人力资源F.ppt
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人力资源F.ppt
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第四章人力资源招聘与配置,招聘的作用,招聘包括征召、筛选和聘用三个阶段。
(一)招聘对于企业的作用1.补充人员,维持人力;企业保持适度的流动率有利于企业注入新的活力。
正常的人员退休、企业业务规模扩大时都必须进行招聘。
2.吸引优秀人才,提升企业经营业绩。
3.宣传企业,树立企业形象。
招聘、参加大型的人才交流会和校园招聘时是树立企业形象的最好机会。
(二)招聘在人力资源管理作业活动中的作用。
如图4-1所示。
通过工作分析制定岗位职责和任职资格是筛选和录用工作的标准。
工作的质量直接决定着所招人员的工作绩效;完善的绩效标准要求也是招聘的依据,薪酬标准是企业吸引人才的有力武器之一,招聘中对应聘者综合素质的考虑结果是今后培训的依据。
二招聘时应注意的问题,1.节约成本,提高效率。
招聘费用包括广告费用、场地费用、交通费用、电话费用、宣传材料费用等等。
2.符合国家的法律法规。
遵守劳动法的有关规定,坚持平等就业,双向选择,公平竞争,择优录取的原则。
3.为企业找到合适的人。
四招聘过程要素的选择,
(一)招聘时间、地点的选择及成本的核算1.招聘时间的确定主要考虑两个因素:
一是人力资源需求因素,二是人力资源供给因素。
其方法是:
招聘日期=用人日期-准备周期=用人日期-培训周期-招聘周期,如某公司用人日期为2007年1月1日,培训周期为2个月,招聘周期为1个月,则按上述公式计算,应从2006年10月1日开始招聘。
2.招聘地点选择。
根据人才分布规律、求职者活动范围、人力资源供求状况及招聘成本大小等确定。
3.招聘成本的估算。
每招聘一人所需费用=招聘总费用/招聘人数此外,招聘费用还包括如下内容:
(1)人事费用,即招聘人员的工资、福利及加班费等。
(2)业务费用,包括电报、电话费、差旅费,生活费等。
(3)企业一般管理费,如租用临时设备、办公室等的费用。
五招聘方式,在出现职位空缺时,一般先进行内部招聘,尤其是管理人员,大部分都是从企业内部晋升的。
当从企业内部挑选不到合适的人选时,则从外部招聘。
内部招聘和外部招聘的优缺点如表4-2所示。
招聘方式来看有九种方法,1.广告招聘。
在报纸上通过广告招聘的优点是广告的大小和费用可灵活选择,发行量大,所以吸引的求职者较多。
缺点是企业不得不为大量无用的读者付费。
2.杂志。
杂志优点是专业性较强,可供特定的职业群体阅读。
缺点是广告的预约期较长,所以不适用于招聘急需的人员。
3.广播电视招聘的优点是生动灵活,效果较好;缺点是成本很高,还需为无用的广告接收者付费。
广告招聘设计的原则:
用简洁的语言说明企业的优势和特点,招聘的原因和所需职位的名称、数量及对应聘者的要求。
根据招聘职位的多少决定版面的大小和位置。
既要醒目,又要节省空间;对创意好的招聘广告,要收集起来,以做参考。
2.熟人引见。
优点是:
企业和应聘者双方能迅速相互了解,从而节省部分招牌费用;“熟人”推荐的应聘者一旦被录用,碍于“熟人”面子,一般不会表现太差。
缺点:
易造成各方心理负担,推荐者怕丢面子,应聘者也怕丢面子。
3.专门机构推荐。
“专门机构”指各种职业介绍所,优点:
可以公事公办,依旧需要公开考核,择优录用;缺点:
寻求职业介绍机构帮助的求职者主要是熟练和非熟练工人或一般办事员,而专业技术人员一般难以在这里聘到。
对于高级技术和管理人才的招聘,猎头公司提供的服务比较有效。
高级技术和管理人才往往都有比较好的职业,所以求职动机不强,猎头公司可以应用他们的挖人技术给企业找到优秀的人才。
优点:
由于猎头公司承担了为这些空缺职位所做的一些初期性广告工作,所以企业的高层管理人员节约了用于招聘的大量时间。
缺点:
支付的费用较高。
4.同业推荐。
优点:
被推荐的人员一般情况已被了解,素质较差的一般不会被推荐。
缺点:
被推荐人员往往不会是第一流的。
5.招聘会。
招聘会包括劳动力市场、人才市场的定期招聘及专业性的招聘会。
优点:
一方面可以增强轻易地广告效应,另一方面可以在同行的人才竞争处于有利地位。
招聘会的优点还在于成本较低,应聘者的来源较广,总体素质较好。
缺点:
招聘过程时间较长,人力资源部门的人员需要花费大量的时间去分析大量的应聘者的材料,挑选效率较低。
6.校园招聘。
是一些著名的大公司常用的招聘方法,有助于吸引到刚刚毕业的优秀人才。
刚毕业的学生具有很大的开发潜能,可塑性强。
缺点:
毕业生在工作理想和现实的矛盾中得不到统一时,就会因不适应社会而辞职。
校园招聘应注意的问题是:
应选择好去哪一类大学招聘,直接关系都招聘的成本和效果。
决定在哪一所校园招聘时应该考虑的因素如表4-3所示。
7.申请人自荐。
个别求职者常常毛遂自荐,以信函、电话或上门的形式谋求工作。
这种方法对计时工的招募效果非常好。
8.临时性招聘。
招聘是在企业突然出现某些岗位的人员短缺或由于生产的季节性特点而定期或不定期雇佣的临时工。
9.网上招聘。
智联、卓博、高校人才网、前途无忧、51人才网等。
在网上进行招聘是一种成本低、时间短、信息量大的有效招聘手段。
尤其是有自己网页的公司,长期设置招聘栏目吸引求职者浏览自己企业的网站。
网上招聘的缺点是会失去一些不上网的求职者。
实践证明,电子招聘管理系统可以把人力资源部门从烦琐的招聘工作操作中解放出来,招聘管理的电子化是未来发展的趋势。
常用人才网站,北京市外国企业服务公司:
http:
/网才咨讯:
http:
/网上求职:
http:
/,第三节招聘流程及技术,招聘流程是指从招聘计划开始到录用的整个过程,它是利用各种先进的技术吸引应聘者,反复挑选测试,最后决定人选的一系列程序。
具体步骤如下(如图4-3所示).,二招聘技术,
(一)求职申请表的设计求职申请表如表4-7所示.
(二)面试1.面试的优点。
(1)内容灵活性。
面谈的内容主要包括:
工作机动与愿望、知识水平、专业特长、诚实性、纪律性等。
根据岗位的不同,可以选择有针对性的问题作为提问的重点。
(2)信息的复合性。
除了根据回答内容做出判断之外,还可以根据体态语言做出判断。
体态语包括:
手势、身势、面部表情、眼色、人际空间位置等。
(3)交流的直接互动性。
应聘者没有时间充分思考后再作答,所以在一定程度上避免了回答的非真实性。
2.常用的面试技术,
(一)充分做好面试前的准备工作1.面试小组的成员。
一般由人力资源部门的人员、部门负责人、企业高层领导及外请的人力资源专家构成。
2.确定面试的形式。
A.结构式面试。
先制定好所提出的全部问题,然后一一提问。
了解的情况较为全面,但谈话方式程式化。
B.非结构式面试。
随时发问,无固定的提问程式,但缺乏全面性,效率较低。
C.半结构化面试。
结构式面试和非结构式面试结合起来。
3.布置好面试的场景。
A.安静、明亮,有一定的音响设备和摄像设备;B.要设计好主试与被试的位置,距离在1米1.5米之间。
(二)提问的技巧,常用的提问方式有:
(1)收口式。
只要求应试者做“是”、“否”一个简单句的回答。
(2)开口型。
指所提出的问题应试者不能只用简单的一个词或一句话来回答。
(3)假设式。
虚拟式的提问了解应试者的反应能力与应变能力。
(4)连串式。
一次提三到五个问题,让应试者一起回答。
(5)压迫式。
考查应试者的应变力与忍耐性,这种提问多是“踏被试的痛处”或从应试者的矛盾谈话中引出。
(三)听的技巧,1.在倾听应试者回答时,主试的目光大体要在被试的嘴、头顶和脸颊两侧这个范围活动。
2.不要在应试者回答的开始时随意点头、摇头、皱眉等。
3.要善于把握与调解被试的情绪。
(四)观察的技巧,1.防止以貌取人,先入为主。
2.要使自己的面试活动紧紧围绕面试目的进行。
3.主试在面试中不要带着任何主观意志。
4.主试应该从多方面去把握被试的内在素质,而不能仅凭某一个行为反应就下断言。
5.要求主试中要抓准那些带有典型意义的行为反应。
(五)评价技巧,1.定性方法是指评价时要注意被试行为反应中具有典型意义与客观识别的行为。
如“出汗”等。
2.定量的方法是将面试的内容进行量化处理,如“打分”。
如表4-8所示。
3提高面试质量的方法,面试的组织与实施可参考以下程序进行:
(1)精选面试官;
(2)对面试官进行培训;(3)给每个考官提供一份好的职位说明书;(4)告诉每个考官观察什么;(5)告诉每个考官注意听什么;(6)告诉每个考官如何有效地利用所“看”到与“听”到的信息;,(7)采取评判表的形式使各个考官的评判方式趋于一致;(8)对整个的面试操作提出统一的原则性的要求。
(三)背景调查,安排在面试结束与上岗前的间隙,此时调查内容应以简明、实用为原则,优秀人才往往几家公司互相争夺,长时间的调查时给竞争对手制造机会;调查的内容可以分为两类,一是通用项目如毕业学位的真实性、任职资格证书的有效性;二是与职位说明书要求相关的工作经验、技能和业绩,不必面面俱到。
背影调查可以委托中介机构进行,一是学校学籍管理部门,在该部门查阅的教育情况;二是历任雇佣公司。
从雇主那里原则上可以了解到应聘者的工作业绩和表现。
三是档案管理部门。
从原始档案里可以得到比较系统、原始的资料。
目前档案的保管部门是国有单位的人事部门和人才交流中心。
(四)心理测验,心理测验划分为认知测验与人格测验。
认知测验又可以分为成就测验、智力测验与能力倾向测验。
成就测验主要测评人的技能;智力测验主要测评认知过程或认知潜在能力的测评,是对认知活动的深层测评。
人格测验,分成态度、兴趣与品德(包括性格)测验。
(五)评价中心技术,评价中心技术是一种测评被测管理素质中心标准化的一组评价活动。
一般只用于管理人员的选拔。
常用的评价中心技术有:
1.公文处理。
被试假定为接替或顶替某个管理人员的工作,在其办公室的桌上堆积这一大堆待处理的文件,包括信函、电话记录、电报、报告和备忘录。
它们分别来自上级和下级、组织内部和外部的各种典型的问题和提示。
所有这一切信函、记录与急件都要求在23个小时内完成。
处理完后,还要求被试填写行为理由问卷,说明自己为什么这样处理。
观察被试对文件的处理是否有轻重缓急之分,是有条不絮处理并适当地请示上级或授权下属。
2.小组讨论,无领导小组讨论,主试一般是坐在讨论室隔壁的暗室中,通过玻璃洞或电视屏观察整个的讨论情形,看谁善于驾驭会议,善于集中正确意见并说服他人,达到一致决议。
主试评分的依据是:
1.发言次数多少,是否善于提出新的见解和方案,敢于发表不同意见;,2.是否善于消除紧张气氛,说服别人,调解争议问题,把众人的意见引向一致;3.看能否倾听别人意见,是否侵犯他人发言权。
3.管理游戏,在这种活动中,小组成员各被分配一定的任务,必须合作才能较好地解决它。
比如购买、供应、装配好哦搬运。
有时引入一些竞争因素,如三四个小时同时进行销售或进行市场占领,以分出优劣。
4.角色扮演,角色扮演主要是用以测评人际关系处理能力的情景模拟活动。
在这种活动中主试设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突,要求被试扮演某一角色的情景,去处理各种问题和矛盾。
三招聘效果的评估,成本效益评估。
通过对招聘中的各项费用进行审核,与招聘计划中的预算进行对比分析,来评判招聘的效果。
数量与质量评估。
是对招聘过程的控制管理评价,这不仅可以体现招聘的工作质量,而且可以检验人力资源规划的准确性。
效度与信度评估。
效度是指测评结果的有效性程度。
效度有三种:
内容效度、结构效度、与关联效度。
内容效度是指实际测评到的内容与所想测内容的一致程度。
结构效度是指实际测评的结果与所想测评内容的同构程度。
信度是指测评结果反映所册内容的准确性。
再测信度指测评结果与以同样的测评工具、测评方式与测评对象再次测评结果间的差异程度。
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