续的竞争优势。
华润电力总战略描述,组织架构与战略分工,华润集团:
业务组合战略,华润电力控股有限公司:
集中化成本领先,在建项目公司:
成本领先,运营项目公司:
成本领先,储备项目,沙角C广东,。
徐州江苏,登封河南,。
常熟江苏,战略制定框架,使命和愿景,使命愿景价值观,战略在内外部分析的基础上确定如何实现目标,长期目标,财务目标战略目标,战略分析,产业分析客户需求/市场变化趋势分析竞争对手分析内部优势、劣势、资源及能力分析,组织战略支持安排,组织架构流程理念职能性政策与框架,激励人才活动,战略思考模型,我们的领域在哪里?
哪类产品?
哪部分市场?
哪个的地域范围?
哪个核心技术?
哪段价值链?
我们怎样达到?
内在发展?
合资?
特许经营?
并购?
我们怎样竞争?
形象?
个性化?
定价策略?
风格?
产品可靠性?
我们如何获取利润?
规模效应实现成本最低?
资源共享实现成本最低?
通过特别服务获取高额利润?
通过产品独到特性获取高额利润?
发展的速度及顺序如何?
扩张的速度?
优先顺序?
五类战略问题,第一类问题,哪里是公司开展业务的地方?
第二类问题,公司利用什么方式进入目标市场?
第三类问题,公司各项战略行动的步骤和优先序是什么?
第四类问题,公司如何获得满意的回报?
第五类问题,公司主要凭借什么在市场竞争中获胜,并能够保持可持续的竞争优势?
问题导向的战略设计脉络,战略设计来自于战略问题解答,第一类问题,哪里是公司开展业务的地方?
目标市场聚焦技术选型聚焦燃料结构聚焦股权架构聚焦价值链聚焦,问题导向的战略设计脉络,目标市场聚焦,目标市场定位:
“三个三角地区,一条京广线”即京津塘地区、长江三角洲和珠江三角洲地区,京广线沿线及其以东地区。
公司选定了中国比较富裕的地区或经济增长率较高的省份,作为电源投资的重点区域;另外在资源比较丰富,国家鼓励实施西电东送的地区选择条件优良的项目进行经营性投资。
哪里是我们开展业务的地方?
目标市场区位分布图,PowerPlantsunderOperation*,PowerPlantsunderConstruction,Note:
(1)1992-2002复合GDP增长率Source:
省统计局公报,2002,Henan,Hubei,Guangdong,Zhejiang,Jiangsu,Hebei,Beijing,Shanghai,河北(11.2%GDP
(1),衡丰(2x300MW)25%唐山热电lII(1x200MW)80%,河南(10.8%GDP
(1),登峰(2x300MW)85%洛阳热电(2x50MW)51%焦作热电(2x135MW)60%,浙江(13.2%GDP
(1),温州TelluridePhaseII(2x300MW)40%,江苏(11.5%GDP
(1),徐州(2x300MW)35%徐州II2x300MW)35%常熟(2x600MW)100%,*excludesinterestsinHIPDC,技术选型聚焦,机组类型定位300MW以上高温、高压、大容量、高参数常规燃煤火力发电机组。
纯冷凝式机组与热电联产机组并重。
哪里是我们开展业务的地方?
燃料结构聚焦问题,燃料结构定位以煤电为主。
中国能源结构中70%是煤炭成本低建设周期短单位千瓦的资本性投资少积极关注并择机进入水力、风力、天然气、核能、纯净煤等清洁能源发电领域,平衡和改善公司电力资产的燃料结构。
哪里是我们开展业务的地方?
股权结构聚焦,股权结构定位以控股或控大股方式进行经营性投资。
一般不以参股方式进行策略投资。
哪里是我们开展业务的地方?
价值链聚焦,聚焦于价值链中“电厂建设”和“电厂运营”两个环节。
适度参股控制燃料生产和销售环节。
考虑到燃料是电厂运营的战略性资源,公司从供应链管理的角度,目的是从战略上保障燃料供应的稳定性与相对低成本。
哪里是我们开展业务的地方?
战略设计来自于战略问题解答,第二类问题,我们利用什么方式进入目标市场?
新建扩建收购,问题导向的战略设计脉络,市场开发方式,“新建、扩建、收购”依托运营电厂资源、人才和技术优势,优先进行新建和扩建;审慎进行存量资产收购。
自主开发为主,积极寻求战略联盟实现共同开发,优势互补。
我们利用什么方式到达哪里?
战略设计来自于战略问题解答,第三类问题,公司各项战略行动的步骤和优先序是什么?
扩张的速度和质量行动的顺序行动的节奏扩张的可持续性,问题导向的战略设计脉络,战略行动步骤问题,扩张速度和质量每年新增权益装机容量200万千瓦,保持年复合增长率20%。
无论电力供需紧张还是平衡,都必须坚守我们的发展底线,警惕增长性陷阱,确保高质量扩张。
只有保证了扩张质量,我们才能够取得长期和持续的竞争力,才能在以后漫长的发展中成为胜出者。
行动优先序:
“布点、连片、深耕”布点,是努力进入符合公司目标市场条件的空白区域,步下棋子,意在长远;连片,是在公司已有投资存在,市场开发相对成熟并具有比较竞争优势的区域加大渗透力度,投建新厂切实提高市场占有率;深耕,就是采取“建小望大”,“借鸡生蛋”策略将小机组电厂扩建成大机组、高参数电厂。
以何种速度和次序进行?
战略设计来自于战略问题解答,第四类问题,公司如何获得满意的回报?
通过优化设计降低建造成本通过提高电价增加收入通过多发电量增加收入通过建设过程控制降低建造成本通过卓越运营降低发电成本通过融资策略降低财务成本,问题导向的战略设计脉络,经济逻辑问题,致力于通过建立卓越的开发、建设、运营、管理模式,从而使长期运营成本低于行业平均水平,获得高于行业平均水平的盈利性和盈利增长性,从而获得基于成本领先的可持续竞争优势。
经济回报=电量电价成本其中:
电量和电价是相对不可控,可为因素相对较小;成本是可控因素,可为因素较大。
获得经济回报的主要措施:
通过建立“双赢的客户关系管理模式”换取较高的电价和电量,获得较高的销售收入通过“安全-可靠-经济-实用”的开发、建设、运营模式降低成本通过总部协同和资源共享模式降低成本,如何获得高回报?
如何获得低成本?
前期项目开发坚持低成本保证三个优先:
目标市场内煤电一体化项目优先;坑口电站项目优先;负荷中心的路口、港口电站项目优先。
通过项目评估流程规范化提高评估边际条件兑现率,降低项目开发成本。
系统设计和设备选型坚持低成本坚持“安全、可靠、经济、实用”八字原则不片面追求先进技术、新技术,而是选用适用技术,确保既能满足机组安全经济运行的技术要求,又能够从源头上降低工程造价。
不为不需要的质量付钱,不为不必要的技术付钱。
前期开发、系统设计与设备选型,如何获得低成本?
控制好工程建设环节是项目投产后维持低成本运营的关键。
争取最低的融资成本;最佳的资本金配置;最合理的工程造价;最先进的工期;最优的工程质量;最好的安全纪录。
工程建设环节,如何获得低成本?
本着“可靠性、经济性、安全性”三原则打造卓越的发电运营能力实施低成本战略。
实现系统工况的经济性,降低消耗,切实提高生产能力利用率;建立稳定可靠经济运行的发电模式,最佳利用生产设备;建立安全生产系统,安全生产就是效益;用最少的人,最合适的人;科学合理的资源配置与组合。
电厂运营环节,如何获得低成本?
建立持续、稳定、低成本的燃料供应体系建立统一的燃料采购系统和长期客户合作关系以非控股方式投资煤炭生产等方式达到我们可持续、低成本燃料供应的目的。
燃料供应环节,如何获得低成本?
在国内、国际资本市场运作的能力使我们更显著地拥有融资的灵活性,从而实现低成本融资。
我们的策略是比较国内资本市场与国际资本市场的融资成本并通过成本最低的方式融资。
这种灵活的融资方式能将我们在中国内地潜在的利率上升和货币紧缩的风险降到最低。
融资环节,如何获得低成本?
高回报与稳健合理的财务结构并存最大限度利用低成本财务资源,保持资本的高回报保持具有抗风险能力和符合上市公司地位的稳健财务结构。
ROE:
1215%派息率:
至少25%资本负债率:
50%EBITDA利息倍数:
4倍以上,财务结构合理优化,战略设计来自于战略问题解答,第五类问题,公司主要凭借什么在市场竞争中获胜并能够保持可持续的竞争优势?
战略执行力机制、文化和团队独特的一体化运营模式,问题导向的战略设计脉络,战略执行力,建立协同一致的战略执行流程中国的IPP战略基本趋同,我们的竞争力主要体现在执行力的差异上,要以卓越的执行力来创造差异。
今年我们已经初步理顺了控股公司和项目公司的管理边界,建立了游戏规则,完成了流程优化。
今后项目公司与控股公司在同一条价值链上把共同的事情做好,保证无缝对接。
我们如何在竞争中获胜?
战略,控股公司战略执行流程(外圈),项目公司战略执行流程(内圈),图例,执行力模型,卓越的建设模式和经验,业主一体化建设管理模式全方位、全过程主导设计、建设、安装、调试各环节发电主要设备、关键技术、人力资源、组织架构、最佳实践经验的高度共享通过公开招投标选择供应商和承包商充分发挥监理作用实施标杆管理完全市场化的、基于业绩的激励。
我们如何在竞争中获胜?
卓越的运营模式和经验,主导核心运营业务,分包非核心业务集中化市场采购,整合供应链,低成本的燃料供应资源优化配置,形成最佳电厂生产运营模式全面预算管理标杆管理市场化的、基于业绩的激励,重奖价值增加追求员工与公司共同成长定员结构用最少的人,最合适的人培养员工一专多能,减少用人;实行市场化用人原则;实行合理的福利,市场化的和有竞争力的薪酬。
我们如何在竞争中获胜?
建立双赢的客户关系,良好的政府关系营造良好的投资环境可靠的发电运营赢得良好的客户关系,换取满意的电价和电量良好的供应商关系,换取满意的交货期和供货价格良好的投资者关系,赢得投资者尤其是机构投资者信赖和支持,我们如何在竞争中获胜?
独特的外资身份(亦中亦外)市场化运作机制,规范的公司治理结构大力推行“结果第一”的执行文化既业绩导向文化。
引入EVA理念,重奖价值增加。
实施培育开发、评估、配置、评价、激励一体化的人才开发策略。
有强烈事业心和激情的专业团队训练有素且持续进步的员工队伍,我们如何在竞争中获胜?
机制、文化和团队,资本市场表现,利润增长,销售增长,满意的顾客,敬业的专业化员工队伍,优秀的经理人团队,因才适用,卓越的运营,业绩导向、追求结果客户第一、多赢共荣激情投入、追求最好诚实信用、言行一致以人为本、团队致胜,市场机制和先进企业文化,诚信-专业积极-务实团队-创新,华润电力竞争优势因果关系,项目公司(运营)标杆管理指标体系,项目公司(建设期)标杆管理指标,战略绩效管理,基于平衡记分卡和EVA概念的战略绩效管理以净资产收益率为基础,结合其它因素进行奖励。
净资产收益率达到15可享受基本奖金,奖金数额由董事会根据实际情况确定。
净资产收益率超过15%的部分,始应被认为是新的价值创造,项目公司经理人以及其它员工将获得价值增加的奖励。
计算公式:
价值增加奖励基数=当年可分配利润(当年净资产收益率-15%)比例系数。
实得奖金额=价值增加奖励基数(65+综合评价得分)100。
其中:
综合评价得分来自于平衡记分卡定量评估,战略绩效衡量与奖励,使命我们为何存在?
核心价值我们相信什么?
战略行动战略执行,上下一致化,平衡记分卡战略细化与衡量,战略聚焦客户,我们的取舍与选择是什么?
愿景我们想成为什么?
满意的股东,满意的客户,有效率的流程,专业化、持续进步的员工队伍,战略目标:
从过程到结果,华润电力战略管理体系架构,谢谢!
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