第10章绩效管理.ppt
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第10章绩效管理.ppt
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第十章绩效管理,绩效考核的涵义,绩效考核,又称人事评估、绩效评估、员工考核等,简而言之,它是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价,是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统,以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能,从而使员工本身、企业乃至社会都受益。
传统人事考核和现代绩效考核的比较,当前绩效考核的动向和趋势,“能力开发取向型”取代“记分查核型”“双向沟通型”取代“主管中心型”“工作绩效基准”取代“综合抽象基准”“重视软体型”取代“硬体中心型”“多面评价”取代“纵向评价”,“能力开发取向型”取代“记分查核型”,过去的评估考核在内容设计上,具有“由现在断定过去”以进行考评的色彩。
但今后的主流则是“由现状看将来”的前瞻性做法。
由于员工技能和潜力成为关注重点,因此考核方面就更加重视向前看的“能力开发”法,即技能的掌握和运用。
考评不仅成为对员工进行的考察记分,更重要的是成为了开发技能的辅助手段。
近年来,许多绩优企业在这方面的倾向更加明确,他们大都采用了划时代的“职能开发考核”和“业务考核”双管齐下的制度。
为了进一步活用并加强制度的功能,更作成“职能开发计划表”并引入“面谈指导制度”和“绩效改进制度”,从而有系统地进行人力资源的发掘和开发工作。
“双向沟通型”取代“主管中心型”,以往的评估考核管理,其考核基准大都不向当事人公开,因此当事人对于公司到底是期望自己在执行职务上有何种表现,以及主管是用什么尺度来考核自己的工作表现和能力一概不知,这是一种明显的以主管为中心的单向考核。
而在新的趋势下,公司总要以某种形式将考核的结果告知本人,也就是“考核结果的反馈”。
“双向沟通型”的考核,迫使负责考核的主管必须学会“面谈指导”的能力,而且要力求考核内容的详实、公正与立论有据,并努力建立与被考核者之间开诚布公的人际关系。
“工作绩效基准”取代“综合抽象基准”,过去的绩效考核往往是以“人”为中心,从而演变成总括性的、抽象性的考核结果而倍受指责。
既然评估考核是要评定员工执行职务的现状,就应该根据以注重工作表现和绩效为中心的具体评定基准来做考核才有意义。
因此,今后的考核目标应朝此方向推展。
“重视软体型”取代“硬体中心型”,考核的“硬体”指的是考核的规定、考核基准、考核表格等有形的书面作业;硬体部分是属于人力资源管理人员职责范围,只要具有若干专门知识和资料就能在短时间内制作出来。
考核的“软体”指的是考核方法、技术、专门知识、考评重点、考评的内容统一等无形的一面。
软体方面就很难在较短时间内形成,而是需要长期的积累。
过去我们只要看到某公司人力资源管理的相关规定齐备,就认定该公司的人力考核制度非常不错,而给予好的评价。
然而人力资源管理的真谛却是取决于主管运用本公司考评制度到何种程度,以及考评人员眼光是否一致,并避免评分宽度不一,从而达到公平公正,这才是关键。
“多面评价”取代“纵向评价”,以往的考核主要局限在直接上级对下属的考核,是一种上下线的评价,是一种纵向评价。
多方位的考核或全方位的考核。
绩效考核的原则,透明原则,减少考核的神秘感客观公正的原则定性与定量的结合可行性与实用性多层次、全方位考核的原则责、权、利相结合的原则考核要制度化、定期化考核结果的及时反馈,绩效考核的功能,为薪资管理提供所需的资料提供人力资源配置的资料改进现有的工作绩效为企业人力资源招聘提供反馈信息为企业的员工教育培训提供必要信息,绩效考核的目标,1、绩效考核目标的企业角度解决涨工资和发奖金的问题:
谁该涨?
谁不该涨?
该涨多少?
等等解决员工的人事调整问题谁该晋升?
谁该调岗?
谁该辞退?
等等了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训?
等等2、帮助员工发展,帮助员工发展,加强员工自我管理。
绩效考核给员工强化了明确的责任要求,使员工责任心加强,明确自己该怎么做才能更符合期望。
挖掘员工潜能。
通过考核挖掘员工潜能,可以将其调到更富有挑战性更能发挥其潜能的工作岗位,可能会取得意想不到的效果。
实现员工与上级的更好沟通。
绩效考核是双向沟通,提供了一个上下级交流的渠道,可以更好地了解下属的想法,让下级更好地了解上司的期望,以促成上下级目标达成一致。
提高员工的工作绩效。
通过绩效考核,让员工指导自身的不足,促进他在以后工作中发挥长处,努力改善不足,使整体工作绩效提高。
绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效,提高员工在工作执行中的主动性和有效性;因此考核要:
确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的;确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效;确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善;确认如何改善员工的能力和行为;确认管理者和管理方法的有效性;确认和选择更为有效的管理方式和方法;,实施绩效考核的目的,实施绩效考核的目的,考核不仅仅是针对员工的,而更重要是针对管理者的,因为:
考核是直线管理者不可推卸的责任,因为员工的绩效就是他自己的绩效;认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神,而且反映了管理者自己工作态度。
因此:
各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者,而不仅仅是员工业绩和能力的评定者!
绩效考核在HRM中的地位,绩效考核指标,业绩贡献:
数量、效率、品质、成本、时间、创新。
工作态度:
积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。
业务能力:
专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力,绩效考核指标的来源,业绩指标:
目标管理中的目标、岗位说明书中的衡量标准。
态度指标:
岗位说明书中的衡量标准及资质要求。
能力指标:
岗位说明书中的资质要求。
业绩指标是定量的态度指标是定性的在设计考核指标时针对上述三个大的方面,再加以细分成若干小项目,并给予权数。
绩效考核指标的总结,尽量找出定量的考核指标没有定量的考核指标时,要坚决的使用定性的考核指标有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要定性的衡量指标可以被监督/矫正上级主管介入委员会,绩效管理中各部门的角色,企业总经理:
提出年度目标和长期目标;制定自己的KPI;分解KPI;对下属进行考核;提供绩效支持;进行内部沟通;推动绩效管理各部门负责人是主角:
制定年度KPI;分解KPI;对下属进行考核;提供绩效支持;进行内部沟通;推动绩效管理财务部是数据提供商:
建议财务方面KPI;提供绩效数据;建议财务面KPI衡量方法;为各部门提供绩效管理数据人力资源部是变革推动者提:
供资源;提供培训;起草制度;考核与薪酬挂钩;制定沟通计划;制定个人发展计划,人力资源部门,负责制定及定期修订绩效考核制度负责组织绩效考核的工作负责培训考核的各阶层主管负责监督及控制考核的工作,人力资源部门在绩效考核中的作用发展一套适合企业使用的“绩效考核系统”对参与考核的人员进行培训对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制建立申诉制度协同直接主管的绩效面谈,部门主管对绩效考核的责任,绩效管理工作流程图,考核程序,1.确定考核的标准2.考核指标的选取3.考核指标的员工反馈和最后确定4.拟定考核方案初稿5.考核方案初稿的部门反馈和员工反馈6.考核方案的修订7.考核方案的定稿8.组织公司员工对考核制度的学习,考核程序,9.培训绩效评价者和员工10.实施公司的考核制度,定期对公司员工进行绩效考核11.考核结果的及时反馈12.员工绩效的改善13.考核结果与工资、奖金的挂钩14.考核结果与晋升、培训、轮岗等进行挂钩15.考核制度的修改和完善(或考核平台的维护),考核的主要方法,分级法绩效考核量表法强制选择法关键事件法评语法立体考核法、情景模拟法、面谈方法目标考核法(MBO)360绩效考核方法平衡计分卡关键绩效指标,主要介绍的考核方法,分级法目标考核法(MBO)360绩效考核方法平衡计分卡关键绩效指标,分级法,所谓分级法是指按被考评员工绩效相对的优秀程度,通过比较,确定每人的相对等级或名次的方法。
按照分级程序的不同,分级法又可分为以下五种:
(1)简单分级法。
(2)交替分级法。
(3)范例对比法。
(4)配对比较法。
(5)强制分配法。
(末位淘汰),简单分级法,即在全体被考评员工中挑选出绩效最出色的一个列于序首,再找出次优的列作第二名,直到最差的一个列于序尾。
交替分级法,即首先找出最优者,然后再找出对比最鲜明的最劣者;下一步接着找出次优者、次劣者;如此循环程序,由易渐难,绩效中等者较为接近,必须仔细辨别,直至全部排完为止。
范例对比法,此法通常从五个维度(品德、智力、领导能力、对职务的贡献和体格)进行考评,每个维度又分优、良、中、次、劣五个等级。
然后就每个维度的每一等级,先选出一名适当的员工作为范例。
实施绩效考核时,将每位被考核者和这些范例逐一对照,按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分,算出各维度分数的总和,最后做出该被考评员工的绩效等级分类。
配对比较法,此法是将全体员工逐一配对比较,按照配对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。
这是一种比较系统的程序,但此法通常只考评总体状况,不分解维度,也不测评具体行为,其结果也是仅有相对等级顺序。
当被考评人员达到10人以上时,配对次数太大,其方法也就不可行了。
强制分配法,此法是按事物“两头小,中间大”的正态分布规律,先确定好各等级在总数中所占的比例。
例如,若划分成优、中、劣三等,则分别总数的30%、40%和30%;若划分成优、良、中、差、劣五个等级,则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。
然后按照每人绩效的相对优劣程度,强制列入其中的一定等级。
末位淘汰制,目标考核法(MBO),目标管理就是每一个人根据公司的总目标,而建立起特定工作目标,并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。
运用MBO(ManagementByObjectives)法,评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上,考评负责人的作用也从公断人转换成了顾问和促进者。
此外,员工的作用也从消极的旁观者转换成了积极的参与者。
目标考核法(MBO),在组织中,目标管理主要由以下五个步骤构成:
(1)由组织高层领导或董事会设定组织的长远大目标,并据此拟订组织的各项策略计划,以期达成下述各层次较低的目标;
(2)由组织内各层次的经理人员,分别设定其相应的短期目标;(3)各层次经理人员根据短期目标拟订各项行动计划或方案,以达成期望成果;(4)对成果评价及其监督控制的制度进行再审议,并把相关信息向较高层次反馈;(5)经过评价,发现实际效果不如预期的理想,则需要采取必要的目标调整以更切合实际。
目标管理执行过程,1设立总目标,.制定部门目标、个人目标、工作期限、衡量标准及达成目标的计划,3.执行目标管理计划的各项工作,6.最终目标:
降低成本;提高经营管理绩效;健全企业体制,5.追踪及检查未达成原因,发掘及改善异常现象,4.考核执行成果,PDCA循环的绩效考核的实施,首先,给各个组织(从部门到车间到班组)设定计划目标(P);其次,各个组织根据计划目标进行实施执行(D);然后,根据目标实施执行的结果进行反馈和检查(C);接着,根据实施和反馈的结果做出相应的处置(A);还有,处置过后在根据实际的情况重新设定计划目标(P);-(如此不断地循环,不断地提高)PlanDoCheckActionPlan,目标管理的优点,业绩的提高成本降低提高工作效率个人能力的提升向心力的提高有效的管理工具,目标考核法的缺陷,只考核员工的工作结果难以实现对员工工作过程的控制难以对员工的能力进行评价和衡量把公司战略逐层分解为部门目标和个人目标本身就是一件比较困难的事情,在目标实现的过程中有时需要作出大的调整公司无法根据事后的结果对经营状况的好坏进行判断的情况下,传统地强调对工作过程进行评价的一些涉及员工态度和行为的业绩管理方法可能就更适当一些,360绩效考核方法,360绩效考核方法,又称全方位考核,它包括上级考核、同事考核、下级考核、自我评估、客户考核。
该方法可以避免一方考核的主观武断,增强考核的信度和效度。
(1)上级考核
(2)同事考核(3)下级考核(4)自我评估(5)客户考核,360绩效考核方法,注意点:
各个维度的考核分数在最终考核分数的比例大小,要通过调整才能得到比较合理的分数比例分配。
服务业的一线营业员考核:
上级评价:
5060;同事考核:
3030;个人自评:
2010;,平衡计分卡,平衡计分卡由罗伯特S卡普兰和大卫D诺顿(RobertS.Kaplan&DavidP.Norton)在1992年的哈佛商业评论中最早提出的一种新的管理哲学。
它采用财务、顾客、内部业务流程、以及创新和学习等四个方面的绩效测评指标,弥补了传统单纯的财务指标之不足,使组织在了解财务结果的同时,又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行有效的监督。
平衡计分卡:
财务角度,销售收入增长率投资报酬率销售利润率股东权益报酬率资产周转率流动比率速动比率资产负债率每股收益市盈率,平衡计分卡:
客户角度,市场占有率顾客满意度顾客类别、区域类别利润分析品质指标服务水平与态度指标价格与竞争者比较速度与时间指标,平衡计分卡:
内部经营过程,新产品推出能力设计能力技术水准制造效率:
产品及原料损耗率、订单交货速度、单位成本安全性售后服务指标社区服务与关系,平衡计分卡:
学习、创新与成长,员工能力员工满意度员工流动性劳动效率员工培训次数信息系统状况员工合理化建议次数新产品开发情况制造改善情况,平衡计分卡的优点,由于把员工的日常工作与企业战略目标建立一个自然的联系,企业战略目标的实现就有了保障;由于企业的员工知道自己日常所做的工作,是在为实现企业的战略目标作贡献,员工就会比较有成就感、方向感;提高员工的工作积极性;分解目标的过程,是一个高效的双向沟通的过程,提高了企业的凝聚力,加强了员工对企业的认同度,业降低了人才流失。
平衡计分卡的优点,企业最高领导者,通过平衡积分卡的体系,方便地掌握自己企业内部各个部门清晰、全面的运作情况;企业的绩效考评指标制定中会发行各个部门、岗位的设置是否合理、工作量是否饱满;平衡积分卡帮助企业管理层梳理企业流程,发现企业中存在的各种问题,改善企业的管理水平。
平衡积分卡的缺陷,就其本质,平衡积分卡只是传统的业绩管理的目标管理方法从单一的业务目标向多元化的公司专题战略目标方向上的一个扩展,因此也继承了目标考核法本身的缺陷。
关键绩效指标(KPI),关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业(或团队)绩效管理的基础。
作为一种的考核方法,关键绩效指标是目标管理法的一种演化,两者之间并无实质的差异。
目标种类,1、量化目标销售量或销售额生产量利润或利润率市场占有率良品率投资回报率存活周转率资产周转率2、项目与进度目标人事考核制度及改进建立ISO9000质量管理体系开展5S管理活动,3、改善目标降低生产成本提高设备开机率减少库存减少员工数量质量改进指标员工素质4、集体目标员工满意度提案改善数量安全目标团队建设,目标设定的来源,公司战略规划顾客意见越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场/同行/竞争对手,设定目标的程序,1、自上而下2、自下而上,最高管理层,中层主管经理,基层主管科长、主任、职员,目标体系图,将“总目标”、“部门目标”、“个人目标”,按企业组织结构的层级串连起来,就形成息息相关的目标体系图。
目标体系图的优点:
可一目了然,并增强对企业的连带感和职务意识;管理者可全盘掌握部属的目标,轻松的作重点平衡的管理;可以清楚地了解同事和有关人员的目标,有助于联系与相互协助;,目标体系图,总目标,经理目标科长目标员工目标,与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低为间接目标,目标设定的要求,1.该目标是员工主动意愿要达成的2.目标应是经过努力能够达成的3.目标的设定应与工作执行人员有关4.目标要设法具体化、数量化5.以程序方式加上定性目标6.把目标种类浓缩在五项以内7.所定目标要与上级的目标有关,目标设定的要求,8.所订目标要与各部门的目标相互配合9.有符合企业整体的目标体系10.长期目标与短期目标要平衡11.部门与部门之间的目标平衡12.依重要顺序将目标加以排列,个人绩效合约,个人绩效合约书的制作。
个人绩效合约,是指员工与其上级签订的书面协议,记录在一段具体的时间内必须取得的成绩,而所取得的成绩应该对员工及其公司均有益。
绩效合约与传统绩效考核的比较,传统的绩效考核:
指标量化程度差;定性考核居多,定量考核则不多;考核的指标不够明确、细化;所达目标不清楚;考核缺乏针对性;更多的是依据个人的感觉和印象评价考核;考核重点难以突出。
制定绩效合约:
明确岗位所承担的责任和义务;明确完成工作需达到的时间、质量、成本和数量;考核更有针对性;考核指标更加具体、可操作性强;考核重点突出。
岗位的绩效合约书样本。
执行中的困难和问题,
(1)绩效目标的确定对于办公室,往往没有明确的绩效目标,而更多的使执行日常性的事务工作,因此在目标确定时不如工程部、预算部有非常清晰的目标,因而,在目标选取方面,更多是考虑了平时的工作职责,由工作职责工作绩效目标。
这时绩效目标选取的合适与否,比重大小是否适当都会影响其实施的有效性。
(2)绩效目标的标准把握如何衡量各项指标完成的好坏有待于实践中进一步检验,扣分标准是否合理。
(3)如何衡量每个员工在各个指标上完成的情况报告、报表、检查,案例,岗位的工作态度绩效合约书;岗位的绩效合约书样本。
考核方法的选择,时间和费用信度和效度考核的精度易于操作适应性,集团的选择,月度考核:
360绩效考核方法上级评价和自评的结合;目标考核法在考核中,业绩的考核就是部门分解的任务目标和员工个人的岗位职责;关键指标法适当结合过程考核的一些指标,如态度考核和能力考核;绩效考核量表法考虑的角度:
操作性简单;容易理解;实际执行方便;对部门工作情况的了解;对集团整体运作的把握。
反馈谈话,考核结果的反馈,1.绩效反馈,具有两个突出的功能:
(1)信息功能即把人事考核结果如实反馈给被考核者,使他们了解领导、同事、下属对自己的评价,以及他们对自己发展与未来工作的期望。
(2)激励功能即通过上、下级共同协商,分析工作情境与个人发展的特点,制定未来工作计划与目标,使员工目标明确,干劲十足,满腔热情地面临新的挑战。
考核结果的反馈,2.在绩效反馈时要注意以下几个方面:
(1)“可信性”和“权力”
(2)提高信息的程序最好按“正负正”的方式进行(3)注意双向的信息沟通,考核结果的反馈,3.绩效反馈的方式,按照员工参与程度划分,可以分为:
(1)教育式(或非参与式的面谈)
(2)说听式(半参与式面谈)(3)解决问题式(或参与式面谈),提高反馈面谈质量的途径:
面谈前,提高反馈面谈质量的途径:
面谈中,提高反馈面谈质量的途径:
面谈后,绩效考核反馈要注意以下几点,确认员工的工作是有效的或无效的及其原因确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效确认管理者和管理方法的有效性选择更为有效的管理方式和方法,绩效改善步骤,描述员工特定的绩效表现说明期望的工作绩效表现要求员工说明所建议的解决方案询问员工所建议的解决方案和员工讨论解决方案决定明确的行动方案,考评误差及其对策,对比误差首因误差晕轮误差与我相似的判断误差中心倾向误差过宽与过严的误差,应对方案,
(1)准备充分
(2)确定合适的考评目标和恰当的考评指标(3)选择准确的考评办法(4)选择适当的考评时间(5)加强对考评人员的培训(6)创造良好的考评环境(7)赋予考评人员一定的权力(8)建立考评申诉制度,对比误差的对策,同时对许多员工进行考评,当只对几名员工考评时,这种对比误差更易发生;将考评建立在具体的事先制定的工作要求或标准的基础上;不要按特定的顺序考评员工考评员工误差工作要求的程度;在考评之后而不是之前对员工进行比较,首因误差的对策,将对员工的所有判断一直保留倒考评结束之时;在两次绩效考评之间的间隔内做一个记录者而不是评价者,晕轮误差的对策,在你对一个人做出评价之前不要听任何对这个人的评语;多个考评者考评员工时,确保这些考评者独立做出判断,在每个考评者都观察倒员工并对其进行评价之后再进行小组讨论;只按照给定了标准的行为量表考评员工。
与我相似的判断误差的对策,在考评员工以前,建立所有岗位的期望绩效标准;确保用于考评员工的所有标准与员工的工作明显相关;只根据员工的工作考评员工,不要考虑员工与考评者本人的相似性由具有不同背景和观点的多个考评者考评员工。
中心倾向误差和过宽与过严的误差的对策,培训考核者准确记录所看到的事件,然后将所记录的事件与工作规范中所要求的或考评工具中所包含的关键工作行为标准进行比较。
绩效考核结果的运用,业绩考核结果的运用能力考核结果的运用态度考核结果的运用,业绩考核结果运用,奖金,晋升,培训,业绩考核,发现能力的欠缺,调整到适合的岗位,对工作成果的肯定,能力考核结果运用,调薪,晋升,调动,培训,能力考核,对能力的肯定,提供更大的空间,调整到适合能力发挥的岗位,发现能力的欠缺,态度考核结果运用,调薪,奖金,态度考核,对工作态度的肯定,对积极态度的肯定,绩效考核结果的十种运用技巧,1.导引员工的行为趋向组织的目标2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系3.提供员工绩效改善建议4.招募与甄选有效性的依据5.培训与开发有效性的依据6.晋升、调职、降级的依据7.淘汰绩效不佳者的工具8.奖酬分配的依据9.试用期管理的有效工具10.员工潜能评价和职业发展指导十种运用技巧,谢谢大家!
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