薪酬资料.ppt
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,用薪酬激活团队高绩效,邓超2013年04月,*,小测验:
薪酬体系诊断,*,主要内容,员工激励问题和挑战,激励性薪酬构成要素,2,激励性薪酬设计技巧,3,激励性薪酬疑难问题,4,*,企业薪酬管理之怪现状,“打补丁”“一言堂”“玩保密”铁打的薪酬流水的兵,*,老板的薪酬“恐惧症”,急,难,愁,烦,*,员工的薪酬“无奈症”,谈,讨,闹,跳,*,薪酬:
老板与员工的天生的敌对?
老板想,员工想,VS,如何以最低的人力成本取得最高的价值?
如何让员工工作更主动、更有激情?
如何能吸引和留住优秀人才?
我的收入为什么比小李少那么多?
我的收入为什么比同行小张差那么多?
我的收入为什么没有随业绩增长?
*,薪酬为什么没有激励性?
错误的薪酬理念:
唯薪论薪酬无用论,薪酬的高压线:
散失诚信,*,薪酬没有激励性?
支付不及时不恰当的非现金不能足额扣罚无约定不与绩效管沟预支担保无约定,*,不能有效处理薪酬的四大挑战,薪酬总额VS企业增长水平新员工VS老员工短期激励VS长期激励个体问题VS全体问题,*,企业薪酬激励困惑,发多少?
如何发?
给多高?
怎么给?
为何发?
1,2,3,4,5,*,企业的薪酬现状,没有激励性!
浪费!
20-30%,*,主要内容,员工激励问题和挑战,激励性薪酬构成要素,2,激励性薪酬设计技巧,3,激励性薪酬疑难问题,4,*,什么是薪酬?
薪酬=钱?
薪酬到底是什么?
*,薪酬的本质,薪酬的本质是指劳动者的劳动的价值回报,是一种市场交换行为。
*,薪酬的本质,感觉,*,薪酬还意味着,劳动所得企业认同自身价值发展前景,*,薪酬激励的发展趋势,劳动成本至少增加一倍决策环境日益复杂代际问题必须解决交易模式发生改变报酬内涵全面扩大薪酬的投入产出比,*,薪酬的发展趋势,激励理念:
人本-能本激励关键:
结果公平与程序公平并重支付基础:
注重个体挂钩与团队挂钩设计方式:
普遍化到个性化,*,薪酬的发展趋势,支付内容:
经济激励转向全面激励重点:
提高满意度同时提高忠诚度计酬方式:
基于职位转向基于员工激励时效:
侧重短期到侧重长期,*,如何激励员工?
金钱:
目标设计:
参与决策:
重新设计工作:
30%,16%,不足1%,17%,-马里兰大学教授埃德温洛克,*,如何激励员工?
*,建立激励性薪酬的前提,正向的、利他的分配理念,*,建立激励性薪酬的前提:
如何形成共同体,高管,中层,基层,命运关联事业关联,荣誉关联,利益关联,*,激励性薪酬结构,*,激励性薪酬系统,水平(吸引),结构(激励),支付(持续),*,企业薪酬激励整体体系,发多少?
如何发?
给多高?
怎么给?
为何发?
1,2,3,4,5,*,薪酬理念:
单一与复合,3P-M,职位(POSITION),工作绩效表现(PERFORMANCE),人(PEOPLE),市场(MARKET),*,薪酬总额:
支付能力分析,人事费用率分析,人事费用营业额,人事费用率=X100%,劳动分配率分析,人工成本营业额,劳动分配率=X100%,*,薪酬结构:
全面薪酬,全面薪酬,外在薪酬,内在薪酬,货币薪酬,非货币性薪酬,工作回报,组织特征,工作环境,岗位工资技能工资年功工资绩效工资奖金股权红利各种津贴,各种法定福利和公司福利保险补助优惠服务培训宿舍工作餐休息日病事假带薪休假,工作的乐趣工作挑战性工作的责任工作的成就个人才干发挥机会与舞台获得的褒奖个人成长与发展的机会弹性工作制缩短的工作时间,组织在业界的声望和品牌组织在业界的领先地位组织成长带来的机会与前景组织的管理水平组织文化氛围,友好的同事关系领导的个人品质和风格舒适的工作条件趁手的工作工具组织中知识与信息的共享团队氛围,*,薪酬结构:
单一与全体,*,薪酬水平:
基于市场,*,薪酬水平,薪资(货币价值),等级(相对岗位价值),a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,c-d:
b:
a:
a-b:
e,f,g:
某等级最大值,某等级最小值,带宽/层宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,相邻等级中位值级差,f-e,g-f:
*,薪酬水平:
宽带薪酬,带宽的举例说明,-20%,+20%,50%宽度,-15%,+15%,35%宽度,中位值,中位值,*,宽带薪酬的三总典型模式,*,薪酬水平:
基于内部,薪酬级别,最高值,中位值,最低值,经验丰富,有机会可考虑提拔,有经验,业绩优异,能力达到岗位要求,有潜力,需要更多开发,新任职者,个人薪资在结构中的位置,45级,46级,*,支付:
员工入级,达到能创造和贡献阶段,合格能胜任本岗位,学习阶段,*,支付:
固定与浮动比例,40%,20%,40%,50%,30%,20%,60%,25%,15%,90%,10%,操作人员,专业人员,中层管理者,高层领导,工资,绩效,奖金,*,激励性薪酬,基本工资,浮动薪酬(奖金),福利,长期激励,关键因素,计算方法,可选择方案,职位在公司中的相对价值市场薪酬,根据职位价值、市场薪酬水平、浮动比例确定,领先策略跟随策略滞后策略,职位在公司中的相对价值部门业绩个人业绩,浮动工资业绩奖金,佣金绩效奖金利润分享,国家政策公司规定,根据政府和公司具体规定,现金福利非现金福利,业绩对公司的重要程度,根据具体方案,股票期权股票模拟股票利润分享,总薪酬,+,+,+,=,*,有效的激励性薪酬,任职资格的提升,绩效提升,工资结构,*,激励薪酬的检验标准,*,实现激励薪酬的基本方式,加大绩效工资和福利的比例加大涨幅公司的比例灵活的弹性工作时间员工成为企业经营伙伴注重技能和绩效,而不是工作量或年限,*,提示:
企业应当杜绝4大风险,挑选激励候选人错误或挑选过程错误激励薪酬缺乏公平和适当原则,奖励与获益的对比数额太小缺乏内在的稳定性,造成激励薪酬执行的诚信危机过分推崇个人英雄主义,不利于团队的整合与管理,*,主要内容,员工激励问题和挑战,激励性薪酬构成要素,2,激励性薪酬设计技巧,3,激励性薪酬疑难问题,4,*,激励性薪酬设计的要点,总额控制分项设计突出重点优化结构长短结合保障支付,*,准备工作:
三组必须的数据,员工期望值薪酬差距度可用总额,*,激励性薪酬的标准流程,市场比较,职位评估,职等结构,职位说明书,职位分析,*,如何简化设计?
*,第一步:
明确激励对象,为人支付找出企业内需要激励的核心员工确保20%核心员工的绝对满意,*,第二步薪酬总额:
支付能力分析,人事费用率分析,人事费用营业额,人事费用率=X100%,劳动分配率分析,人工成本营业额,劳动分配率=X100%,*,示例,广东某电器公司资料,人力成本预算总额人力成本率销售额,*,示例二:
*,示例:
精确计算,*,第三步:
建立职系职等表,*,简化的职位职系表,*,第四步:
基于市场薪酬调查,*,调查汇总,*,政策线确定,Px,为所需的百分位点X,为所需的百分位V,为从上至下排序后百分位点的位置V=x/100*(n+1)n,为数据的总量,P25计算V值:
v=25/100*(8+1)=2.25P25为下数第2.25个数据,也就是在第2与第3数据之间的一个数值p25=2800+0.25*(3000-2800)=2850,*,政策线确定,*,竞争性处理,薪酬竞争性现状,调整后的薪酬竞争性,90P,75P,50P,25P,现有薪酬水平,90P,75P,50P,25P,调整后薪酬水平,薪酬竞争性分析:
关键职位薪酬低于市平均水平,市场竞争力弱;,薪酬竞争性定位:
普通职员:
50P-60P关键员工:
70P-80P核心层人员:
90P,*,调整完毕,0,60000,100,000,150,000,300,000,500,000,40,42,44,46,48,50,52,54,56,58,60,10P,25P,50P,75P,90P,公司,某公司职级薪酬定位示意图,年收入单位:
元),职级,普通职员人才市场供应量较大,薪资要求不高,公司对于职位的要求不高定薪原则:
低风险,低回报(50p-60P左右)2.中层经理及专业人员公司对此类人才的职位要求较高,人才市场竞争较强,个人薪资要求较高,是公司需要吸引保留的人才定薪原则:
中偏高风险,中偏高回报(70p80p)3.高层经理职位对公司的影响重大,公司对职位的要求很高,人才市场紧缺,很难找到合适的人才,是公司需要重点保留和激励的人才定薪原则:
高风险,高回报(90p110p),*,第五步:
幅度设计,*,幅度设计,15000100005000,505152535455职位等级,浮动幅度,薪酬曲线,浮动幅度:
原则上为该职位薪酬的50%级差:
原则上为该职位薪酬的15-30%,*,第六步:
结构设计,70%,60%,30%,40%,80%,20%,确定原则,决策层:
总经理、副总经理高层:
各业务部门总监等中层:
部门经理(含副职)等操作层:
主管及一般员工,固定工资与绩效工资比例,决策层:
对组织业绩实现起到核心作用,绩效工资比例应该较大高层职位:
对组织业绩目标的实现起到重大作用,绩效工资比例应次之中层职位及操作层职位:
一般对只对单元业务或职能部门的部分指标负责,绩效工资比例过小,激励作用不明显;比例过大,员工稳定感减少,因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例,决策层,高层,中层及操作层,*,激励的比例分割,*,分拆示例,把标准工资拆分为基本工资(固定的)和标准绩效工资(浮动的)标准绩效工资:
指达到标准绩效时可取得的绩效工资,举例:
标准工资为3000元,基本工资(固定)占60,绩效工资(浮动)40,基本工资为1800元,标准绩效工资为1200元。
*,如何进行绩效挂钩,*,绩效计算,绩效工资标准绩效工资个人绩效系数企业绩效系数,方案一:
举例:
50001.2(个人)1.1(企业)=6600,绩效工资标准绩效工资(个人绩效系数企业绩效系数)/2,方案二:
举例:
50001.2(个人)1.1(企业)2=5750,*,绩效系数确定,企业绩效系数的确定个人绩效系数的确定,1、营业额2、利润3、产量/产值,*,第七步激励问题:
局部与整体,工资收入部分比较,年度总收入部分比较,*,示例,横向发展,纵向发展,SAMPLE,*,整体收入规划,*,如有必要,套薪预算,*,主要内容,员工激励现状和挑战,激励性薪酬构成要素,2,激励性薪酬设计技巧,3,激励性薪酬疑难问题,4,*,问题一:
关键人才吸引的难题,对策:
薪酬特区,*,问题二:
职能部门的绩效工资,职能部门的绩效工资如何与业绩关联,对策:
整体规划按照目标分拆,*,问题三:
如何发年终奖金,年终奖发放的几个重要原则:
每年应有所创新适当分次发放加强激励沟通,游戏规则提前公示与绩效挂钩尽量满足差异化需求,*,如何发年终奖:
单项奖,销售冠军回款冠军最佳管理奖最佳管理进步奖最佳业务奖最佳业务进步奖最佳服务奖最佳服务进步奖,奖励彻底解决问题的行为奖励承担风险的人奖励善用创造力的人奖励实干家奖励多动脑筋的人奖励把事情简化的人奖励沉默而有效率的人奖励有质量的工作奖励忠诚者奖励团结合作,*,问题四:
特殊人员如何激励?
对策:
长短结合薪岗并行,*,问题五:
如何调薪,对策:
按照绩效进行,*,标准,*,谢谢聆听!
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