TQM基础知识.pptx
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TQM基础知识.pptx
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,产品的品质,成本的品质,纳期(量)品质,营业的品质,服务的品质,好的品质(商品),组织的所有成员,在组织的所有部门,在工作的所有阶段,采用QC的思路和思维方式,使用QC的方法,Quality:
提高质量,Cost:
降低成本,Delivery:
完成交期/生产率,Safety:
保证安全,Environmental:
保护环境,Morale:
提高士气,体制,方法,目的,TQM,可持续成长,品质重视,顾客指向,以客户为中心,PDCA循环,重点指向,基于事实的管理,过程管理,防止再发,预防措施,标准化,TQM10大思维方式,新产品開発管理,经营要素管理,日常管理,QC小组活動,TQM,的構造,机能管理,方針管理,人材培养,改善,維持,TQM,战略的方針管理,经营要素管理,日常管理,戦略的QC小组活動,对经营有贡献的活动,各种活动,TQM,ISO9000,ISO14000,VEVA,TPM,6,提高经营品质,JIT,等,融合,经营資源的选择和集中,的核心构造,方针管理,1.所谓方针管理是什么?
在企业组织中,作为达成经营目的一种手段,而制定的中长期的经营计划,或者是为系统的达成年度经营方针而进行的所有活动。
2.方针管理的推进方法方针管理中,切实的实施PDCA的循环是非常重要的。
P:
方针的制定(计划);D:
按计划行动(实行);C:
把握与计划之间的差异(检讨);A:
若未能达成目标,应该明确其原因,以便修正计划或方案,进行体系的改善(处理)。
以方针管理为主线,以QCD改善为工具,遵循PDCA原则。
以KPI指标管理为载体、以绩效评价为支撑,构建方针管理体系。
Step1:
将组织运营的必要功能全部提炼出来,Step2:
将功能整理成类似/关联内容的功能组,Step3:
按功能组确定功能的主管组织(部门),Step4:
为了发挥部门的功能确定具体的活动内容,Step5:
每个部门将担当的工作明文规定,Step6:
确定部门内工作的分担与担当,Step7:
整理并明文规定每个职位担负的工作内容,功能展开,确定公司的大致组织构成(部门构成),明确部门职责(业务分担),制定业务分担规定,确定部门内的职位,确定每个职位的担当业务、制定职务明细,步骤,关联事项,日常管理,日常管理,方针管理,大致能够满足现今的工作运营状态,并且希望今后也能持续保持这种状态。
(将此称为管理状态)象此类工作,现在已经了解到,只要通过某种工作方法,就能取得很好结果,因此将这种工作方法作为基本工作准则进行确实遵守。
(将此称为标准化),由于对现今所得的结果不满足,希望能够达到更高的水平,为此将工作方法调整更新。
方策的变更是必要的,目标和方策的相互对应是重要的。
在研讨新方策之时,如果不针对现状的不良之处进行适度指摘,从而采取对策的话,则新方策就不能发挥其作用。
小改善,大改善,现状维持的工作,打破现状的工作,方针管理项目,日常管理项目,以打破现状来提高水平改善的工作,缩小变异维持的工作,时间的经过,水准好,时间的经过,水准好,明示目标与方策,并追踪方策的实施状况。
以高阶主管所期待的适当水准作为维持管理的前提,包含改善活动。
此处也有PDCA循环。
方针管理与目标管理的相同处1.先订中长期目标,然后是年度目标。
2.年度目标之展开,是由总经理的目标从上面而下逐层展开。
3.在由上而下展开目标时,一定透过上下沟通来到达成目标订定之共识。
4.在订定中长期目标时,会预估内外部环境的变动趋势及对内部人力需求做规则。
5.在订定年度目标时,也会针对内外部环境进行分析与评估,并考虑前一年度的目标实施状况。
目标管理谈何去欠缺中心主题结果导向易导致各部门各自为政较为本位主义各部门各尽所能有时会伤害中长期利益,方针管理谈何去何从为TQM之营运中心结果与过程的重视发挥团体精神公司共识的建立重视PDCA之运转重视中长期目标与短期目标结合,方针与目标管理的区别,方针管理,对分担业务的标准整备,日常管理,经营方针作为重点实施项目的改善活动,针对重要问题重点指向,(改善活动),(慢性)问题,标准化,QC小组活动程序,问题解决型,课题达成型,流程图的符号,开始和结束,活动说明,决策或判断,过程流程的流向,决定目标,决定目标达成的方策,进行培训,工作的实施,(计划),(实行),确认实施状态、结果,处置,(确认),(处置),QCC基本思路:
设定目标/标准,调查/分析原因,解决问题,标准化及推广。
管理者改进基本思路:
承接方针目标,调查/分析现状,找到关键问题点,处理问题,总结及下一个PDCA循环。
合理化建议基本思路:
自身工作相关,自己提出,自己解决,标准化及推广。
P/SDCASstandard,标准;Pplan,计划;Ddo,行动;Ccheck,检查;Aadvance,改进。
5Wwhy、who、what、where、when.2Hhow、howmuch.,SWOT分析Sstrength,优势;Wweakness,弱势;Oopportunity,机会;Tthreat,威胁。
Q7-因果图要点:
1确定原因时应通过大家集思广益,充分发扬民主,做到“重要的因素不要遗漏,不重要的因素不要绘制”。
同时,确定原因应尽可能具体,否则对解决问题用处不大。
2有多少质量特性,就要绘制多少张因果图。
比如,同一批产品的长度和重量都存在问题,必须用两张因果图分别分析长度波动的原因和重量波动的原因。
若许多因素只用一张因果图来分析,势必使因果图大而复杂,无法管理,问题解决起来也很困难,无法对症下药。
3如果分析出的原因不能采取措施,说明问题还没有得到解决。
要想改进有效果,原因必须要细分,直至能采取措施为止。
局限性:
1.由于空间限制,图上的文字不得不尽量简化,无法表达复杂的意思;2.当列举到第三层原因且每层原因的数目不超过4个时,制作一个整齐美观的图形已经十分困难了;3.手工作图或利用Office软件绘图功能制作这种图形的效率很低,而且很难应付增加或减少原因的场合;4.从上面过程可以看出,步骤1是最关键的一步。
实际上,在这一步完成的时候,我们已经找到了问题的答案,或者说这个问题已近解决了。
绘制一张直观的因果图似乎并没有多大意义。
*Q7-层别法人、机、料、法、环、测,Q7-散布图相关系数计算:
如果n个点基本在一条直线附近,但又不完全在一条直线上,则可以用相关系数r来表示它们之间的线性相关程度。
r=Lxy/(Lxx*Lyy)1/2其中,Lxy=(xi-Ax)*(yi-Ay)Lxx=(xi-Ax)2Lyy=(yi-Ay)2Ax:
xi的平均值,Ay:
yi的平均值一元回归议程:
设一元线性回归方程的表达式为:
Y=a+bx可以证明,式中的a和b可以通过下式求出:
b=Lxy/Lxx,a=Ay-b*Ax,Q7-排列图(柏拉图)注意点:
1.分类方法不同,得到的排列图不同。
通过不同的角度观察问题,把握问题的实质,需要用不同的分类方法进行分类,以确定“关键的少数”,这也是排列图分析方法的目的。
2.如果“其它”项所占的百分比很大,则分类是不够理想的。
如果出现这种情况,是因为调查的项目分类不当,把许多项目归在了一起,这时应考虑采用另外的分类方法。
Q7-检查表检查表分类:
1.检查质量分布状态的表格;2.不合格项目检查表;3.可交付成果缺陷部位检查表;4.质量检查评定用的表格;5.影响可交付成果质量的主要原因调查表。
Q7-直方图直方图分类:
1.标准型;2.锯齿型分组过多、测量方法有误、读数有误;3.偏峰型当下限(或上限)受到公差等因素限制时,由于心理因素往往出现这种形状;4.陡壁型当工序能力不足,为找出符合要求的产品经过全数检查,或过程中存在自动反馈调整时,常出现这种形状;5.平顶型当几种平均值不同的分布混在一起,或过程中某种要素缓慢劣化;6.双峰型当有两种不同的平均值相差大的分布混在一起;7.孤岛型出现这种情况是夹杂了其他分布的少量数据,比如工序异常、测量错误或混有另一个分布的少量数据。
:
均值(正态分布的中心)2:
方差(0):
标准差,Q7-控制图,1、双侧公差,分布均值与公差中心M重合。
Cp=(上限-下限)/6=(Tu-Tl)/62、双侧公差,分布均值与公差中心M不重合。
Cpk=(1-k)*(Tu-Tl)/6;K=|0.5*(Tu+Tl)-)|/0.5T3、单侧公差只有下限(如日光灯的寿命):
Cp=(-Tl)/3只有上限(如机械产品的形位公差):
Cp=(Tu-)/3,N7-介绍,Q7与N7之间相关性,Q7与N7之间的区别,正交试验某产品的产量和2个因素(因子)有关:
压力(A),温度(B)。
每个因子考虑2个水平(分别记为1和2)。
关键:
试验次数2因子2水平:
22=4试验方案:
A1B1,A1B2,A2B1,A2B23因子2水平:
23=8试验方案:
A(1,2)*B(1,2)*C(1,2)10因子2水平:
210=102410因子3水平:
310=59,049问题:
(1)试验次数尽可能少;
(2)试验结果具有最大的代表性。
正交表的特点:
1、每列中每个数字重复次数相同。
(每列3个数字1/2/3,每个出现3次)2、将任意两列的同行数字看成一个数对的话,那么一切可能数对的出现次数相同。
各向分布均匀,5SSEIRI整理清理区分,清理物品;明确判断要与不要,不要的坚决丢弃。
SEITON整顿标识定位;定义:
用的东西定位巧妙摆放,明确标识(颜色区分);口诀:
科学布局、存取便捷;目的:
不浪费“寻找时间”,用具及库存清楚明了,及时发现异常。
整顿的“3定原则”:
定点、定容、定量。
整顿的“3要素”:
标识、方法、场所。
SEISU清扫量化干净1.准备工作:
安全教育、设施基本常识培训、资材准备、划分责任区。
2.清扫一切垃圾、灰尘、脏污:
自己动手而非清洁工、清除陈年老灰、不留死角(地板墙壁天花板灯罩)。
3.清扫点检设施、用具。
4.修理、平整、校准在清扫中发现的问题点。
5.查明污垢的发生源(跑冒滴漏)、从根本上解决问题(源流管理)。
6.制定相关清扫基准。
SEIKETSU清洁规则规矩清洁就是预防,保证和维持以上3个S的成果。
SHITSUKE素养约束教育训练语义:
表现出应有的礼仪及态度端庄。
5S的定义:
遵守规定的事项,并养成习惯。
5W1H,IE=Rationalization,Optimization合理化,最妥善的方法ImprovingConstantly持续不断的改善Through经由Solvingproblems解决问题EliminatingWaste消除浪费Accurate要准确Doable可行的Better更好Cheaper更省钱Easier更容易Faster更快,IE现场改善原则改善与管理。
过程与结果。
遵循循环循环。
把质量放在第一位。
用数据说话。
下一流程就是顾客。
五五法十大法则,IE七大手法小结,
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