现代企业人力资源管理与开发.ppt
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现代企业人力资源管理与开发.ppt
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现代企业人力资源管理与开发姜琳,前言,西奥多舒尔茨,卡尼曼对人力资源管理发展的贡献人力资源管理是由经济学家和心理学家,在对企业经营实践长期科学研究的基础上形成的,它的本质就是科学与民主!
我国传统的管理缺乏的是科学性及其可操作性我们是在学科学,同时是在感悟艺术。
第一讲现代企业管理新理念人力资源管理,第一节以人为中心的管理思想,一、西方以人为中心的管理思想的发展轨迹
(一)早期的经验管理时期
(二)科学管理时期代表人物:
美国泰勒的科学管理理论、欧洲法约尔的古典功能理论和韦伯的古典组织理论。
古典管理理论的特点:
将人处于大生产过程的从属地位;“见事不见人”;认为存在一种适用于所有组织与环境的通用管理模式。
(三)人际关系管理时期代表人物是美国哈佛大学的心理病理学教授梅约,其理论基础是进行了十年的霍桑实验与此相对应,管理学界出现了“以人为导向”(peopleoriented)或“以人为中心”(peoplecentered)的管理思想与提法管理的定义转变为“管理是在正式组织中通过别人,并与别人一起来完成工作的技能”(四)现代管理阶段主要的派别有:
以巴纳德为代表的社会系统学派;以德鲁克为代表的经验主义学派;系统管理理论;人力资本理论。
人力资本理论,阿尔弗雷德马歇尔(18421924)在经济理论中正式提出人的能力因素。
美国经济学家沃尔什在其人力资本论中正式提出了人力资本的概念。
一些经济学家对人力资本的经济价值的量的分析做了深刻的研究。
西奥多舒尔茨(TheodoreWSchultz)的人力资本投资、教育的经济价值等一系列论著,使人力资本理论系统化、理论化。
舒尔茨的人力资本理论的主要内容:
人力资本是与物质资本相对应的,是资本的两种形式;物质资本体现于物质产品上,人力资本则体现在劳动者身上;人力资本是以劳动者的质量或其技术知识、工作能力表现出来的资本。
二、人力资源管理的概念与特点
(一)人力资源的定义及其特点定义:
具体到企业中指的是企业组织内外具有劳动能力的人的总和。
特征:
生物性;能动性;动态性;智力性;再生性;社会性。
作为特殊的资源,人力资源具有四个特点:
是一种活的资源;是创造利润的主要来源;是一种战略性的资源;是可以无限开发的资源。
人力资源的质量决定了企业在市场经济中的竞争能力,人力资源是企业生存发展的决定性因素。
(二)人力资源管理的含义1、人力资源管理的定义:
运用现代管理的科学方法,使企业组织内的人力进行合理的组织、培训和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜,以实现企业的发展目标。
2、人力资源管理的性质:
主要对人力资源的量与质进行管理。
3、人力资源管理的核心人本管理,人本管理层次图,人力资源管理与开发的战略性地位与特征,对组织而言如何获取核心竞争力?
一、有效的人力资源管理是组织获取竞争优势的重要战略1、全球经济一体化的标志2、有效的人力资源管理提升企业的核心竞争力企业核心的竞争能力就是组织内部的综合性知识结构,使它区别于其竞争对手,并为消费者创造价值。
提升竞争优势的四项规范:
人力资源必须有价值;资源必须稀缺;资源必须难以模仿;资源必须经过精心的组织。
3、人力资源管理对组织的竞争能力产生效果的机制直接影响:
公司可以通过人力资源管理活动达到成本领先。
间接影响:
人力资源管理活动可以影响到与员工的工作有关的变量;通过影响员工变量而影响到组织变量的改变;组织变量更有利时,公司可以获得竞争优势。
人力资源活动有助于组织保持自己持续性的竞争优势。
竞争力模型:
二、人力资源管理战略与组织的经营战略密切相联人力资源管理者目前在组织中做战略计划和决策,承担着积极主动的角色。
KODAK公司的做法:
“Weareactingwiththeknowledgethatdemandfortraditionalproductsisdeclining,especiallyindevelopedmarkets,”Carpsaid.“Giventhisreality,wearemovingfastasdigitalmarketsdemandtotransformourbusinessportfolio,withanemphasisondigitalcommercialmarkets.ThedigitalworldisfullofopportunityforKodak,andweintendtoleadit,aswehaveledinnovationintheimagingindustryformorethanacentury.”Eachofthecompanyskeybusinessareasisnowheadedbyleaderswithexperienceindigitalproductsandservices,knowledgeofbothconsumerandcommercialprintingmarkets,andahistoryofcreatingsuccessfulbusinessesthroughouttheircareers.Sincethestartof2002,KodakChairmanandChiefExecutiveDanielA.Carphasrecruitedateamofleaders,includingPresidentAntonioPerez,whosedigitalexperiencewillallowthecompanytothriveinatimeofstructuralchangeintheimagingindustry.YoucanfindthatKodakHRstrategyiscombinedwithcompanysstrategy.Inaword,companynowwillturntodigitalworld,sowehavetorecruitpeoplewithmoredigitalbackground.OurnewCOOandnewgrouppresidentallcomefromHPwhichisabigITcompany.Itshowsthatmanagementteamnoticepeoplewithknowledgeandbackgroundismoreimportant.,爱立信公司的做法将所有人力资源战略、方向和步骤与公司总体目标保持一致,经营对员工的发展、吸引和激励。
衡量组织人力资本的指标:
从三个方面进行衡量,财务指标(人均净销售额,运营费用);组织结构指标(行政人员比例,骨干员工流失率,培训费用等);客户满意度。
三、人力资源管理活动的执行部门(谁负责开发和贯彻人力资源管理实践?
)经理们与人力资源专业人员之间的相互作用导致有效的人力资源管理实践。
1、人力资源专业人员的作用建立人力资源管理的程序开发/选择人力资源管理的办法监控/评价人力资源实践/在涉及人力资源管理的事务上对经理们提供建议或协助2、一线经理的作用具体执行人力资源管理的实践活动/为人力资源专业人员提供必要的投入四、人力资源管理实践的内容,五、人力资源管理与开发的特点综合性、实践性、发展性、民族性、社会性六、人力资源观点的原则对员工的有效管理与开发是一种投资,员工会以更大的生产效率在长时期内回报组织。
人力资源管理的政策、项目与实践必须既满足员工的情感需要又能够满足员工的经济需要。
必须创设一个鼓励员工最大程度地开发与使用技能的工作环境。
人力资源的项目与实践必须能够在组织与员工的目标之间达成平衡。
第二讲人力资源管理的环境性比较研究,第一节世界范围内的管理,一、亚洲国家与地区(日本、中国)
(一)日本:
1、影响管理的文化因素:
地理环境与人口;语言;宗教:
神道,佛教,儒教,禅宗2、三种独特的管理惯例:
终生雇佣,基于资历与职位的晋升与报酬制度,公司内工会(相对于国家工会,行会,或产业联合会),
(二)中国:
1、影响管理的文化因素2、重要的行为准则:
忠于家庭、团体、民族与国家;尊老爱幼;关系;要面子。
3、三种特别的管理惯例(1949到20世纪80年代):
铁饭碗;铁交椅;终身报酬与福利国有企业的改革:
打破三个铁饭碗,直接从劳动力市场聘用人员,将劳动报酬与个人和组织的绩效相结合,解雇无效人员,更加重视培训与发展等。
二、非洲在人口数量、经济发展的水平与复杂程度,资源分布、政治体制和意识形态方面都存在极大的差异。
1、影响管理的文化因素2、管理惯例三、美洲(美国,加拿大)1、影响管理的文化因素:
人口;宗教2、在过去几年中培训管理的几个主要转变。
强调重点的转变:
地位的转变:
培训人员的转变;培训内容的转变;受训者的转变;培训方式的转变,四、拉丁美洲与加勒比海地区五、欧洲六、南太平洋地区今天企业领导所面临的与劳动力相关的最大的挑战是应对不同的文化、差异性的群体和满足所有员工的需要。
多元文化意识和技能有助于领导解决问题与障碍。
对于多元文化的劳动力管理而言文化差异的学习与理解非常重要。
第二节国际化的人力资源管理,一、国际化人力资源管理的目的与内容1、国际化的人力资源规划、招募与选拔国际性的员工来源于三个地域,本国,东道国和第三国。
种族中心方法、多中心方法、地球中心方法、区域中心方法2、国际化的人力资源规划、招募与选拔3.国际化的薪酬与福利4.国际化的安全与健康5.国际化的员工与劳动关系,二、有效的国际化人力资源管理的障碍三、国际化的人力资源战略理解多元的、国内文化对不同民族的文化予以融合与协调聘用与培训真正具有世界水平并具备国际化意识的员工和管理团队开发职业计划和管理项目理解国际化的商业发展与国际化的劳动力沟通的能力国际化的思维,本土化的行动,第三讲人力资源管理与开发的基本原理,第一节关于人的哲学,一、“经济人”假设及其管理策略认为人的行为动机源于经济诱因,在于追求自身的最大经济利益。
管理策略:
采用任务管理的措施;管理工作是少数人的事;管理手段一靠金钱刺激,二靠严厉惩罚,二、“社会人”假设及其管理策略注意关心人,满足员工的社会交往需要;注意职工间的人际关系,重视培养形成职工的归属感和整体感;重视班组的存在;提出了新型的“参与管理”。
三、“自我实现人”假设及其管理策略该假设重视内在奖励,即重视职工获得知识,施展才能,完善个性。
管理重点的变化;管理者职能的变化;奖励方式的变化。
管理制度的变化。
四、复杂人假设及其管理策略人的需要是多种多样的;人在同一时间中有多种需要和动机,形成错综复杂的动机模式;动机模式的形成是内部需要和外部环境相互作用的结果;对同一管理方式会有不同的反应;不同类型的动机模式都可以产生高激励水平。
管理策略:
采用不同的组织形式提高管理效率;根据企业情况,采取弹性、应变的领导方式,提高管理的效率;因人、因时、因事、因地制宜地采取灵活多变的管理方式与奖励方式。
东、西方人性观比较,第二节关于需要的理论,一、需要层次理论(马斯洛,1943年)生存的需要、安全的需要、社交需要、尊重的需要、自我实现的需要。
二、ERG理论(克莱顿阿尔德弗,ClaytonAlderfer)认为人有三种基本的心理需要:
生存(existence)相互关系(relatedness)与成长(growth)。
三、自我决定理论,第四讲人力资源管理的挑选前实践工作分析与人力资源规划,第一节人力资源管理的基石职务分析,一、职务分析的工作内容与作用1、概念:
是收集工作岗位信息以确定工作的责任、任务或活动的过程。
2、目的:
是回答六个问题:
5W与1H3、术语:
工作要素、任务、职位、职务、职责。
4、职务分析所得到的两个成分:
工作描述与工作说明。
工作职责职务|工作描述职务分析工作说明|知识技能能力,HR计划招募选拔培训和开发绩效评价薪酬与福利安全与健康员工与劳动力人际关系HR研究公平雇佣,5、职务分析与其他人力资源管理活动的关系,职务分析与其他人力资源活动,在职务分析中难度较大的问题,职务分析工作者(人力资源部门工作人员)需要有必要的专业知识和专业经验;不会产生立竿见影的效果,可能不会得到总经理的重视;不可能由人力资源管理部门单独完成,需要企业所有部门的协助;需要随着企业职位的调整和职能的转变而跟进工作。
二、职位分析的时机1、新成立企业的做法2、运作中企业的做法三、职务分析的方法1、访谈法:
2、观察法:
3、问卷调查法:
4、其他的方法:
(1)工作实践法:
(2)工作日志法:
四、职务分析工作步骤1、准备阶段2、设计阶段3、信息收集阶段4、信息分析阶段5、结果表达阶段,一、工作任务内容1、工作任务的描述2、工作任务如何进行3、为什么进行这项工作4、什么时候进行这项工作5、与其他工作和设备的关系6、进行工作的程序7、完成这项工作所需要的行为动作与工作的要求,三、工作条件1、工作场所环境2、企业内各种有关情况3、社会背景4、工作进度安排5、激励,四、员工资格要求1、专门的技能2、专业的教育与培训3、相关的工作经验4、体能特征5、态度,二、工作使用的工具设备与辅助设施1、使用的工具设备与辅助设施2、应用上述设备与设施加工处理的材料3、应用上述设备与设施生产的产品4、应用上述设备与设施完成的工作任务项目,
(1)职务描述内容
(2)职务规范内容,基本信息职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、编定日期等;工作内容工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及与程序工具、工作流程、人际交往、管理状态等;工作环境工作场所、工作环境的安全度、职业病、工作时间、工作环境的舒适度等;任职资格年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。
基本素质最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能生理素质体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等综合素质语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。
五、美国企业关于职务分析的研究进展职位名称词典,职能工作分析,第二节人力资源的战略性计划,一、概念及作用
(一)人力资源计划的定义人力资源计划(HRP)指的是对人员在组织内部流入、流出的行为进行预测及做出相应准备的过程。
企业缺乏人力资源规划的原因:
一些公司认为人力资源计划的难度太大,令人受挫;另外一些公司仅仅是认为自己不需要。
人力资源规划的缺乏对组织造成极大的损害!
(二)人力资源规划的作用1、确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求2、为人力资源管理其他工作提供依据3、控制人工成本4、有利于调动员工的积极性(三)负责制定人力资源计划的部门,二、人力资源计划的类型
(1)战略性人力资源计划
(2)战术性人力资源计划三、影响组织中人力资源规划的因素最常见的宏观环境因素:
经济因素;技术变革;政治与法律问题;社会问题;人口统计趋势。
企业内部的环境因素:
例如,员工怎样消磨时间?
他们如何产生相互作用?
员工被授权了吗?
经理的领导风格怎样?
员工在组织内怎样进步?
四、人力资源战略规划的程序1、需求预测:
对组织在未来某个时点上需要人员的数量和类型进行的预测。
(1)统计学方法:
通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。
具体的统计方法有趋势、比率和回归分析法。
趋势分析:
未来的人力资源需求是在过去关于某个商业趋势的基础上加以预测的。
比率分析:
通过计算特殊的商业因素和所需要的员工的数目之间的比率来确定未来人力资源需求的方法.回归分析:
更具有统计的精确性。
(2)判断方法:
群体脑暴法;销售力量估计法。
2、供给预测
(1)企业内部供给预测方法:
人员核查法、马尔可夫法。
3、供需平衡法
(1)应对人员的供给过剩
(2)应对人员的供给不足,五、人力资源规划编写步骤1、制定职务编制计划2、制定人员配置计划3、预测人员需求4、确定人力资源供给计划5、制定培训计划6、制定人力资源管理政策调整计划7、测算人力资源规划工作预算8、关键任务的风险分析及对策,第五讲获取人力资源人力资源管理的挑选实践,第一节人力资源的招募,一、人力资源的招募与组织的竞争优势1、达到成本效率对外派人员而言招聘失败所造成的损失:
直接费用:
间接费用:
飞机票市场占有率的损失重置费用与东道国政府之间的关系出现更多的困难工资生产率的损失培训外派人员的自尊与自信降低,同事中的威望下降,工作动力减少,并且将失去很多晋升机会。
外派人员的家庭关系也会受到威胁,2、吸引高度合格的候选人3、通过现实的工作介绍来改进组织的留用比率二、招募的工作程序1、招聘决策:
2、编制招聘计划和招聘简章
(1)内容;
(2)具体步骤;(3)必须遵守的标准。
3、发布招聘信息4、招聘工作5、录用决策与就职培训6、人力资源招募与选聘的评估,招聘的过程,三、招聘的途径:
1、企业内部招聘:
从企业原有员工范围获取人力资源的一种途径。
自我推荐、推荐其他候选人、内部提升、内部调整。
2、企业外部招聘:
(1)利用职业介绍机构
(2)举办招聘洽谈会(3)刊登招聘广告(4)校园招聘(5)网上招聘(6)猎头公司,第二节人力资源的挑选,挑选是人力资源招募与选拔过程中重要的决策阶段,应该借助于多种筛选手段来公平、客观地作出正确的决策。
一、选拔的过程,二、录用选拔中的信度、效度问题1、信度:
又叫可靠性,一个好的测量工具必须稳定可靠,即多次测量的结果要保持一致,否则就不可信。
2、效度:
是指招聘者真正测试到了品质与想要测量的品质的符合程度。
三、挑选面试,面谈是一种在特定的场景下,经过精心设计,通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式,了解应聘者的素质特征、能力状况及求职动机等人员选拔的方法。
1、面试的特点:
面试最显著的特点就是利用谈话和观察来进行筛选。
2、面谈中涉及到的内容:
员工的价值定位,面试计划内容,1.目前的活动。
目前工作中最喜欢的是什么?
问他的嗜好与兴趣?
2.工作关系与人合伙共事的意见是否喜欢自己作主动在过去与人共事的经验中,觉得最有启发性或最烦恼的是什麽?
举例,5.个人兴趣有什么业余爱好?
占用多少时间?
业余兴趣中,有多少较工作更为重要呢?
在社会上有何兼职?
对社会活动有所承担?
知道一个人的业余爱好与兴趣,可以知道他对干什么事情最起劲。
有正负两方面的作用。
一个热衷足球联赛的人,申请一份需要在周六上班的工作,就可想而知了。
反过来说一个在社会上有业余兼职的人,可能有您正需要的东西(如组织能力等),4.教育背景。
探讨一个人的教育程度,让您知道应征者是否好学面试刚毕业的学生主要选修的学科课外活动在学校的任何活动中,曾否有一些饶有意思或意料之外的收获?
面试年龄较大的应征者参加过什么进修课程?
课程对他改善工作表现有何裨益?
最喜欢哪些训练?
3.工作经历当前的工作单位和地址?
现在的主管是谁?
联系电话?
您的职责是什麽?
在以往的工作中,哪些最有自豪感?
面试计划内容(举例),6.一般情况健康状况,是否要照顾患病的父母或年幼的子女家庭生活是否稳定灵活性如何?
是否愿意参加培训,或远离居住地?
经济状况如何?
7.应征的原因如何希望获得此职?
认为自己的贡献是什么?
吸引您应征的兴趣是什么?
有何抱负,希望获得怎样的成就?
3、面谈的种类,面试的方式,针对应聘者的角色以及岗位需求可能采用的面试方式可不同。
面试的方式,具体描述,小组面试,由一群(或组)主试者对候选人进行面试允许每位主试者从不同侧面提出问题,可以得到更深入、更有意义的回答这种面试会给被试者额外压力,阻碍一些信息的获取,系列式面试,由企业几个人单独对求职者进行面试由每一位主试者从自己的角度观察求职者,提不同的问题并形成对求职者的独立评价意见,依据每位主试者的评定结果进行综合分析比较,最后做出录用决策,压力面试,有意制造紧张气氛,以了解求职者将如何面对工作压力主试者提出一系列的直率(通常是不礼貌)的问题,使求职者处于防御境地,感到不舒服)若求职者表示出愤怒和不信任,就可以看成是在压力环境下承受力弱的表现。
注意三点:
一是仅就工作需要,才采用压力面试(如营销员),二是主试者需具备控制面试的技能。
三是压力面试对大多数情况是不适合的。
目的性划分,进行方式的划分,情景面谈,通过询问应聘者一系列问题来预测在一个给定的情景下的行为能力的面谈形式。
职位追溯面谈,面试者被问到一系列与过去的职位有关的问题。
内容性划分,行为式面谈,情景面谈与职位追溯面谈的结合。
告诉应聘者一种情景,然后被问及他们在过去该职位上时,是怎么处理这种情况的。
由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面面试通常从相同的问题开始灵活性不够如面试内容多易被后来应试者所掌握应试人较多且来自不同单位校园招聘,面试者会提出探索性的无限制的问题,鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式,谈话可向各方向展开可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问比结构化面试耗时时间长对面试人得技能要求高招聘人较为熟悉工作内容面试人以工作小组进行招聘,特点缺点和局限性适用情况,根据结构划分,面试可以分为结构化面试和非结构化面试,姓名申请职位一、工作兴趣您认为工作(职位)包含什么?
为什么要申请这一工作?
您对薪资的要求是多少?
二、当前工作状况您现在工作吗?
是否。
否,您不工作多久了?
为什么选择在家?
您什么时候能和我们一起工作呢?
结构化面试指导表一,举例,三、工作经历当前的工作单位是从何时开始的,单位地址在哪里?
您的职责是什么?
您当前的主管(或最后)的姓名?
联系电话?
对那份工作您喜欢什么?
最不喜欢什么?
您认为您最有成就感的一项工作是什么?
四、教育背景您都接受过什么教育和培训?
接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训?
结构化面试指导表二,五、业余活动业余时间您的爱好?
能谈谈为什么您喜欢XX活动吗?
六、主试者的特别问题七、个人问题您能适应公司经常出差的要求吗?
您怎样看待加班(包括周末加班问题)您的优点是什么?
缺点是什么?
八、回答求职者的提问准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息九、主试者的印象及评价,设计专门的面试报告表格,结构化面试指导表三,4、常见的面试错误最初印象倾向;负面印象加重倾向;对职位缺乏知识;雇佣压力;应聘者顺序错误;非语言行为造成的错误;暗示;讲话过多或过少。
5、面试的设计与进行。
人员招聘面试工作的三步曲,面试之前,回顾工作职责,设计面试目标,确定该职位所需人才特性;决定所需面试次数;并开会决定分配面试责任详细阅读应聘者的简历;并设想他可能的优/缺点、长/短处是什麽设计计划询问的问题及顺序,面试之中,建立和谐气氛,帮助应聘者缓和情绪解释本次面试的目的、流程、长度推销公司,面试之后,所有面试者共同讨论综合各项结果,并做出决定,现在即拒绝聘用,注意事项,面试提问,开始问问题面试聆听面试结束,需要进一步考量入人才库,构建一个有效的面试面试之前,周详的面试计划或面试大纲,采用什么面试方式?
与应征者讨论些什么?
应在面试前来一个全面计划。
每人一纸。
利用应征者在求职信或履历等提供的资料,写下您希望知道得更详细的要求。
就每一位求职者拟定一套问题。
包括七个方面:
目前的工作、工作关系、工作经历、教育背景、个人兴趣、一般情况及应征的原因。
工作职责及设立面试目标,构建一个有效的面试面试之中,建立和谐的气氛,欢迎候选人,先自我介绍,要友好,用简单的礼仪如握手、微笑、或谈一两句天气如何?
“您今天在来的路上有没有塞车?
”等等,切入正题,一旦求职者放松下来,就要切入正题。
首先要介绍面试的目的,所需时间及您建议如何进行,鼓励求职者提问。
向应聘者推销公司,妥善严谨地控制整个过程,让应聘者感受到公司对人力资源的重视以及对卓越的追求让应聘者感受到被尊重-
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