系统集成信息管理五大过程组梳理个过程.ppt
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启动过程组,Page2,正式开始项目或项目阶段,启动过程组,Page3,启动过程组,成果项目章程项目初步范围说明书,Page4,关于项目章程,项目章程给项目至少带来下列益处:
正式承认(或授权)项目的存在授权项目经理调配资源提供项目的基本需求将项目同组织的日常工作联系起来项目章程由赞助人(不是项目经理)发布在启动过程组创立足够宽泛,项目变更时项目章程不必变更,规划过程组,Page6,制定各项计划,规划过程组,Page7,项目范围管理,确保项目包括成功完成项目所需的全部工作但又只包括必须完成的工作的各个过程,Page8,范围规划,项目范围管理计划的作用:
如何从初步范围说明书到详细范围说明方针指导范围定义过程说明范围说明应详细到能制作WBS的程度指导制作WBS过程描述如何对完成的项目可交付成果及它对应的WBS进行正式核实和接受指导范围核实过程范围变更的管理指导范围变更过程,Page9,范围定义,项目范围说明书定义项目中应该包括什么,不应该包括什么利害关系者对项目的统一理解主要商业目标商业、成本、进度、技术、质量等等项目需求产品验收标准,Page10,工作分解结构(WBS),任务?
工作包vs.活动树状式缩进式最顶层、第一层,Page11,使用WBS的好处,帮助项目团队成员了解他们的工作位于项目中的哪个部分,了解他们的工作对项目整体的影响方便在团队内部和利害关系者之间进行沟通和合作帮助防止变更提供资源、成本与时间估算的依据获得团队的认同、团队建设的方式之一帮助人们了解项目,Page12,WBS,活动,WBS词典,工作包,控制账目,WBS,Page13,活动定义,工作包活动,Page14,活动排序,前导图箭线图,Page15,活动历时估算,专家判断类比估算参数估算衰退分析学习曲线三点估算最可能时间、最乐观时间、最悲观时间通常比单点估算(最可能)的数值准确后备分析,Page16,活动历时估算,类比估算项目估算活动估算专家判断的一种形式,Page17,后备分析,储备时间是在活动历时上增加的一段时间,是用来应对风险发生时可能影响项目进度的缓冲时间活动历时估算值的某一百分比,或某一固定长短的时间,或根据定量风险分析的结果确定,Page18,活动历时估算成果,完成计划活动所需时间的定量还应指明变化范围2周2天:
至少用8天,最多用12天超过3周的概率是15%,需要3周或更短时间的概率是85%,Page19,进度模型,进度模型进度表,Page20,关键路径,最长的路径总浮动时间通常为零或负值,Page21,为什么说浮动时间是一项资产?
更好地分派资源执行多个项目时,更好地利用时间,Page22,进度压缩,什么时候进行进度压缩?
规划阶段:
满足进度要求执行阶段:
让进度回到进度基线上不现实的进度是项目管理失败的表现,是谁的过错?
Page23,进度压缩,赶工成本和进度之间的权衡以最小的成本增加换取最大的进度压缩快速跟进常常引起返工通常增加风险需要更多的沟通选择对项目影响最小的方式,Page24,假设情景分析-蒙特卡罗模拟,利用三点估算,模拟每项活动或网络图模拟可以提供下列信息:
项目在某一天完成的可能性项目以某预算完成的可能性某活动在关键路径上的概率项目的全部风险帮助处理“路径集中”现象,Page25,进度基准,进度的详细精确版本项目管理团队接受或批准评估项目进度绩效的标准,Page26,成本估算,需要估算哪些成本?
质量方面的付出风险管理方面的付出项目经理的时间项目管理活动的成本直接同项目相关的成本,包括项目的培训、文具、劳动力等直接同项目相关的办公费用管理开销,象管理人员的工资和办公费用,Page27,成本预算,全面检查详细的估算检查现金流情况符合初步范围说明书中的成本限制,Page28,如何保证项目的质量,评审项目章程与项目范围说明书确保你已经询问过客户对质量的要求识别适合项目的质量标准识别产品性能的预期水平识别你将控制项目到什么水平决定你做什么以保证遵守流程,满足标准质量控制体系实施质量保证实施质量控制评估质量控制系统的有效性,Page29,人员配备管理计划,包含:
怎样获取资源使用资源直方图安排资源的时间表什么时候及如何释放项目资源资源的培训需求奖酬体系你怎样同相关法律、人力资源政策保持一致怎样保护资源免受安全危害,Page30,关于沟通,问题:
项目经理能够控制所有沟通吗?
项目经理应该设法控制所有沟通吗?
项目经理有多少时间用于沟通?
Page31,开工会,项目相关各方参加(客户、卖方、项目团队、高层管理者、职能经理、赞助人等)沟通协调会议题包括:
介绍、项目风险预估、沟通管理计划、达到进度目标等,Page32,风险规划-风险类别,通常PMO提供风险类别的标准清单帮助所有项目识别风险很多分类方式:
外部、内部、技术变更、不可预见技术、客户、项目管理、供应商、利害关系者引起的、赞助人引起的进度风险、成本风险、质量风险、资源风险、客户满意风险,Page33,风险规划成果-风险登记册,已识别风险清单潜在应对措施清单风险根本原因风险类别更新,Page34,风险识别,所有利害关系者参与越早开始越好主要识别工作在规划阶段当项目变更,解决项目问题时也常常要进行风险识别项目范围说明书和WBS完成之后,风险识别才能完成,Page35,定性风险分析-成果,风险登记册(更新)项目风险的相对排序或优先级清单按照类别分类的风险需要在近期采取应对措施的风险清单需要进一步分析与应对的风险清单低优先级风险观察清单定性分析结果的趋势,Page36,定性风险分析可能带来的结果,项目风险可以同其他项目的风险相比较项目被选定、继续或终止定量风险分析或风险应对规划,取决于项目和执行组织的需要,Page37,定量风险分析,对高风险进行的概率和影响的量化分析不是所有项目都需要的也有些项目可能跳过定性分析,直接进入定量分析风险评估=风险识别+定性风险分析+定量风险分析,Page38,定量风险分析包括,项目高风险的进一步调查确定可能用到的概率分布类型,如三角分布、正态分布、贝塔分布等敏感性分析确定哪些风险对项目的影响最大通过预期货币值或蒙特卡罗模拟确定项目的风险有多少,Page39,成果,风险登记册(更新)量化风险的优先级清单项目可能性分析(项目成功的概率)满足目标(成本和时间等)的概率定量风险分析的趋势,Page40,应对威胁与机会,应对策略必须及时有效付出的努力应与风险的严重程度相匹配一种应对策略可应对不止一个风险应对同一风险可能用不止一种策略在选择应对策略时,让团队成员、其他利害关系者和专家参与,Page41,风险应对规划-成果,风险登记册(更新)残余风险-风险应对后剩余的风险应急计划风险责任人二次风险-采取风险应对后连带发生的直接结果风险触发器后退计划储备项目管理计划(更新)与风险相关的合同协议,Page42,采购规划,自制-外购分析:
下类情况下最好自制:
你有闲置的工厂或生产线你想要保持控制权涉及一些保密的信息或过程,Page43,合同类型,固定总价合同费用偿还合同成本+%成本成本+固定酬金成本+奖励酬金时间+材料合同,Page44,发包规划-询价过程和卖方选择过程所需文件的准备,采购文件可能采取以下形式:
邀请提交方案(RFP)RequestforProposal询价,以及详细的工作的方案邀请报价(RFQ)RequestforQuotation邀请报出单价(PerUnit)邀标(IFB)InvitationforBid完成所有工作的价格,执行过程组,包含7个过程,完成项目工作,满足项目目标,Page47,执行项目计划管理项目利害关系者识别项目问题的来源并解决问题发送和接收信息激励人员评估团队的有效性。
执行过程组,Page48,执行过程组,项目计划已经完成,经过整体变更控制,产生变更后的项目管理计划,执行过程组,Page49,指导与管理项目执行,根据计划完成可交付成果修复可交付成果中的缺陷执行对可交付成果的批准的变更和纠正措施,项目团队组建,在执行过程组针对大型项目,团队在工作开始之前才最终组建给成员机会,让他们在制定项目管理计划时参与意见,50,Page51,项目团队组建可能包含,了解哪些资源是被预分派的协商获得最可能的资源雇佣新员工按照采购流程从执行组织外部雇佣资源外包了解使用虚拟团队的可能性和问题,Page52,团队建设-关于信任,信任才能合作信任才能成功,Page53,项目团队建设-成果,团队绩效评估技能的改进能力和情感方面的改进团队成员的流动性降低,Page54,激励理论,马斯洛的需求层次理论麦克格瑞格的XY双因素理论赫兹伯格的卫生因素理论激励因素能使员工感到满意并取得工作成就卫生因素只能防止员工感到不满意期望理论,Page55,信息发布,经验教训总结过程识别项目的成功或失败在项目生命周期内,进行经验教训总结项目经理的职责之一就是主持召开经验教训总结会经验教训大致包含以下三个方面:
项目的技术方面项目管理通用管理,Page56,询价,建议书应答邀请提交方案(RFP)报价应答邀请报价(RFQ)投标书应答邀标(IFB)需要时间,Page57,询价,采购文档:
合同、合同补充协议等采购文件包(采购文件):
买方编制的发给每个卖方的正式邀请,也是卖方就采购文件内描述和定义的产品、服务或成果准备投标文件的依据,Page58,卖方选择,交流(presentation)向买方展示方案买方更全面地了解卖方的方案、团队及完成工作的方法便于买方选择最适合的卖方,监控过程组,包含12个过程,Page60,监控过程组,衡量项目绩效,批准必要的变更,Page61,当变更发生时,管理变更评估变更带来的影响与团队讨论可选方案与管理层会面,讲述决策在项目利害关系者之间发布变更在各知识领域之间协调变更,整体变更控制,Page62,范围核实解读,检查工作产品和成果,保证所有完成项都满足要求进行检查,评审,审计确定结果是否满足需求确定正确完成了工作产品记录可交付成果的完成获得正式的验收签署,Page63,范围控制,确保所有请求的变更与推荐的纠正,通过项目整体变更控制过程进行处理范围变更往往需要调整成本/时间/质量等项目目标,Page64,进度控制,进度控制的一个关键功能是进度偏差分析确定项目进度当前状态进展状况报告,Page65,项目绩效评估,挣值管理的特性在某一时间点进行评估计划完成多少工作?
(PV)实际完成工作的预算成本是多少?
(EV)完成这些工作的实际花费是多少?
(AC),Page66,质量控制工具,因果图控制图流程图直方图帕累托图趋势图散点图统计抽样检查缺陷补救审查,Page67,项目团队管理工具,项目绩效评估目标-重新确定角色与职责,发现问题,制定培训计划正式或非正式360度反馈信息评估冲突管理问题登记簿,Page68,项目团队管理工具,冲突不可避免因为:
项目需要满足很多利害关系者的需求项目经理的权力有限需要从职能经理那里获得资源,Page69,绩效报告,工作实施的绩效如何?
与计划相比有多大偏差?
工作人员的表现如何?
是否需要采取纠偏措施?
工作的预计完工情况如何?
工作绩效考核与报告,Page70,利害关系者管理,沟通方式最有效的方式是面对面的会议问题登记簿记录并监控问题的解决情况未解决的问题常常导致冲突和项目延迟,Page71,风险监控可能包含下列工作:
寻找风险触发器的发生监控残余风险识别、分析、规划新风险保证风险管理计划的执行开发新风险的应对措施收集和交流风险的状态同利害关系者就风险问题进行沟通确定假设是否成立保证遵守适当的风险管理流程重新查看观察清单,了解是否需要额外的风险应对措施,Page72,风险监控,风险监控可能包含下列工作(续):
寻找风险事件的意外后果项目偏离基线时,重新评估风险识别、分析的过程更新风险管理和应对计划查看推荐纠正措施和变更请求的必要性,了解是否需要识别更多的风险开发风险应对策略之后,更新项目管理计划建立风险数据的数据库,便于整个组织的其他项目所用使用应急储备,Page73,风险监控,权变措施(workarounds):
对以往未曾识别或被动接受而现在逐渐凸现出来的风险采取未经计划的应对措施,合同管理,74,收尾过程组,收尾过程组,76,Page77,收尾过程组,项目阶段结束,项目结束,项目中止,收尾过程组,预祝各位考试成功!
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