管理学课件--领导(1、2、3节).ppt
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管理学课件--领导(1、2、3节).ppt
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第四章领导,1领导的本质与内容2领导的权力基础3激励理论4领导理论5信息沟通6组织文化,1领导的本质与内容,一、领导的本质含义影响,领导者:
组织中有影响力的人,这个人有一定的追随者。
领导职能:
管理的一项职能,其核心表现在影响被领导者的行为,使其为实现组织目标而努力。
领导职能与其他三个职能的区别:
必须面对面与人打交道,充分体现管理的艺术性。
领导者与管理者,领导者管理者,理想状态下,所有管理者都应是领导者;领导者不一定是管理者,他不一定具有计划、组织、控制能力。
二、如何影响领导职能的具体内容,1、领导者权力的形成与运用;2、实施激励(从被领导者角度激励理论从领导者角度领导理论);3、建立有效沟通(实施领导职能的必要条件);4、建设组织文化(用价值观激发某些激励因素,使员工保持高昂的士气和良好的意愿),2领导的权力基础,一、权力的实质,影响力,使他人的态度和行为发生改变的潜在能力。
二、权力的来源,1)强制权力(依赖于惧怕)如降职、解雇、不喜欢的工作2)奖赏权力(有利的结果)如奖赏、晋升、有趣的工作3)法定权力(职权)4)专家权力(专长、特殊技能或知识)5)感召权力(拥有独特智谋或个人特质)6)参考权力(靠近权力核心),职位权力,个人权力,职权与权力对照,研发,职能,3激励理论,一、何为激励?
罗宾斯:
使员工具有通过高水平的努力实现组织目标的意愿,这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。
M=f(EfApPs),激励水平的衡量:
Ef:
行为的方向;Ap:
行为的幅度;Ps:
行为的持续性。
简单地说,激励是通过满足员工的需要来调动其工作积极性,使其为实现组织目标而努力。
二、人类行为基本模式,需要:
个体对某种必不可少的事物感到匮泛的心理状态。
按其产生的根源可分为先天性需要和社会性需要;按其是否可从工作本身获得满足可分为内在性需要和外在性需要。
激励可分为:
内在性激励和外在性激励。
动机:
在需要刺激下,推动人类行为的动力。
员工有哪些需要内容型激励理论;员工的需要如何产生特定的行为过程型激励理论;已有行为及其结果如何影响未来的行为行为修正型理论。
激励理论研究的内容:
、需要层次理论(美国心理学家马斯洛提出)基本论点
(1)人的需要是有层次的;
(2)人的行为由主导需要决定:
当低层次需要获得相对满足后,高层次需要成为驱动行为的主要动力;(3)如果希望激励某人,就需要了解此人目前所处的需要层次,然后着重满足这一层次或更高层次的需要。
三、内容型激励理论,高级需要,低级需要,马斯洛的需要层次理论,需要层次理论简单明了,得到普遍认可,但缺乏实证基础。
2、双因素论(激励保健理论)(美国心理学家赫茨伯格),
(2)激励因素可以带来工作满意的因素成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等。
对这些因素进行激励,才会增加员工的工作满意感。
(1)保健因素只能消除不满意的因素上级监督、公司政策、人际关系、工作条件、工资、工作保障等。
这些因素只能安抚员工,不能激励员工。
当它们充分改善时,人们就没有不满意感,但也不会感到满意。
考察员工对工作的满意度:
组织不能忽视保健因素,但更重要的是利用激励因素激发员工的工作热情。
3、X理论和Y理论(道格拉斯麦克雷戈)提出有关人性的两种截然不同的观点,
(1)X理论假设:
(1)一般人天性好逸恶劳,只要有可能,就会逃避工作。
(2)人生来就以自我为中心,漠视组织的要求。
(3)一般人缺乏进取心,逃避责任,甘愿听从指挥,安于现状,没有创造性。
(4)人们通常容易受骗,易受人煽动。
管理方式:
基于这种对人性的“性本恶”的判断,管理者对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。
(2)Y理论假设:
(1)一般人天生并非好逸恶劳,人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解。
(2)外来的控制与惩罚并非促使人们为实现组织目标而努力工作的惟一、最好的方法。
如果让人们参与制定自己的工作目标,则有利于实现自我指挥和控制。
(3)在适当的条件下,一般人是能主动承担责任的。
(4)大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力。
(5)在现代社会中,人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。
管理方式:
这两种人性假设究竟谁对谁错,很难得出简单的结论。
以人为中心的、宽容的、民主的管理方式。
5、三种需要理论(大卫麦克莱兰等人提出),个体在工作过程中的三种主要需要或动机
(1)成就需要:
达到标准、追求卓越、争取成功、渴望把事情做完美、独立工作。
(2)权力需要:
影响或控制他人且不受他人控制,喜欢承担责任,竞争,地位取向。
(3)归属需要:
建立友好亲密的人际关系的愿望,渴望友谊、合作、沟通、理解。
4、ERG理论(奥尔德弗),将人的需要分为:
生存(E)、关系(R)、成长(G),高成就需要者喜欢能独立负责,可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境,在这种环境下,他可以被高度激励;高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者;归属需要与权力需要和管理成功密切相关。
最优秀的管理者往往权力需要很高而归属需要很低;可以通过训练员工来激发他人的成就需要。
不同的需要与工作绩效间的关系:
6、几种人性假设,1)经济人假设,2)社会人假设,3)自我实现人假设:
4)复杂人假设,:
单纯追求经济利益、理性,:
除经济利益外还有归属、安全等需求,除经济利益、社会性利益外,还有自我实现需求,:
同一个人在不同情景下有不同的人性特征,权变思维,几种需要理论的比较:
需要层次论,成就需要,权力需要,双因素论,ERG理论,三种需要理论,需要层次与人性假设:
生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,“复杂人”(超Y理论),“经济人”(X理论)金钱激励,“自我实现人”(Y理论)满足成就感,“社会人”参与管理,人的需要是复杂、动态的,激励方式应因人、因事、因地而异。
1、期望理论(弗鲁姆),四、过程型激励理论,个人努力,个人目标,组织奖赏,个人绩效,期望理论关键在于弄清楚个人目标及三种联系努力与绩效之间的联系我必须付出多大努力以实现某一工作绩效水平?
绩效与奖赏的联系当我达到某一绩效水平后会得到什么奖赏?
奖赏与个人目标满足的联系这种奖赏对我有多大吸引力?
它是否有助于我实现自己的目标?
期望理论的公式表达:
期望理论在管理中的应用:
M=VE,激励(Motivation)对行为动机的激发力度;效价(Valence)个人对工作及其结果能给自己带来的满足程度的评价,即对工作目标有用性的主观估计;期望(Expectancy)个人对目标实现可能性的主观估计(取值范围:
01)。
1、确定适宜的目标;2、提高员工的期望值;3、增强工作绩效与所得报酬间的关联性;4、正确认识报酬在员工心中的效价。
研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
报酬是否公平?
(1)横向比较比较自己与别人,别人包括本组织中的其他人,以及别的组织中与自己能力相当的人。
(2)纵向比较将自己的现在和过去相比较。
比较时考虑的几个因素QA对自己所获报酬的感觉;IA对自己投入量的感觉;QB对别人所获报酬的感觉;IB对别人投入量的感觉。
2、公平理论(美国心理学家亚当斯),比较方法QA/IA=QB/IB觉得报酬公平;QA/IAQB/IB获得了较高的报酬或付出了较小的努力,但不会因此而增加努力;QA/IAQB/IB对组织的激励措施感到不公平、不满,消极怠工,辞职。
公平理论是出于人的主观判断、感受,但足以引起管理者的重视。
其中:
报酬精神的、物质的奖励,工作安排等;投入量个人所受教育、能力、努力程度、工作时间等。
真正的公平包括:
结果公平、程序公平。
五、行为修正型激励理论,1、强化理论(斯金纳),认为行为是其结果的函数。
通过强化物来刺激人的行为,可以提高该行为重复的可能性。
管理者可以通过强化他们认为有利的行为来影响员工的活动。
六、综合激励理论(波特劳勒模型),个人努力,个人目标,组织奖赏,个人绩效,能力,绩效评估标准,目标绩效评估系统,强化,主导需要,公平性比较,高成就需要,目标引导行为,七、关于激励员工的建议认清个体差异:
每个员工都是一个独特的不同于其他人的个体。
使人与职务相匹配:
大量研究表明将个体与职务进行合理匹配,能够起到激励员工的作用。
运用目标进行激励:
具有一定难度的具体的目标确保个体认为目标是可以达到的个别化奖励:
员工的需要不同,奖励措施起到的激励效果也不同,加薪、晋升、授权、参与目标的设定。
奖励与绩效挂钩:
奖励与绩效应当统一,绩效达到,必须给予相应的奖励,才能激励员工。
检查公平性系统:
应当让员工感到自己的付出与所得是对等的(建立公平透明的评价系统)。
不要忽视钱的因素。
八、当代若干激励实务,绩效工资。
又称为奖励工资,它实际上是激励的期望理论和强化理论的逻辑结果,因为增加工资是和工作行为挂钩的。
分红。
分红是员工和管理人员在特定的单位中,当单位绩效打破预先确定的绩效目标时,接受奖金的一项激励计划。
鼓励协调和团队工作。
员工持股计划(ESOPs)。
给予员工部分企业的股权,允许他们分享改进的利润绩效。
总奖金。
以绩效为基础的一次性现金支付计划。
单独的现金支付旨在提高激励的效价。
知识工资。
指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。
灵活的工作日程。
指取消对员工固定的五日上班,每日工作八小时工作制的限制。
修改的内容包括四日工作制、灵活的时间以及轮流工作等。
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