企业人力资源系统解决方案DIY.ppt
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企业人力资源系统解决方案DIY.ppt
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1,人力资源管理的系统平台,中国人民大学劳动人事学院付亚和,1,2,第一部分,人力资源管理的战略功能,2,3,一、人力资源管理的价值,3,4,一项调查CEO关心的重要管理要素调查时间:
1989年调查主题:
2000年(下个世纪)哪些管理要素对企业的CEO最重要?
调查对象:
20个国家1500名高级经理人其中870名CEO,4,5,调查结果个人管理行为管理技能1.极强的想象能力98%1.制定经营管理战略78%2.薪酬与绩效挂钩91%2.人力资源管理53%3.经常与员工沟通89%3.市场营销与销售48%4.管理人员的规划85%4.财务管理24%5.重视道德85%5.谈判技巧24%6.经常与客户沟通78%6.国际经济与政治19%7.辞退不称职员工71%7.科学与技术15%8.奖励忠诚的员工44%8.利用传播媒介13%9.保持重要的决策21%9.生产管理9%10.重视传统13%10.计算机技术7%,5,6,探索核心竞争力,2010年推动竞争优势的主要因素:
1、与供应商和客户的联系2、人力资源3、核心竞争力4、有弹性的组织结构5、高生产率6、技术7、新产品/服务8、低生产成本9、开放的新市场10、采办与供应链管理11、财务工程,6,7,二、人力资源管理的重要性,1)是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。
因此,人力资源问题通常是实施战略的核心问题。
2)企业在竞争中制胜的重大差异:
由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择,因此人力资源管理成为差异的主要来源。
强调的重点在于雇员每时每刻满足顾客需求的能力、技能和工作表现。
7,8,二、人力资源管理的重要性(续),3)所有企业问题都有人力资源的内涵,发生在一个企业的任何变化对人都有影响,无论是要减低成本还是重构、新技术、业务扩张、业务重组。
成功地实现企业的变革要求,有效解决人力资源管理问题。
4)同样,所有有关人力资源的问题都是企业问题,因为它是企业竞争中获胜的能力。
高新技术的发展提高了人力资源在生产中的地位,知识性劳动超越的资本成为价值增值的主要来源。
8,9,二、人力资源管理的重要性(续),5)优势可能来自组织中人所具有的特色能力6)人力资源成本不是间接成本(不直接创造效益的成本),而是直接成本。
机器的投入可以扩大产量,技术改造可以提高效率,人力投入(培训、激励)会增加效益。
有限的资源和时间必须产生最大的企业利益,而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别,从而产生竞争优势。
对等还是优势?
9,10,三、人力资源管理与战略的联系,确定人力资源战略,确定人力资源问题,设计组织,确定战略需要,使员工期望与战略保持一致,共享成功,确定战略需要,战略性人力配备,评价绩效,使雇员创造好绩效,开发有效管理者,能力开发,人力资源部门的职能管理,10,11,第二部分人力资源管理的职能与模型,11,12,一、人力资源的基本特征,1、人力资源活的资源2、人力资源创造价值和利润的资源3、人力资源因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源4、人力资源现代社会的智力资本,企业在使用一种不属于自己的资源,12,13,二、人力资源管理的职责,人力资源管理部门的活动(传统)1)政策的产生与形成:
服从于高层管理人员的一致意见;2)咨询:
对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告;3)服务:
从事如招聘、考核、培训等方面的工作;4)控制:
监督所有部门,以保证执行规定的人力资源政策。
13,14,人力资源管理部门的活动(现代)1)参与组织战略发展决策,并提供有效的人力资源管理政策和策略(计划)的支持;2)为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持;3)监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动,整合组织的管理功能。
二、人力资源管理的职责(续),14,15,三、人力资源管理的层面,1、高层管理当局对人力资源管理政策形成的决策和对人力资源管理活动的政策支持2、人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和技术支持3、直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日常运做,15,16,四、直线经理与人力资源经理,职能直线经理责任人力资源经理责任吸引提供工作分析、工作说明书、工作分析,人力资源最低合格要求的资料,使各规化,招聘计划等。
单位人力计划与战略一致;录用对工作申请人进行面试,综服从劳动法规,规定合人事部门收集的资料,作申请拦目,笔试,出最终录用决策。
背景了解,身体检查,对介绍人进行检查。
保持公平对待雇员,疏通关系,酬劳及福利,劳动关面对面解决冲突,提倡协作、系,健康安全以及雇尊重人格、及按贡献评奖。
员服务。
16,17,职能直线经理责任人力资源经理责任发展在职培训,逐个丰富化,新技术培训,管理发展,传代活动,激励方法应组织发展,职业规化、应,给下属的反馈。
咨询。
评价绩效评价,士气调查。
研究工作绩效系统和士气评价系统,人事研究和审核。
调整纪律维护,解雇、晋升,临时性解雇,退休咨调动。
询,其他相关方针管理制定。
四、直线经理与人力资源经理(续),17,18,五、对人力资源管理的挑战,1、工作的人性化;2、按工作绩效付酬的公平准则;3、灵活的工作时间和有效的业绩控制体系;4、灵活多样的报酬计划和福利计划;,18,19,六、系统的思考方法,1、思想表达了基本的用人理念;2、政策和原则固化了思想;3、制度细化了原则和政策;4、方法保障了制度的可操作性。
19,20,七、人力资源管理的五大难题,1、个人与组织利益的平衡;2、主动与控制的平衡;3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡;4、集体准则与个人自由的平衡;5、执行规范与变革规范的平衡。
20,21,八、有效的人力资源管理,1.期望:
工作系统什么?
为什么?
模型,7。
重点:
保持高绩效人力资源管理适应未来的挑战,3.发展:
绩效管理培训管理和组织进步职业发展,5。
保持:
较高的绩效员工与管理者的关系职业安全,2.吸引力:
有效的工作吸引公平就业工作分析选聘,6。
成功的变化人力资源管理策略组织文化的变化高效管理和调整,4。
激励:
薪酬福利不断变化的激励,21,22,九、人力资源管理的系统平台建设,22,23,23,24,24,25,
(一)组织与工作管理系统,组织与工作管理系统的目的在于如何建立一个有效的分工协作体系,以体现生产力的最高水平。
包括:
宏观上企业的人力资源数量与质量企业的物质技术基础相适应;微观上每一个人从事的工作与其工作对人的要求相适应,25,26,管理的手段和技巧,组织的设计和部门职责的设计工作的责任与权限设计部门的工作任务清单部门的工作和岗位设计岗位的工作任务分配岗位任职资格的确认和工作说明书关键业务流程流程的关键控制和作业指导书关键业务的培训手册,26,27,
(二)企业文化与政策管理系统,解决企业价值取向的选择和政策支持方面的问题,以便对组织与工作系统提供政策和原则方面的支持。
利用企业文化进行管理,是人力资源管理的最高境界。
是企业谋求战略优势和管理优势的根本。
因此:
企业文化不是“话”,而是行动的指南!
27,28,管理的手段和技巧,企业的使命和管理文化体现企业文化的政策与原则企业的激励与控制机制建设薪酬体系的设计与管理绩效管理与绩效考核体系建设关键岗位人员的替补计划和培养开发体系建设等,28,29,组织设计与工作分析,中国人民大学劳动人事学院付亚和,29,30,第一部分组织设计,30,31,一、组织的价值,1、组合所有的资源以期达到期望的目标2、有效地生产产品和服务3、为创新提供条件4、运用以计算机为基础的现代制造技术5、适应并影响变化的环境6、为所有者、顾客和雇员创造价值7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战,31,32,明确的使期望一致愿景、使命、价值观、战略组织建设结构工作/任务设计,授权人员配备能力开发培训与开发绩效管理绩效制度/奖励,隐含的共同的价值观和期望非正式关系、信息与影响网络团队协作,合作及竞争职业期望和计划动机与奉献/持续学习以绩效为导向,二、战略性组织管理,隐含的文化和明确的文化必须形成一体,或起码是具有一致性。
否则,这个组织就会最终被分裂成为两种独立的文化:
管理人员强调公开的文化,而组织中的人的行为却体现出隐含文化。
32,33,三、组织设计思想,一个企业完美的平衡只存在于组织结构图中。
一个活生生的企业总是处在一种不平衡状态中,这里增长,而那里收缩;这件事做得过火,而那件事有被忽略。
彼得.杜拉克组织应当像一个管弦乐队。
在一个乐队里,指挥者和演奏者都拿着乐谱。
在企业中,这种乐谱是边演边写的。
要了解这个乐谱是什么,在以信息为年纪出的组织中,每个人都靠事先同意并清楚了解的目标来管理。
这要求自我控制和高度自律。
它要求对最低级乐器也要极其认真地演奏,就好象整台演出的成功依赖每一位演奏这种乐器的人的细微支持那样。
彼得.杜拉克,33,34,三、组织设计思想,*有效的组织不仅要有有效的结构,而且要具有一定能力的人员,适当的任务(工作活动和流程),适当的文化(价值观、权力的运用、非正式的安排等)*适当的组织是指最适应环境的、同时有具有内部平衡与有序性的一种组织结构。
同时,通过结构保持组织内部一定的一致性和连续性程度,以及使人们懂得如何行动的各种职能和流程的整体性。
*等级可以作为一种整体设置来依靠。
例如,较高层的管理者可以保证其直接管辖的独立性单位的整体性。
标准化的制度和程序(政策、程序、批准要求、报告要求)可以有助于保证整体性,或者至少保证行为的一致性。
34,35,三、组织设计思想,某公司的最佳组织指南:
适应迅速的国际业务变化有能力吸收并达成每年15%20%的增长灵活,能适应不同的市场环境激发企业家精神,同时,保证履行职责;体现管理自治与协同之间的平衡鼓励和培养创新、新产品开发以及与现有业务相关领域的购并足够的人才开发空间和弹性;在外部招聘之前为公司内部管理人员提供机会。
*大企业的小企业思维分割一个大的组织得以接近客户,能够将组织划分为比较小的单位,更便于关注和管理。
这里,关键是要确定最重要的区别,也就是能够区分怎样才能产生最佳客户服务结构和获得竞争优势。
35,36,四、组织设计,组织目标与战略环境结构技术1、规范化2、专业化3、标准化4、权力层级5、复杂性文化6、集权化规模7、职业化8、人员比率,36,37,1、结构性维度,
(1)规范化:
组织中书面文件的数量
(2)专门化:
组织中任务分解为单个工作的程度(3)标准化:
相似性工作活动以统一方式来执行的程度(4)权力层级:
谁向谁报告和每个管理者的管理跨度(5)复杂性:
组织活动或子系统的数量(6)集权性:
有权做出决策的层级(7)职业化特征:
雇员的培训和正规教育程度(8)人员比率:
组织人员在不同部门及功能间的分配,37,38,2、关联性维度,
(1)规模:
以组织中人数来反映的组织大小
(2)组织技术:
组织生产子系统的属性(3)环境:
组织边界以外的因素(4)组织目标和战略:
区别于其他组织的目的和竞争性技巧(5)组织文化:
由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合,38,39,3、影响组织结构的两维环境,简单+稳定=低不确定性复杂+稳定=中低不确定性1)少数外部因素且因素类似;1)大量外部因素,且不相似;2)因素不变或缓慢变化;2)因素保持不变或变化缓慢;稳例如:
软饮料、啤酒分销、例如:
大学、用具制造商、定容器制造商、食品加工等。
化学公司、保险公司等。
环境变化简单+不稳定=中高度不确定性复杂+不稳定=高度不确定性1)少数外部因素,且相似;1)大量外部因素,且不相似;不2)因素变化频繁且不可预测;2)因素变化频繁,且不可预测;稳例如:
化妆品、流行服装、例如:
计算机企业、航空企定乐行业、玩具制造也等。
业、电讯也、民航等。
简单复杂环境复杂性,39,40,4、环境不确定与组织反应,简单+稳定=低不确定性复杂+稳定=中低不确定性1)官僚结构:
规范、集权化1)官僚结构:
规范、集权化2)部门较少2)部门很多,某些跨越边界稳3)无整合作用3)很少整合作用定4)很少模仿4)某些模仿5)当前经营导向5)某些计划环境变化简单+不稳定=中高度不确定性复杂+不稳定=高度不确定性1)灵活结构:
团队、参与、分权1)灵活结构:
团队、参与、分权不2)部门少,边界跨度大2)很多部门,广泛的边界跨越稳3)很少整合作用3)很大整合作用定4)模仿迅速4)广泛模仿5)计划性导向5)广泛的计划,预测简单复杂环境复杂性,40,41,5、适应环境的不确定性,制度型组织系统A、具有明确的规章制度、程序;B、组织被规范化、集权化;C、大多数决策由高层做出。
灵活型组织系统A、组织内部相当松散、自由流动;B、规章制度通常是非书面的;C、从事工作的方法由自己确定;D、权利的层级是不明确的;E、决策权力分散化。
41,42,6、经营特征与组织反应,一致性,市场需求,个性化,标准化,生产组织,多样化,组织结构,官僚制,灵活性,组织管理,制度控制,创新变革,人员技能,特定,广泛,42,43,7、组织的功能与职责划分,1、职能是部门划分的基础2、职责是功能实现的关键领域3、工作活动的是职责实现的基础保证4、流程是工作活动正确性、有效性和一致性的保证5、权限是组织赋予每项活动的资源保证和责任的界定,43,44,7、组织的功能与职责划分,组织战略目标,组织职能结构,部门职责,部门工作活动,按逻辑分组,按同类分组,工作岗位,职责权限分配,岗位职责,44,45,第二部分工作分析,45,46,一、工作分析的程序,管理方面设计方面收集与分析结果表达结果运用1、确定工1、选择1、收集信息1、工作描述1、培训分作分析的目信息来源2、分析和综2、工作者说析使用者的和结果使2、选择合工作情报明书2、传播分用的范围;分析者3、执行标准析的结果2、选择被3、选择4、报酬因素分析的工作分析的方5、工作簇法与系统,46,47,二、分析目标选择与组织,1、确定取得工作信息的使用目的;2、确定信息收集的类别和范围;3、选择工作分析人员;4、建立工作分析的组织系统;5、规定规范用语;6、各层管理人员和员工心理准备。
47,48,三、分析方案的设计,1、信息来源选择:
确保信息的可靠性和完整性*工作执行者;*组织的各种文字资料;*监督管理者、培训部门;*下属、顾客和用户;*工作分析专家、独立的第三者等。
2、信息收集的方法和系统选择*观察法*座谈法*问卷法*清单法,48,49,四、分析情报的收集与分析,1、信息收集的内容:
1)工作内容;2)工作的职责;3)有关工作的知识;4)精神方面的机能;5)灵巧正确程度;6)经验;7)适应年龄;,49,50,8)所需的教育程度;9)技能的培养要求;10)学徒(见习)要求;11)与其他工作的关系;12)作业身体姿态;13)作业环境;14)作业对身体的影响;15)劳动强度;16)特殊心理品质要求等。
50,51,2、信息分析内容,1)工作名称分析:
目的:
解决工作命名标准化问题A、命名正确B、名称美化,51,52,2)工作规范分析,目的:
全面认识工作A、工作任务分析:
工作任务、工作内容、独立性与多样性程度、工作的程序和方法、设备与材料的运用;B、工作责任分析:
确定每项任务的责任和权限;C、工作关系分析:
制约与被制约关系、协作关系、升迁与调换关系等;D、劳动强度分析:
劳动强度指数、标准工作量、工作压力等。
52,53,3)工作环境分析,目的:
确认工作的条件和环境A、工作的物理环境分析:
温度、湿度、照明、噪音、震动、异味、粉尘、污秽、气压、放射等。
B、工作的安全环境分析:
危险性、危害性、危害程度、发生频率、职业病、工业卫生等。
C、社会环境分析:
工作所在地的生活环境、工作的孤独程度、工作的单调性程度、人际交往等。
53,54,4)任职资格分析,目的:
确认工作执行人员的最低任职资格条件A、必备知识分析:
最低学历要求;对有关政策、法令、工作准则及规定的通晓程度;对设备、材料性能、安全技术、工艺过程和操作方法、工具选择等有关知识的最低要求等。
B、必备经验分析:
相关工作经历要求、专门训练和职业证书要求、有关工艺规程、操作规程工作完成方法等的实际能力等。
C、必备能力分析:
根据前两项确定的注意力、决策力、创造力、组织力、判断力、智力、适应性等。
D、必备心理素质分析:
职业性向;运动心理能力;气质性向等。
54,55,五、分析结果表达,1、工作的识别项目:
2、工作概要;3、工作在组织中的位置;4、工作任务、内容及权限;5、工作的环境与条件;6、任职资格条件;7、其他特定文件:
如薪酬、工作簇、工作执行标准等。
55,56,六、分析结果的运用,1、制作各种具体应用文件:
如招聘、报酬、培训、考核等文件;2、培训各级文件使用者;3、促进文件在各个相关管理领域里的有效运用等。
56,57,人力资源管理绩效考核与绩效管理中国人民大学劳动人事学院许玉林,57,58,一、为什么要进行绩效考核,1、传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平,决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。
通过考核及对考核结果的合理运用(奖惩和待遇调整),激励员工努力工作。
但是:
在理论与实践上都存在一些问题,58,59,过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度,因此带来的消极影响表现在:
1)员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。
2)过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。
59,60,3)单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。
4)由于管理者充当警察的角色,考核就是挑员工的毛病,因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。
5)这种只重结果不重过程的管理方式,不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。
60,61,6)当员工发现无法达到工作标准时,自暴自弃、放弃努力,或归因于外界、他人和其他因素。
7)在工作标准不能确切衡量时,导致员工规避责任。
8)产生对业绩优秀者的抵制情绪,使成绩优秀者成为被攻击的对象等。
61,62,2、现代绩效考核的目的,考核的目的不仅仅是为了奖惩,奖惩只是强化考核功能的手段。
考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇,调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。
不断提高员工的职业能力和改进工作绩效,提高员工在工作执行中的主动性和有性。
62,63,因此,考核要:
1)确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的;2)确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效;3)确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足;4)确认如何改善员工的能力和行为;5)确认管理者和管理方法的有效性;,63,64,6)确认和选择更为有效的管理方式和方法。
考核不仅仅是针对员工,更重要是针对管理者,因为:
1)考核是直线管理者不可推卸的责任,员工的绩效就是管理者的绩效;2)认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神,而且反映了管理者自己工作态度。
64,65,3、考核目的总结通过正确的指导,强化下属已有的正确行为;克服在考核中发现的低效率行为,不断提高员工的工作执行能力和工作绩效;为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据;,65,66,强化管理者的责任意识,不断提高他们的管理艺术和管理技巧,提高组织的管理绩效;通过对考核结果的合理运用,营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境为员工的职业生涯发展提供公平的机会,使他们始终保持不断发展的能力。
66,67,绩效考核策略之一:
管理者是业绩改善和提高的推动者;而不仅仅是员工业绩和能力的评定者,67,68,二、绩效考核的应用,1、人力资源规划通过考核,为企业提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况,获得员工晋升和发展潜力的数据,以便为企业未来的发展制定人力资源规划;,68,69,2、招聘和选择根据绩效考核,可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准,以便提高绩效的预测效度,提高招聘的质量并降低招聘成本。
如:
1)知识2)经验和技能3)性格及其他心理品质,69,70,3、人力资源开发根据绩效评价的结果,分别制定员工在培训和发展方面的特定需要,以便最大限度地发展他们的优点,使缺点最小化。
实现:
1)提高培训效果,降低培训成本;2)实现适才适所;3)在实现组织目标的同时,帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。
70,71,4、薪酬方案的设计与调整绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础,使企业的报酬体系更加公平化、客观化,并具有良好的激励作用。
如:
1)提薪的标准和提薪的方式;2)奖金的标准和分配方式;3)为有贡献的人追加特别福利和保险等。
71,72,5、正确处理内部员工关系公平的绩效评价,为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据,减少人为因素对管理的影响,因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。
72,73,6、对员工潜在能力的认识员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要依据。
组织的未来发展,在很大程度上依赖员工潜在能力的发展空间。
认识:
1)现实绩效与员工现实能力相关;2)未来绩效往往取决于员工的潜在能力。
73,74,绩效考核策略之二:
绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基础,74,75,三、绩效评价程序,确定绩效评价的目的,绩效评价面谈,制定绩效改进计划,绩效改进指导,工作绩效评价实施,设计评价体系,建立工作期望,75,76,考核的关键环节,1、考核要素必须选自关键职责领域2、必须要有清楚的标准3、必须具有可靠的衡量手段4、必须具有可靠的信息来源5、必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果,76,77,1、确定绩效评价的目标不同的目标决定评价的内容、标准和方法的不同。
例如:
(日本企业)奖金业绩调薪忠诚晋升能力,77,78,绩效考核策略之三:
绩效考核的目的是考核实施的原则,78,79,2、建立工作期望建立工作期望,就是企业要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准。
包括:
1)应该做什么:
工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责;2)应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程;,79,80,3)应该达成什么工作结果。
如:
工作的质量,包括:
工作过程的正确性工作结果的有效性工作结果的时限性工作方法选择的正确性工作的数量,包括:
工作效率工作总量,80,81,4)完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。
例如:
工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度;工作执行人员应具备的技能或能力:
*组织协调:
包括工作分配、内外关系协调等;*计划决策:
目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等;,81,82,*执行有效:
执行效率、执行监督、意外事件处理等;*人际交往:
有效沟通、合作友善、冲突处理等;*问题解决:
发现问题及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等;*培训指导:
培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等;*下属激励:
公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。
82,83,5)工作执行中的行为和态度。
包括:
敬业精神、主动工作精神;敢于负责、忠于职守;刻苦勤奋、勇于革新;率先垂范、以身作则;实事求是、扎实稳健等。
83,84,评价要素的选择例一,用于奖励考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核40%60%80%态度考核60%40%20%能力考核000,84,85,用于提薪考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核030%50%态度考核80%40%20%能力考核20%30%30%用于晋升考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核20%30%50%态度考核60%20%10%能力考核20%50%40%,85,86,例二,考核项目细分因素管理职能指导职能一般职能1、工作质量25%20
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